«Нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию»: Сергей Галицкий о создании и продаже «Магнита»
Главное из разговора The Bell с основателем и бывшими топ-менеджерами сети магазинов «Магнит» — об истории развития сети и причинах, по которым Галицкий продал свою долю ВТБ.
О создании «Магнита»
В 1994 году Сергей Галицкий вместе с партнерами взял кредит на создание компании «Трансазия», которая занималась парфюмерно-косметическим бизнесом. Благодаря быстрому росту в 1995 году «Трансазии» удалось получить право на эксклюзивные поставки продукции Procter & Gamble на юге России, но P&G выставила условие — создать отдельную компанию для продажи товаров её брендов. Так появилось новое юрлицо — «Тандер», которое затем станет «Магнитом».
В 1997 году партнеры разделили бизнес, Галицкий решил взять «Тандер» и развивать его.
«Тандер» был гораздо более сложным бизнесом. Сергей выбрал компанию, которую нужно было развивать.
Второй человек в «Магните» — Владимир Гордейчук, пришел в 1996 году, начинал водителем и вырос до исполнительного директора.
Сергей быстро принимал решения. Мне не было 25, он приехал на встречу с менеджерами в наш филиал, мы поговорили и он сказал: «у мальчика умненькие глазки, давайте его двигать». Ему достаточно несколькими словами обменяться, чтобы понять, стоит с человеком работать или нет».
Галицкий в «Тандере» отвечал за идеи, а Гордейчук — за их реализацию.
Владимир Гордейчук — как бультерьер по характеру: если ему поставить задачу, то он ее не отпустит, пока не перегрызет, не решит. У него была бешеная работоспособность, мог работать семь дней в неделю, даже когда это было не нужно.
Он мог до 11 вечера быть на работе, потом в 4 утра встать и начать читать Гегеля или Ницше, потом вернуться в офис и в 9 собрать совещание с обсуждением. Пытался систематизировать вещи с точки зрения философского подхода, найти для бизнес-процессов какую-то теоретическую базу.
Управление «Магнитом» и развитие в федеральную сеть
С управленческой точки зрения «Магнит» был похож на армейскую структуру, пишет The Bell. Все решения принимались руководством, но менеджеры всегда могли спокойно зайти к Галицкому.
«Голова» решала все, вплоть до того, какой ценник будет висеть на товаре в каждом конкретном магазине. Если Галицкий поддерживал какой-то проект, внутри ему автоматически давался зеленый свет, это помогало обходиться без лишней бюрократии и делать все очень быстро.
«Магнит» был с самого начала предпринимательской компанией. Формирование идей и конкурентных преимуществ – это было больше за мной, структурирование и реализация — больше за менеджментом.
Это было удивительное время, ложишься спать только для того, чтобы быстрее наступило утро. Ни разу за 24 года утром в выходные я не завтракал дома, — говорит Галицкий. — Не знаю, как жена меня терпела: я вставал, уезжал в офис, приезжал поздно вечером. Такая была работа — и это мне очень нравилось.
К 2005 году «Магнит» стал крупнейшим по числу магазинов в России. Компания приходила в новый город, находила помещение в 300-400 кв.м, вешала дешевую вывеску, закрывала окна и стены сайдингом и магазин начинал работать — по скорости никто с ними не мог сравниться», считает экс-гендиректор «Дикси» и глава розничной ассоциации АКОРТ Илья Якубсон, в 2005 году — совладелец региональной сети супермаркетов в Орловской области.
«Мне все равно, где будет заработан рубль», — заявлял тогда Галицкий.
«Магнит» первым открыла собственные распределительные центры с автопарками грузовиков, снижала цены поставщиков за счет объема покупок и построила информационную систему управления сетью магазинов. Она позволяла автоматически формировать заказы на продукты в распределительные центры и автономно управлять работой всей сетью, пишет The Bell.
Мы создавали отличные технологии. В 10 часов закрывается магазин, за два часа со всех точек страны вся информация сбрасывается на центральный сервер, а дальше роботы формируют автозаказы в магазины в зависимости от климатических условий, времени года, дня недели и часового пояса.
Выход на биржу
Вместо того, чтобы брать деньги у банков, «Магнит» в 2006 году вышла на биржу.
Представьте, начало 2000-х, ты приезжаешь в Москву в дешевом костюме с южнорусским выговором и приходишь в небольшой, казалось бы, банк — а там у начальника отдела часы за $15 тысяч, жизнь удалась и смотрит он на тебя как… как помните про свиное рыло и калашный ряд? Было немного людей, которые в тот момент в нас поверили и были готовы с нами работать.
Галицкий не брал кредиты, чтобы не иметь большого долга и проблем при низкой EBITDA.
Мне всегда было некомфортно иметь большой долг: EBITDA чуть падает — и ты сразу имеешь проблемы с банками. Если «Пятерочке» теоретически при необходимости могли помочь акционеры, то у нас такой возможности не было, приходилось быть очень аккуратным с долгом. Мы всегда старались держать ковенанты [долг/EBITDA] не больше 1,5».
За период с 2006 по 2009 года «Магнит» привлек $1,2 млрд на рынке, дважды выпуская дополнительные акции. По информации источников The Bell, инвесторы верили Галицкому: «он мог на них кричать, стучать кулаком по столу, ни во что не ставить их мнение, но компания росла быстрее всех на рынке».
К 2014 году «Магнит» подорожал в 15 раз, стал стоить $30 млрд, а в 2012 году опередил по рыночной стоимости второго в мире ритейлера — Сarrefour. Галицкий писал, что «инвесторы сошли с ума», а аналитики спорили, насколько корректно компания оценена на рынке. Сам Галицкий ездил на встречи с инвесторами неохотно и называл поездки «худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни», рассказал сотрудник фонда, инвестирующего в «Магнит».
Например, инвесторы считали, что запуск новой сети «Магнит Косметик» неправильный. Но Галицкий ответил: «Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу». В результате «Косметик» запустился и стал самым быстрорастущим подразделением компании.
Конкуренция с X5
В 2000-х годах одним из основных стимулов к развитию «Магнита» было соперничество с «Пятёрочкой», позже ставшей X5.
Пока впереди была ясная цель — вырвать лидерство, все получалось: весь менеджмент работал почти без выходных, каждый должен был в любое время быть на связи, но это никого не напрягало.
«Мы 15 лет гнались за ними. Мы знали, что погоня будет долгой, но мы слишком злые, чтобы отцепиться», — говорил Галицкий в 2014 году в интервью Ксении Собчак.
В 2011 году из X5 Retail Group ушёл гендиректор Лев Хасис, после чего развитие сети замедлилось. В 2013 году «Магнит» опередила X5 и стала крупнейшей розничной сетью как по числу магазинов, так и по выручке. В разговоре с The Bell Галицкий сказал, что первое место для него не было главной целью.
У нас с «Пятерочкой» всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA, а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?
Что происходило в «Пятерочке» в 2011-2012 году, это, наверно, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше. Возьмем центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И когда в 2011-2012 году у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятерочка» все восстановила.
Передача «Магнита» менеджерам
Галицкий постепенно терял интерес к «Магниту»: в 2008 году предприниматель основал футбольный клуб «Краснодар» и активно его развивал. В 2011 году команда вышла в премьер-лигу, а в 2014 году попала в Еврокубок. В том же году Галицкий начал строить в Краснодаре стадион стоимостью 20 млрд рублей. Всего за 10 лет Галицкий потратил на «Краснодар» $400 млн, а на футбольную академию «Краснодара» — $90 млн.
По словам представителя одного из инвестфондов, в 2014 году Галицкий на встрече говорил больше о «Краснодаре», чем о бизнесе, из-за чего инвестор задумался о продаже акций «Магнита» и позже продал их. Галицкий и сам признавался, что футбольный клуб занимает много времени
Двумя вещами одновременно невозможно заниматься, и бизнес точно страдает от того, что я занимаюсь футболом.
Когда мы стали первыми, я подумал, что я больше могу доверять менеджерам и меньше принимать решения сам, уделять больше внимания футболу.
В 2013 году Галицкий считал, что передавать правление менеджерам нельзя. Предприниматель делегировал часть обязанностей подчиненным, но сейчас, по мнению The Bell, сожалеет об этом.
Когда, как мне казалось, менеджеры принимали неправильные решения, я говорил: подождите, надо давать людям учиться и право совершать ошибки. Так было нужно: вам это чувство в Москве не знакомо, энергетика столицы. Ментальность провинциального человека иногда не позволяет мечтать о том, чтобы становиться первым. Для того, чтобы этого комплекса не было, я старался дать больше позитива менеджменту, расхваливал, говорил, что они очень сильные — возможно, чересчур.
Галицкому приходилось лично разбираться с инвесторами и решать проблемы внутри компании:
После того, как у «Магнита» как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, «всех надо дрючить самому».
Галицкий нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти.
В 2016 году из «Магнита» ушёл Гордейчук, у которого начались проблемы в семье, а Галицкий не мог найти преемника. Он не хотел брать менеджера с рынка, так как внутри компании «была своя субкультура».
Звать менеджера со стороны в такую предпринимательскую компанию — это, по моему, было бы как прийти в казино и отдать кому-то свои деньги, чтобы играл на них кто-то другой. У нас была своя субкультура, мы почти не приглашали менеджеров со стороны — это, наверное, было ошибкой. Когда компания дорастает до определенного уровня, управлять огромными объемами могут только люди, которые к этому предрасположены, и они не всегда из твоей компании.
В результате после ухода Гордейчука управление «Магнитом» было разделено по направлениям развития между несколькими менеджерами. По информации The Bell, между ними началась аппаратная борьба.
Когда я приходил в «Магнит», компания торговала на копейки и за копеечные зарплаты. Мы занимались этим, потому что нам было весело, мы росли вместе с компанией, нам все время приходилось что-то изобретать, чтобы выжить.
А в 2010-х люди приходили уже в серьезную компанию на серьезные должности и зарплаты. И боролись они уже скорее за то, у кого больше в компании будет влияния, кто куда своих людей поставит.
Наверно, мы стали более сытыми, и где-то амбиции отдельных менеджеров стали важнее, чем результат. Каждый из них хотел все большего самовыражения — они же действительно были сильными. И здесь мне, наверно, стоило действовать пожестче.
Возвращение X5
В 2013 году X5 возглавила Ольга Наумова — бывший топ-менеджер «Северстали» и НЛМК. Она потратила на редизайн магазинов 38 млрд рублей за пять лет и добавила в ассортимент свежие продукты, которые, по мнению ритейлеров, считались неокупаемыми. «Магнит» на ребрендинг тратить деньги не планировал.
«Пятерочка» стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве, — говорит Галицкий — Последние пару лет у них были выше темпы роста.
Но когда я уходил, это меня не расстраивало: наш фокус всегда был на EBITDA и самой высокой прибыльности. Наверно, есть разные предприниматели — для одних важна прибыль, для других рост. Для меня была важна прибыль, чтобы стабильно планировать будущее.
В 2016 году рост выручки «Магнита» упал с 20-30% до 12,7%, а летом 2016 до 6,4%. «За полгода до конца 2017 года «Магнит» подешевел вдвое и стоил меньше 500 млрд рублей», пишет The Bell.
Три причины продажи «Магнита»
Летом 2017 года Галицкий вернулся к работе и управлению, но спустя полгода продал свою долю ВТБ. По мнению собеседников издания, ВТБ много размещали акции «Магнита» и это была одна из немногих компаний, которой доверял Галицкий, и с ними можно было быстро оформить сделку.
Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели.
Постоянное психологическое напряжение
Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию. Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. Семь утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось.
Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее.
«Очень большая персонификация компании со мной. 6 тысяч автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту.
Ты не можешь полностью отвечать за 300 тысяч своих работников. Это очень сильное давление. Если ты с ним справляешься в 35-40 лет, то в 50 это уже очень тяжело.
Возраст
Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость. Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной.
Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35-40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был.
Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть.
Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги. Потому что я всегда брал ответственность за то, что я делал.
Госрегулирование
Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний. Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути и это не моя сильная сторона.
Дальнейшие планы Галицкого
От продажи 29,1% акций «Магнита» предприниматель получил 138 млрд рублей. Он больше не планирует заниматься бизнесом, а тратить деньги будет в Краснодаре — рядом со стадионом будет построен парк с 2,5 тысячами итальянских и немецких деревьев.
Если я добился успеха в этом городе и с этими людьми, я сам ответственно должен истратить эти деньги, и для этого тоже требуется немалая часть жизни. Иначе нет никакого смысла в их зарабатывании. Если оглянуться назад, то мы с командой добились того, о чем даже никогда не мечтали, и я горжусь той компанией, которую я построил. Триллион оборота и 100 млрд EBITDA — это красивые цифры. Надеюсь, наш пример будет вдохновлять новое поколение заниматься бизнесом.
Вот за этого нашего миллиардера ни разу не стыдно.
Комментарий недоступен
Аргументы будут, или как обычно - с потолка?
Т.е. то что человек за 24 года ни разу не позавтракал с семьей дома, это не может быть причиной? Эту причину можно озаучить только за 30 мин до смерти, как Джобс?
Имеешь опыт?
Сгорел гений.
Стратегически Миша был прав, когда сказал мол "посмотрим, сейчас он тянет, но вечно один не сможет, в долгосрочную профессиональный менеджмент должен вывезти в этой гонке". Так и оказалось, Галицкий стал причиной успеха компании, и его же гений стал преградой для нового витка развития Магнита. Киношная история вообще. Особенно интересно именно столкновение стратегий Магнита и Х5.
Тоже смотрел это интервью и Тинькова! Несколько раз!