От 500 тысяч до 2,5 млн рублей в месяц: как изменилось маркетинговое бюро из Хабаровска в 2022 году

Привет! Я — Данила Коростелев — CEO маркетингового бюро «оура». Мы создаем и реализуем маркетинговые стратегии в Хабаровске. С позиции руководителя регионального бюро рассказываю, как наша команда пережила 2022, и в итоге выросла в два раза.

Начнем с декабря 2021, когда мы подписали проект комплексного маркетинга для федеральной сети слуховых аппаратов. Этот проект стал самым крупным. Тогда я даже задался вопросом — как нам, небольшой региональной команде, достигать подобного результата постоянно?

Январь стал ожидаемо провальным, но ФОТ радовал. Мы приблизились к цифрам декабря, хотя тогда казалось, что это будет сложно. Начало года вышло многообещающим — мы вышли на проекты другого уровня, другого среднего чека. Если раньше средняя стоимость проекта была 50к, то сейчас 80к. В процентах это очень хороший прирост.

После начала СВО я увидел переживания коллег из «высшей лиги», у которых в портфеле западные бренды, уходящие из страны пачками. У нас — хабаровский бизнес, для которого по большому счету ничего не поменялось. Остались люди, остались деньги, осталась и наша работа. Но из-за всеобщей истерии заморозились два наших проекта, а остальные сократили бюджеты — владельцы бизнесов просто не знали, как вести себя в этой ситуации.

Я смотрю на этот график и вижу, как 2022 год показывает нам «фак» <span>и посылает все наши планы по развитию. </span>

Из постоянных издержек у нас— офис за 30к и сервисы за 5к. Модель оплаты у нас почасовая. И для клиентов и для команды. Это нас спасло.

Еще на самом старте я принял решение работать по человеко-часам — без «пакетов» для клиентов и «окладов» для команды. Мне казалось, что так честнее всего, ведь мы зарабатываем столько, сколько работаем. Чтобы сохранить зарплаты на нужном уровне, нам пришлось отказаться от ребят, которые работали на полставки и были несильно загружены. Вместо двух part-time сотрудников оставили одного full-time, чтобы не дробить деньги. Утрамбовали «работу» в людей.

Когда загрузка сотрудников по 160 часов в месяц, то по факту сдельная зарплата похожа на оклад. Когда случаются «кризисы» и мы продаем меньше часов, то зарплатный фонд пропорционально снижается. Это помогло избежать кассового разрыва и выжить.

При такой системе вся команда понимает, как формируется зарплата. Нет неприятных сюрпризов.

Такое ценообразование помогает ребятам прогнозировать размер своей зарплаты, они четко знают, как она падает и растет. В кризис — получат меньше, в обычный день — больше.

Когда начались массовые увольнения на фоне СВО в компаниях с окладными системами эти решения принимались на уровне топ-менеджмента: «сократим тебя, тебя и тебя». Логика этих решений не всегда ясна и прозрачна.

Благодаря системе человеко-часов команда всегда в курсе того, сколько часов работы мы продали. Если продали 200 часов вместо 1000, то и зарплатные ожидания ниже. Руководителю это позволяет, во-первых, не обманывать команду, во-вторых, пользоваться человеко-часами как инструментом планирования дохода и рабочего времени.

Когда людям понятно, как строится их заработная плата, легче переживать кризисы и на уровне бизнеса, и на уровне каждого отдельного члена команды. Легче сохранить коллектив, пережить сложности, не уйти в убыток и выжить.

Доходы агентства упали до январских показателей. Мы поняли, что инструменты, которые продаем, не работают. Мы были больше диджитал: смм, трафик, сайты на тильде. При этом у наших клиентов всё не так плохо, как говорят по новостям. Складывалось ощущение, будто деньги на рынке есть, но мы не можем их освоить, потому что просто не знаем, как их использовать.

К нам все так же приходили клиенты с задачей — увеличить доход (ну как обычно). К нам пришло осознание, что для наших клиентов мы полноценные маркетологи, просто у некоторых онлайн был всем маркетингом. Тогда нам пришлось искать новые инструменты. И в итоге мы научились работать в офлайне, освоили наружную рекламу, рекламу в лифтах, стали создавать мероприятия, и даже погружались в скрипты продаж, если это было нужно.

Учились на ходу. Половина ребят «переобувались в воздухе».

Я невероятно стрессанула, когда таргет в социальной сети с картинками перестал существовать для нас. Пришлось с нуля вникать в специфику работы таргетом в VK. У меня были знания интерфейсов и настроек, но эффект от старых рабочих стратегий был диаметрально противоположным. Конечно, упала зарплата. Клиенты уходили, так как они не понимали, какую отдачу получат от таргета в VK. Честно, это был самый большой стресс в моей жизни.
Вроде «умерла» лишь одна площадка, а мне казалось, будто я ничего больше не умею. Было ощущение, что вся моя экспертность держалась на знании алгоритмов одной соцсети. Это было больно осознавать.
Я начала пробовать себя в других задачах — брала все, что прилетало от других проджект-менеджеров, чтобы вытащить себя из этой «профессиональной депрессии». Это сработало. Я быстро поднабрала компетенций, потому что поняла, как делаются почти все задачи внутри проектов.
Я всегда хотела вырасти в руководителя, но не думала, что это будет так болезненно. У меня были амбиции, я не боялась ответственности, поэтому все получилось. Это был и большой стресс, и долгожданный рост. Когда пришел новый проект, я предложила свою кандидатуру в помощники проджект-менеджеру, которая на тот момент вела три проекта. С первым проектом я хоть и облажалась, но усвоив все ошибки, стала только лучше. Наконец-то довольна и уровнем зарплаты, и деятельностью

Мы перестроили формат работы в марте-апреле, пока уменьшались объемы и появлялось время на переосмысление процессов.

В мае и июне доходы оставались одинаковыми, но уже к июлю мы побили рекорд декабря 2021 года, потому что прошла истерия и вернулись бюджеты, а инструментов у нас стало больше и предложить клиентам мы могли больше.

Раньше у нас был фокус на диджитал-коммуникациях — теперь мы стали командой маркетологов и выбрали стратегию фокуса не на инструментах, а на результате. Например, не побежали в таргетинг в VK, а подумали о том, какие еще есть инструменты, чтобы дать клиенту необходимый результат.

Диджитал тоже сохранили, он не прекратил работать. Начали развивать собственную сеть блогеров в Хабаровске. Тогда только на influence-маркетинге запустили новый проект: еще в марте у нас появился клиент — доставка китайской еды «Mr. Chao». Спокойно планировали запустить сервис в конце мая, но тут резко позвонил клиент со словами — «Запускаемся завтра!». За сутки оформили соцсеть с картинками и подтянули блогеров. В итоге, в разгар блокировок мы сделали в запрещенной социальной сети запуск на 220K выручки в первую неделю и 1.6М в первый месяц. Для Хабаровска — это отличный результат.

Отключились наши рабочие инструменты, но деньги на рынке остались, поэтому мы перераспределили работу, обучили команду и из диджитал-агентства превратились в «хардовых маркетологов» и консалтинг. Прикиньте, в некоторых проектах бюджеты с таргета в инсте мы перебросили на рекламу в лифтах. И она работала!

Теперь нам аутсорсят маркетинг компании, чьи задачи шире, чем диджитал-коммуникации.

У нас появился новый клиент — хоккейный клуб «Амур». Присматривались друг к другу целый год, но до работы дело не доходило.

За полгода хаоса и неопределенности мы стали другой командой, решающей задачи другого уровня. Научились строить маркетинговые стратегии и реализовывать рекламные кампании — генерить идеи, закупать рекламу, делать посевы в соцсетях.

Мы стали сильным отделом маркетинга на аутсорсе — это и нужно было «Амуру». Оказались к нему готовы, так как подросли и стали вровень им по уровню и сложности.

Он пришел, потому что мы изменились.

«Амур» стал для нас флагманским проектом. Мы сделали для них исследование, коммерческую стратегию и подписали контракт на сопровождение по маркетингу во всём сезоне.

Наш лонгрид про кейс с ХК «Амур» читайте совсем скоро!

«Амур» дал нашей команде голос, мы стали заметнее на локальном рынке. Все смотрели на нашу рекламную компанию для «Амура» и спрашивали: а кто это делал? Отсюда бурный рост. Нас узнают и зовут на конференции. Я как CEO выступил на самом большом местном бизнес-форуме, узнаваемость бюро еще подросла.

В результате за четвертый квартал 2022 сделали оборот как за первые три. Нас было 6, а стало 16. Было 8 проектов, а стало 15. Средний чек дорос до 120к в месяц. В декабре мы с партнером получили столько дивидендов, сколько никогда не видели. Я даже попросил её их пересчитать, она ответила, что пять раз уже пересчитала, но я попросил шестой.

В 2022 году в целом было много проектов, команда интенсивно работала. Многие хотели закрыть все цели к концу года. Интересный проект × крутых профессионалов = хороший результат. По-моему, главное в маркетинге — не останавливаться.
Проекты стали крупнее. Местами стало страшнее. Делаем много ошибок и учимся на них. А иногда хочется остановиться, поучиться у более опытных коллег из индустрии. Порой тонем в операционке и подкачать компетенции времени не остаётся»
Помните, я говорил, что не знал как нам побить рекорд декабря в 2021 году? Держите сравнение декабрей.

Секрет успеха прост — поставьте в офис декабрист!

Тут, конечно, появилось куча проблем с масштабированием, системой оплат, бизнес процессами, поиском кадров. Об этом скоро подробнее расскажу

Если бы не СВО, то мы бы так и телепались в знакомых нам инструментах. После всех изменений мы оказались единственной, выделенной в отдельное бюро, командой маркетологов в Хабаровске.

Мы выросли только потому, что использовали гибкую систему человеко-часов, смотрели шире, мыслили не инструментом, а результатом в мире клиента.

Кстати, сейчас я пересматриваю модель человеко-часов, потому что появилось ощущение, что она хорошо работает до определенного масштаба бизнеса. Теперь перестраиваю всё бюро — это моя основная задача на 2023 год. Об изменениях буду писать здесь — подписывайтесь.