Что делать, если ваш руководитель чайка-менеджер

Думаю, большинство из тех, кто прочитал название статьи, сразу же подумали: «Да не работать просто с мудаком, и всего делов-то». Но как быть, если вы не можете или не хотите увольняться, по крайней мере, прямо сейчас, а нервы не казенные, можно ли что-то предпринять? Подобная проблема может возникнуть у любого человека в найме - и у рядового специалиста, и у топ-менеджера.

Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент - это стиль управления, при котором менеджер, внезапно «налетев», поднимает много шума, а затем так же внезапно «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие. Проще говоря, если убрать оценочные суждения и эмоции, то чайка-менеджмент - это когда руководитель регулярно вмешивается в ход работы над поставленными им же ранее задачами. Чайка-менеджмент часто путают с микроменеджментом. Микроменеджмент - это постановка простых коротких задач, превращающая сотрудников в биороботов. Метод хорошо подходит для работы с низкоквалифицированным и низкомотивированным персоналом, а также в критических ситуациях, требующих быстрых решений. То есть микроменеджмент предполагает, что руководитель делегирует полномочия, хотя и в очень ограниченном объеме, в отличие от чайка-менеджмента, который является ярким примером нарушения принципов делегирования.

Почему руководитель может себя так вести? У этого есть культурные и исторические причины. Если верить Акунину и Прохорову, то после татаро-монгольского ига в России распространилась авторитарная система единоначалия, в противовес европейским принципам вассалитета: «вассал моего вассала не мой вассал», которые и легли в основу местного самоуправления, а затем переросли в правила делегирования в офисе. Но нас интересуют не все руководители в России разом, а конкретный Иван Иваныч, который может быть умный мужик, читал умные книги по менеджменту, но все равно занимается такой вот херней.

Главный повод заниматься чайка-менеджментом - это отсутствие доверия к подчиненным. Если руководитель не доверяет своим подчиненным, он не будет делегировать. Ему «приходится» не просто мониторить, а постоянно вмешиваться в ход выполняемых задач, так как без него они выполнены быть не могут (с его точки зрения). Задача подчиненного между такими корректировками делать так, как ему показали. Таким образом, например, задача сдать проект в срок с определенным бюджетом подменяется задачей быть похожим на руководителя, действовать как его тень. Даже если результат не достигнут, но ты показал, что был хорошей тенью, - ты молодец. Любого ответственного сотрудника это ставит перед неразрешимой дилеммой: быть профессионалом и решать проблемы бизнеса или быть хорошим подчиненным и не портить отношения с руководством. Вызываемый диссонанс создает невроз у подчиненного, который принято называть «выгоранием».

Итак, наша задача - добиться доверия руководителя. Люди доверяют тому, что понимают, следовательно, нужно стать для него более прозрачным, более понятным. Наоборот, непрозрачность в работе подчиненного начальник может трактовать как безответственность (что он там делает?! опять херней, поди, занимается), а чайка-менеджмент для него - это своеобразный способ держать ситуацию под контролем.

Самое простое решение проблемы - это предварительное планирование своей работы. Планирование позволяет продемонстрировать ход мысли, а следовательно, способствует росту доверия начальника. Дело в том, что чайка-менеджер критикует работу, когда она уже в процессе, и он уже знает и видит то, что было неизвестно и не видно до начала работы. Как бы ты из прошлого против начальника из настоящего - это игра в одни ворота, специально он это делает или нет, но позиция у «чайки» всегда выигрышная в таком заочном споре. Поэтому предварительное планирование с последующим утверждением плана - хорошая идея для уменьшения возможности для начальника прийти уже во время исполнения задачи и сказать, что все делается не так (мы же заранее решили, что я буду действовать именно так).

«Иван Иваныч, задачу понял, планирую делать так-то и так-то». Если пока не знаешь, как делать, возьми время на подумать. Составление плана для большой задачи - это тоже задача, она тоже требует время.

Вторая вещь, на которую можно попытаться воздействовать, - это точки контроля: чайка-менеджер прилетает в любой произвольный момент, мешая работе, не понимая, что ломает и свои, и чужие планы на день. Сам по себе случайный, выборочный контроль - это не хорошо и не плохо, это один из методов управления. Но «чайка» только его и использует. Попробуй неявно навязать регулярный контроль для себя же самого. «Иван Иваныч, вот так я планирую действовать, первый промежуточной результат будет готов в пятницу. Я сам подойду к вам и покажу его, чтобы мы могли внести корректировки в план». Если Иван Иваныч будет настаивать, что нужно что-то показать не в пятницу, а в среду, ок, соглашайся, но реши, что именно ты покажешь в среду, не соглашайся на то, что показать точно не сможешь, не подписывайся под невыполнимым. Если же Иван Иваныч по старой привычке придет во вторник с вопросом «ну че?», ты с полным основанием можешь сухо ответить, что все идет по плану и ты придешь для контроля в среду, как и планировали до этого. Думаю, лишним будет говорить, что это обещание нужно обязательно выполнить, собственно поэтому мы отказывались брать на себя невыполнимые обещания, поэтому мы занимались предварительным планированием своей работы.

Типичная задача чайка-менеджера звучит как-то так: дети хотят молока, иди подои корову. И не понятно, а если можно решить проблему «дети хотят молока» вообще без коровы, а сходив в магазин? А если корова старая и ее дойка не позволит напоить детей или молока всем не хватит, как быть? Поэтому третья вещь, о которой стоит подумать: а за что конкретно ты берешь на себя ответственность?

Любая хорошая задача описывает либо что должно получиться в итоге, либо как достичь итога. Но что-то одно. Плохая задача - это задача, которая говорит и что, и как одновременно. Если менеджер сам до конца не знает, что должно быть в итоге, он пытается пробелы забить советами как делать. Если менеджер расписывает план достижения цели, но знания деталей не хватает, он добавляет рассказов, о том, что будет в итоге. В обоих случаях задача превращается в ребус.

Если вам поставили задачу, которая сразу включает и цель, и алгоритм, то стоит предположить, что дело не в том, что ваш руководитель профнепригоден, а просто возникло недопонимание, поэтому нужно уточнить. «Иван Иваныч, я правильно понимаю, что моя цель - напоить детей молоком? Ок, если так, мне нужно время на изучение вариантов, где и за сколько можно достать молоко. Вариант с использованием нашей коровы тоже изучу. Обязуюсь сделать это не позднее Х. Расскажу о выбранном мной способе достать молоко и том, почему именно такой способ я выбрал». Допустим, он отвечает, что способ очевиден, нужно именно доить и именно нашу корову. Это значит, что риск того, что корова умерла, что на всех ее молока не хватит, - остается за начальником, твоя же задача состоит исключительно в правильном выполнении процедуры дойки. Впрочем, такой подход не означает, что с этого момента тебе плевать на результат. Это означает, что за результат отвечает руководитель, а не ты. «Иван Иваныч, приступаю к дойке прямо сейчас, если пойму, что ваш план не сработает, молока не хватает на всех, сразу сообщу».

Отдельная история, если начальник ставит перед тобой задачу, которую ты не знаешь как делать, или у тебя нет ресурсов или экспертизы, чтобы ее сделать. Если поставили задачу, в выполнении которой ты не уверен, то будучи профессионалом, ты обязан об этом доложить. Для профессионала достижение результата - это закономерный результат, а не везение. Начальник просит запустить ракету на Марс завтра. Возможно у него ошибочные представления о твоих ресурсах, знаниях. Об этом стоит сообщить сразу.

Любой подчиненный, получая задачу, имеет право задать вопрос «как?». Прям так и сказать: «Иван Иваныч, я не знаю, как достичь результата, который ты хочешь. Что я должен сделать?»

Возможные реакции руководителя на этот вопрос:

1. Ответить на вопрос как. Делаешь это, потом вот это и это. Все просто. Теперь за результат отвечает сам руководитель, алгоритм-то его. А подчиненный отвечает за точность выполнения алгоритма.

2. Признать, что он тоже не знает как, снять задачу с подчиненного и найти того, кто знает.

3. Признать, что алгоритм действительно не очевиден. Временно снять задачу и дать задачу-исследование, в рамках которой подчиненный должен найти/выработать алгоритм и узнать-таки как.

4. Удивиться, что подчиненный не знает как, ведь он считал, что назначил на должность человека, который знает. Признать свою кадровую ошибку. Снять задачу. Отдать другому исполнителю. Исправить свою кадровую ошибку.

Дело в том, что делегировать можно полномочия или ресурсы. Ответственность передать вообще нельзя, сотрудник может только сам ее взять, менеджеру остается убедиться, что это произошло, и принять меры, если нет. Поэтому, если ты не готов отвечать за выполнение задания, которое сформулировал начальник, - не бери ответственность. Прям так и скажи это начальнику, что не готов работать над этой задачей. Это может звучать жестко, но зато прозрачно и профессионально. Для этого, конечно, нужно обладать определенным уровнем внутренней свободы и понимания своих собственных целей. Умение четко отделять задачи, за которые ты можешь отвечать, от тех, за которые не можешь, - это вообще один из самых явных признаков профессионала, который на подкорке вызывает уважение у любого руководителя, а следовательно, хотя бы в теории позволяет сломать фрейм «начальник - воспитатель и подчиненные - ленивые дети», который собственно и лежит в основе чайка-менеджмента.

Регулярно пишу в Telegram-канал Токсичный манагер про управление и все, что с ним связано. Заходите.