Что уничтожило компанию Monitor Group Майкла Портера

В ноябре 2012 компания не смогла оплатить счета и была вынуждена подать заявление на защиту от банкротства. Почему высокооплачиваемые консультанты не использовали известный анализ пяти сил Портера, чтобы спасти себя?

В этой статье Стив Деннинг не рассказывает о финансовых причинах провала. Он рассуждает о стратегии, которая будет не просто удерживать бизнес на плаву, а развивать его. Нам в BDCenter Digital показались мысли автора интересными ― поэтому мы перевели и адаптировали эту статью.

Был ли крах Monitor чем-то неожиданным? Не совсем так. Череда неудач продолжалась некоторое время. В 2008 году консалтинговая работа Monitor резко замедлилась во время финансового кризиса. В 2009 году партнеры фирмы должны были выдать компании $4,5 млн, а также $20 млн в качестве бонусов. Затем Monitor заняли еще $51 млн у частной инвестиционной компании Caltius Capital Management. Начиная с сентября 2012 года, компания не могла платить ежемесячную арендную плату за свою штаб-квартиру в Кембридже, штат Массачусетс. В ноябре 2012 года Monitor также пропустили выплату процентов компании Caltius, что привело к дефолту кредитных нот и банкротству фирмы.

Можно ли назвать это халатностью? Вся вина в том, что Monitor плохо реализовали стратегию Портера или эта концепция сама по себе нежизнеспособна?

Портер считал: зачем преодолевать трудности и создавать для клиентов более качественные продукты и услуги, когда можно просто позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы бесконечную прибыль выше среднего обеспечивали структурные барьеры?

В марте-апреле 1979 года он опубликовал в Harvard Business Review статью “Как конкурентные силы формируют стратегию”. Она начиналась с предложения: “Суть стратегии заключается в том, чтобы справляться с конкуренцией”. Это полностью игнорировало мнение Питера Друкера о том, что единственная подлинная цель бизнеса — создать потребителя. Стратегия Портера ориентировалась на защиту бизнеса от других конкурентов и поиск безопасного убежища, чтобы выяснить, как обеспечить сверхприбыль без необходимости создавать лучший продукт или лучшую услугу.

Так почему бы не заявить, что для поисков этой сверхприбыли нужно сопровождение высокооплачиваемых стратегических аналитиков, которые будут проводить тщательный анализ? Почему бы не создать консалтинговую фирму, которая могла бы удовлетворить эту потребность?

Так, в 1983 году Портер стал соучредителем своей консалтинговой компании Monitor Group, которая на протяжении многих лет приносила сотни миллионов долларов комиссионных от корпоративных клиентов (плюс клиентов в некоммерческом секторе), а также обеспечивала безбедное существование других крупных консалтинговых фирм, таких как McKinsey, Bain и BCG.

Майкл Портер стал для дисциплины стратегии тем, кем Аристотель был для метафизики.

“Среди ученых, ― пишет Джоан Магретта в книге “Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии”, ― он является наиболее цитируемым в области экономики и бизнеса. В то же время его идеи наиболее широко используются на практике лидерами бизнеса и правительства во всем мире. Его структуры стали основой области стратегии”.

Портер рассматривал бизнес как игру с нулевой суммой. Но солидный бизнес отличается от войны или спорта тем, что успех компании не требует провала ее конкурентов. В отличие от спортивных состязаний, каждая компания может выбрать свою собственную игру.

Может быть много хороших певцов или актеров, каждый из которых выдающийся и успешный в своем роде. Он находит и создает свою аудиторию. И чем больше хороших исполнителей, тем лучше.

Цель стратегии, бизнеса или бизнес-образования ― не в том, чтобы победить конкуренцию. А в том, чтобы повысить ценность для клиентов и, в конечном итоге, общества. Существует прямая связь между этой концептуальной ошибкой в начале статьи Портера и банкротством компании Monitor. Monitor не смогли повысить ценность для клиентов. В конце концов, клиенты поняли это и перестали платить компании за услуги. Следовательно, Monitor обанкротился.

Катастрофические последствия того, что цель бизнеса состоит в том, чтобы победить конкурентов, а не повысить ценность для клиентов, конечно же, усугубились из-за грандиозного перехода власти от рынка продавца к рынку покупателю.

В исследованиях олигополистических фирм 1950-х годов, на которых Портер создал свою теорию, оказалось, что структурные барьеры для конкуренции широко распространены, непроницаемы и более или менее постоянны. В течение следующих 50 лет глобализация и интернет разрушили большинство этих барьеров, оставив клиентов во главе рынка. За исключением нескольких областей ― здравоохранение и оборона ― где государственное регулирование предлагало некоторую защиту.

Национальные барьеры рухнули. Знание стало товаром. Новые технологии стимулировали появление впечатляющих инноваций. Выход на существующие рынки был пугающе прост. Новые продукты и новые участники внезапно пересмотрели отрасли. Как показал Клейтон Кристенсен, прорывные инновации уничтожали компанию за компанией, которые верили в свое устойчивое конкурентное преимущество.

Сегодняшние бизнес-реалии таковы, что единственный безопасный вариант справиться с бушующей инновацией ― это присоединиться к ней.

Компании Apple, Amazon, Salesforce, Costco, Whole Foods и Zara являются примерами известных фирм, которые придерживаются этого подхода. Они сосредоточены на постоянном повышении ценности для клиентов за счет экспериментов и новшеств. Инновации становятся неотъемлемой частью всего, что они делают. И, кстати, такой подход имеет тенденцию приносить больше денег.

Устойчивы ли постоянные инновации? Фирмы, подобные тем, которые упоминались выше, работают в течение одного или нескольких десятилетий и показывают выдающиеся результаты. Интересно то, что они постоянно уничтожают других, а не разрушаются сами. Выживут ли они через 50 или 100 лет? Время покажет. Но мы видим, что они работают намного лучше, чем компании, которые гонятся за акционерной стоимостью или сосредоточились на победе над конкурентами.

Ценность предполагаемого устойчивого конкурентного преимущества, достигаемого изучением чисел и отрасли, становилась все более неправдоподобной и неактуальной. Консультанты не понимали, чего хотят клиенты; что на самом деле связано с производством или предоставлением услуг в определенных отраслях; как внедрять инновации и создавать новую ценность.

Они были академиками с частичной занятостью, которые обещали найти бизнес-решения, просто изучая цифры. Они не знали, как создавать автомобили, делать мобильные телефоны или разрабатывать отличное программное обеспечение.

Поэтому вопрос не в том, почему Monitor обанкротились. А, скорее, как они работали с таким призрачным продуктом так долго? Ответ заключается в том, что утверждение Портера об устойчивом конкурентном преимуществе, основанном на структуре отрасли и ее количестве, имело огромную психологическую привлекательность для топ-менеджеров.

В стратегическое планирование заложены идеи, что, во-первых, стратегия ― это спорт, в котором принятие решений включает выбор рынков и продуктов; во-вторых, принятые решения несут ответственность за создание ценности фирмы (или, по крайней мере, за “сверхприбыль” в модели Портера); и, в-третьих, решающий фактор ― CEO. Главный стратег организации должен быть лидером. Теория Портера воздвигла имидж генерального директора в ранг высшего существа.

Стратегия разделяет мир менеджмента на два класса: топ-менеджмент и средний менеджмент. Топ-менеджмент берет на себя ответственность за принятие решения относительно состава бизнеса и оценку деятельности бизнес-менеджеров. Менеджмент среднего звена просто отвечает за выполнение действий.

Стратегия определяет функции высшего руководства и отличает их от функций подчиненных. То, что делается на вершине организационной структуры, ― это стратегическое управление. Все остальное ― основная задача оперативного управления.

Практикующие стратеги настаивают на этом различии между стратегическим и оперативным управлением. Стратегическое (т.е. высшее) управление представляет собой сложную, рефлексивную и интеллектуальную деятельность, которая включает в себя интерпретирование многомерных матриц. Операционное управление, напротив, требует лишь механического копирования рыночной практики, чтобы соответствовать рыночной доходности.

Этот образ “супер-CEO” помогает оправдать огромный заработок генеральных директоров и освещение в прессе, которое в действительности имеет мало оснований. Таким образом стратегический бизнес продержался так долго отчасти потому, что он поддерживает и продвигает цели высшего руководства.

Есть ли у стратегического консалтинга будущее? Если оно помогает компании повысить ценность для клиентов и, в конечном счете, для общества с помощью постоянных инноваций, ― у стратегического консалтинга большое будущее. Рынок огромен, потому что большинство крупных фирм по-прежнему представляют собой иерархическую бюрократию 20-го века, которая сосредоточена на “самой глупой идее в мире”: акционерной стоимости. Они очень слабы в инновациях.

Консалтинговые компании, которые могут помочь крупным фирмам перейти в мир непрерывных инноваций в 21 веке, имеют светлое будущее. Однако чтобы добиться успеха в этой области, консультанты должны знать кое-что как об инновациях, так и об секторах, в которых они работают, и о клиентах, которые их занимают.

Простое повторение финансовых результатов или лесть генеральным директорам как главным стратегам не поможет. Менеджерам и консультантам придется разбираться в том, что происходит там, где выполняется реальная работа и где клиенты знакомятся с продуктами и услугами фирмы. Чтобы процветать, каждый должен стать более креативным и более приземленным.

У чего нет будущего, так это у стратегии, задуманной как победа над конкурентами путем нахождения устойчивого сравнительного преимущества за счет изучения структуры отрасли и манипулирования цифрами.

Даже привлекательные иллюзии в конце концов исчезают: люди начинают видеть сквозь них. Сегодня крупные компании мало заинтересованы в том, чтобы много платить стратегам и искать устойчивое конкурентное преимущество, просто изучая цифры.

В конце концов, Monitor усвоил самый сложный урок: стратегия, бизнес и бизнес-образование не сводятся к фантазии об устойчивом конкурентном преимуществе.

Monitor не были уничтожены ни одной из пяти сил конкурентного соперничества. Убило Monitor то, что его клиенты больше не желали покупать то, что они продавали. Monitor были раздавлены единственной доминирующей силой на сегодняшнем рынке: клиентом.