«Инновации «без соплей»

«Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.» Махатма Ганди

Инноватор — это не «принц на белом коне», а такой же участник корпоративной «игры престолов», как и другие лидеры компании. Сыграет он роль Теона Грейджоя или Джона Сноу — зависит только от него. Деятельность инноватора следует воспринимать через призму всех классических процессов корпоративной борьбы, не романтизируя ее. В данной статье я предлагаю разделить работу инноватора на три части и рассмотреть методики, подходящие наилучшим образом для каждого этапа.

I «Дилемма инноватора»

До того момента, как инноватор добьется результата, ему необходимо получить возможность что-то начать делать, а значит - его должны заметить. Методы поиска «места под солнцем» могут быть разные, но не стоит гнушаться самых «грязных» приемов и пренебрегать ролью пирата, чему отлично могут научить выигрышные стратегии из задачи по теории игр «Дилемма заключенного».

Топ-менеджмент корпораций приходит к мысли заняться инновациям по разным причинам. Однако чаще всего для реализации этого желания используется единственный понятный и доступный способ – назначение директора по инновациям. Следует понимать, что компания не становится прорывной и инновационной просто от появления такой штатной единицы в организационной структуре.

Коль скоро в компании появляется ответственный за то, чтобы создавать «космические корабли», то возникает резонный вопрос, с чего ему начинать? При том, что у нового директора практически нет реальной власти и отсутствует адекватный бюджет. В такой момент необходимо помнить о том, что слабости корпорации – это всегда возможности для инноватора.

Все, кто когда-либо сталкивался с бюрократической корпоративной машиной, знают о том, что в компаниях:

Данный перечень не является исчерпывающим, но позволяет находить возможности для начала деятельности инноватора.

Начинающий инноватор - перманентно голодный и ненасытный «убийца». Для успешного и быстрого взлета ему необходимо быть наглым и дерзким, пользоваться противоречиями между разными отделами и беспорядочностью большого количества проектов, цели у которых не согласованы.

Инноватор в свой первый год - пират и мародер, объектами нападения которого становятся самые слабые и беззащитные менеджеры среднего звена, обремененные бюджетами на реализацию указов руководства. Начинать свою деятельность лучше именно с анализа деятельности таких коллег для того, чтобы обрести уверенность и почувствовать вкус «первой крови». Однако инноватору не требуется топить своих визави. Наоборот, нужно помогать им быстрее реализовать какой-нибудь небольшой проект, требующий экспертизы, которой нет в распоряжении этого менеджера. Чтобы разговорить несчастных не потребуется применять особое методики, достаточно их выслушать и скрупулезно записать полученную информацию.

Пройдясь по всем отделам и функциям, инноватор может составить матрицу «болевых мест» компании, осуществить синтез полученной информации и на выходе получить тепловую карту «болей». Бить необходимо в самые острые зоны. При этом не стоит торопиться и показывать полученный результат руководству, следует играть роль визионера, потому что инноватор априори считается клоуном, пока не доказавшим свою эффективность и авторитет.

Итак, получается, что выявлена уязвимость системы, но необходимо найти подходящий стартап, который быстрым и почти бесплатным пилотом покажет пути решения проблемы. Для поиска приличных стартапов лучше всего обратиться к экосистеме, а именно фондам, акселераторам и инкубаторам, играющим на поле отрасли, которую представляет корпорация. Инноватору достаточно помелькать визитками перед представителями экосистемы, чтобы мгновенно устроить питч-сессии лучших решений на рынке.

Одним из лучших партнеров для поиска наиболее релевантных стартапов в России является Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), обладающий самым широким спектром портфельных компаний. ФРИИ проводил питч-сессии для Почты России, Леруа Мерлен, Ростелекома и многих других корпораций, а с наиболее инновационно зрелыми компаниями запускает совместные акселерационные программы.

Если «боли», найденные в компании, реальные и требуют срочного решения, то процесс «сватовства» стартапа менеджеру проходит гладко. Далее инноватор полностью погружается в процесс и «от и до» сопровождает пилотный проект, помогая обеим сторонам:

Проделав несколько таких итераций, инноватор может выходить на ковер к своему руководству и презентовать работу, играя роль Робин Гуда. Безусловно, для усиления переговорной позиции следует подтянуть менеджеров, чьи проблемы за их же счет инноватор успел решить. По завершению презентации появится возможность запросить достаточный бюджет для начала системной работы и реализации уже собственных планов.

Этот момент можно считать инициацией инноватора, то есть получением первых очков в копилку политического авторитета в корпорации. Результатом данного этапа является смена тактики ведения боев, поскольку инноватор стал свои среди истеблишмента компании. Теперь необходимо дружить и помогать в первую очередь самым сильным участникам феодальной борьбы топ-менеджеров. С этой точки стартует новый этап деятельности инноватора - «Борьба за ресурсы».

II «<Борьба за ресурсы»

Стать своим среди топ-менеджеров корпорации автоматически не означает участия в распределении ресурсов. Первой задачей в рамках нового этапа деятельности инноватора станет миссия «примелькаться» в новой тусовке. Существует два основных пути: участвовать в существующих корпоративных мероприятий или создавать свои и ангажировать коллег на участие именно в них.

Союзниками инноватора в задаче создания мероприятий могут стать участники экосистемы (фонды, акселераторы, инкубаторы) и коллеги «по несчастью» из других корпораций, поскольку проблемы и миссии у всех схожи. Гибкость и скорость - главные конкурентные преимущества в борьбе за ресурсы, ведь инноватор может использовать:

Также инноватор получит возможность организовать сообщество единомышленников, объединив коллег-инноваторов в едином пространстве. Это поможет обмениваться практиками и делиться результатами пилотных проектов напрямую. На каком-то этапе этого движения кристаллизуется формат взаимодействия: экосистема — инноватор — топ-менеджеры.

Деятельность инноватора по борьбе с «болями» корпорации за счёт пилотных проектов продолжается, но в фоновом режиме, поскольку он уже имеет возможность нанять себе в штат сотрудника для сопровождения данного процесса и полностью сосредоточиться на формировании видения своего стратегического пути.

Перманентный нетворкинг и поиск «болевых мест» топ-менеджеров поможет укрепить инноватору тыл, поскольку иногда пилотные проекты со стартапами могут перетекать в полнометражное развертывание новых систем, а это уже угроза устоявшимся правилам игры и бюджетам других функций. Ему следует помочь наиболее авторитетным коллегам из совета директоров закончить пару важных проектов с помощью, например, использования стартапов как дополнительных рабочих рук, так как ограничения часто накладываются на ресурсы ИТ-отдела корпорации и привлечение консультантов, так как они дорогостоящие, однако расходы на стартаперов пройдут «ниже всех радаров».

На этапе «борьбы за ресурсы» инноватору так же следует продумать логику процессов своей работы, отрисовать их и утвердить. Процесс утверждения отнимает неприлично много времени, поэтому его необходимо начинать сразу же, как только инноватор одержит первые победы. К тому моменту, как документы дойдут до финальных согласующих топ-менеджеров, они будут отшлифованы донельзя согласно политике корпорации.

Наиболее критичные вопросы в части организации процесса работы инноватора являются следующее:

Финальной задачей этапа «Борьба за ресурсы» является, как правило, включение системной работы с инновациями в стратегию компании. Поскольку «суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не следует делать» следуя Майклу Портеру, то включение инициатив инноватора в данной документ обеспечит наличие рабочего места и «площадки для игр» на ближайшие 3-5 лет.

Примерами компаний, которые включили работу с инновациями в стратегию служат X5 Retail Group и МТС.

Группа X5 начала системную работу с инновациями одной из первых в России не из числа ИТ-компаний. Сегодня X5 имеет самый большой экспертный штат инноваторов среди ритейлеров, которые присутствуют на всех уровнях — в материнской холдинговой компании, а также в дочерних «Пятерочке» и «Перекрестке». Осенью 2018 года группа открыла магазин-песочницу для открытого тестирования инновационных решений, которые в будущем определят облик продуктового ритейла.

МТС пошел по пути создания отдельного бренда MTS Startup Hub, где предлагает стартапам по направлениям HR Tech, FinTech, Esports и Digital сервисы для B2B клиентов пройти акселерацию с экспертной поддержкой и запуск пилотного проекта, если в перспективе выручка компании может достигнуть 300 млн руб. Логичным итогом развития данной операционной модели по работе с инновациями является венчурное подразделение аналогично Google Ventures и Intel Capital.

III «Инкорпорирование инноваций в ДНК компании»

Предыдущие два этапа деятельности инноватора можно считать «медовым месяцем», который длится в среднем 1-2 года. В период «медового месяца» строится система и формат работы корпорации с инновациями, настраивается схема взаимодействия с экосистемой и формироваться видение дальнейшего стратегического развития работы инноватора и его команды.

В рамках стратегии инновации всего лишь один из инструментов или подходов, который предназначен для создания новых продуктов на существующем рынке или открытия для корпорации новых рынков. Причем выход на смежные для компании рынки или открытие новых каналов для существующих клиентских сегментов - не инновации, а поступательная планомерная работа в рамках ключевой компетенции бизнеса.

Инновации — это действия, результат которых неочевиден, то есть метод проб и ошибок, формирующих картину будущего. Поэтому инноватор согласует с топ-менеджерами «дорожную карту» экспериментов и рынки, на которых корпорация будет тестировать новые гипотезы.

К текущему моменту инноватор сформировал у себя и своей команды экспертизу по использованию классических методик стартаперской жизни: HADI-циклы, customer development, lean startup и другие.

Варианты и комбинации организации работы могут быть разные, но досконально изучив множество бизнес-кейсов по всему миру можно выделить 2 основных способа организации работы:

Наиболее успешными компаниями по работе с инновациями в России можно назвать Севергрупп и Лабораторию Касперского.

Севергрупп, как пример венчурного капитала, активно инвестирует в решения по трудоустройству и образованию, создавая целую экосистему, объедененную под брендом TalentTech. Портфельными компаниями TalentTech являются «Нетология-групп», Ремонтник.ру, Potok и другие проекты.

Лаборатория Касперского уже много лет создает новые бизнесы внутри Инкубатора, который можно назвать уникальным явлением для России, поскольку созданные в нем решения успешно ведут операционную деятельность на международных рынках.

Способы разнятся методами привлечения экспертизы, но схожи в одном главном принципе — консолидация экспертизы внутри корпорации. Поскольку современная экономика — это экономика знания, следовательно борьба за таланты и организации их работы — главная движущая сила инноваций и область фокусировки инноватора.

Евгений Нелепко,

Частный консультант по инновациям и трансформации бизнеса

Ex-руководитель проектов по трансформации Леруа Мерлен

Ex-трекер ФРИИ