От нуля до миллиарда: Основатель Slack о стратегии и философии инновационного командного чата

Командный чат Slack, созданный основателями Flickr, за несколько лет обрёл широкую известность, несколько сотен тысяч пользователей и оценку стоимости в миллиард долларов. 28 января компания объявила о приобретении компании Screenhero, разработки которой собирается использовать для внедрения голосовых и видеозвонков, а также функции доступа к чужому экрану.

Основатель Slack Стюарт Баттерфилд дал изданию Firstround эксклюзивное интервью, в котором рассказал о философии компании, методах привлечения клиентов и использовании обратной связи для создания новых функций. ЦП приводит перевод материала с сокращениями.

HELL YEAH WE'RE USING @SlackHQ AT WORK

I. LOVE. SLACK.

— Juke Nukem (@ENAML) January 14, 2015

Dear @SlackHQ,

I love you.

Yours,

Dan

— Dan Edwards (@DanEdwardsToGo) January 9, 2015

@SlackHQ YOU COMPLETE ME

— Eileen Webb (@webmeadow) January 8, 2015

Сервис Slack растёт колоссальными темпами — приложению исполнилось два года, но его уже используют 30 тысяч команд, а сама компания оценивается почти в $1 млрд. Специальная коллекция твитов показывает, как сильно пользователи привязаны к Slack.

При таком росте, Slack никогда не проводил большие маркетинговые кампании — они не пользуются какими-нибудь сложными email-стратегиями и не закупают за миллионы долларов места на рекламных щитах. На самом деле, у них нет даже должности главного маркетолога. Рассуждая об успехе Slack, основатель сервиса Стюарт Баттерфилд (он же — один из создателей Flickr) говорит, что команда сосредоточилась на обратной связи от пользователей, и в этом весь секрет.

Команда начала работу над сервисом в конце 2012 года. Баттерфилд вспоминает, что сперва они пытались сделать онлайн-игру с мультиплеером, но попытка провалилась. К марту 2013 года продукт обрёл форму — создатели уже пользовались им и сами. Уже к маю сервис был готов к большему количеству пользователей.

Первыми пользователями Slack стали около десяти команд, среди которых — известный стриминговый сервис Rdio. Баттерфилд и его коллеги буквально умоляли своих друзей из других компаний воспользоваться сервисом, чтобы рассказать о своих ощущениях.

Разработчики мгновенно осознали, что их продукт работает абсолютно иным образом, когда размер команды увеличивается. «Rdio, в частности, была гораздо больше нас. Сперва они использовали Slack только для небольшой группы фронтенд-разработчиков, но потом распространили его на всех программистов, а затем и на целую компанию из 120 человек», — говорит Баттерфилд. «Вдруг мы увидели, как выглядит Slack с точки зрения гораздо большей команды, и это было несуразно». Разработчики внесли пару изменений в продукт, а затем и вовсе решили начать с нуля.

«Задумка была в том, чтобы давать попробовать Slack всё бóльшим и бóльшим командам. На каждом следующем шаге мы получали более развёрнутую обратную связь, и некоторые наши идеи уже не казались такими классными».

На август 2013 года был назначен предварительный релиз, когда команда уже была готова представить продукт миру — всего через семь месяцев после начала.

«По существу, это был бета-релиз, но мы не хотели его так называть, чтобы люди не подумали, что сервис кривой и ненадёжный». Благодаря достаточно масштабному освещению в прессе, которому способствовал предыдущий опыт команды, сервис получил 8 тысяч запросов на регистрацию в первый же день, а за две недели это число выросло до 15 тысяч.

Баттерфилд говорит, что не стоит недооценивать силу традиционных СМИ во время запуска продукта. Это должно быть одним из основных пунктов, и позаботиться об этом нужно ещё за месяцы заранее, и продолжать заниматься этим даже после. Нужно дернуть за все доступные ниточки, детально проработать ключевые моменты со своим пиар-агентством (можно, например, делать упор на членах команды, громких именах клиентов, престижных инвесторах). Не стоит оставлять это напоследок.

История не заканчивается, когда статья опубликована. По оценкам Баттерфилда, публикация материала — 20% успеха в медиа, остальные 80% — это читатели, размещающие ссылку в соцсетях. «Я почти никогда не хожу на новостные сайты — там слишком много всего. Но я обращаю внимание на то, что рекомендуют мои друзья. Вам удастся завоевать потенциальных пользователей, если будете использовать всю силу соцсетей, вновь и вновь забрасывая туда свои удочки. Не бойтесь повторов — это поможет вам не сойти с радаров будущих клиентов».

Объясните пользователям, зачем им ваш продукт

Ещё один урок из раннего опыта Slack: неважно, как вы называете свою бета-стадию, но она уже запущена и работает — и это важнейший этап в жизни продукта, ведь нужно отлавливать каждый отзыв.

Slack взял от этой стадии всё, и она длилась более полугода, что очень долго для стартапа. Баттерфилд объясняет, что у них не было какой-либо прописанной стратегии. Компании, которая заслужила свой успех благодаря фокусировке на качестве, понадобилось шесть месяцев, чтобы понять, чего нужно ждать от следующей волны пользователей.

Самая большая сложность была в том, чтобы научиться продавать продукт командам, а не отдельным пользователям. «Для большинства компаний проблема заключается в том, чтобы сделать продукт достаточно хорошим для того, чтобы убедить одного человека в единицу времени переключиться на него. Например, Dropbox: человек пробует его на нескольких устройствах, ему нравится, он решает тратить несколько долларов в месяц на это. А нам нужно убедить всю команду целиком, и нет двух похожих друг на друга команд».

Когда наступает момент выбора средства командного общения, у каждого члена команды есть право голоса — это увеличивает шансы на провал того или иного продукта. Если хотя бы один разработчик в компании говорит, что его раздражает Slack, то для Slack эта компания потеряна.

Поэтому большую часть бета-периода разработчики потратили на то, чтобы минимизировать этот риск. «Мы создали материалы, объясняющие преимущества Slack — зачем он нужен, как работает, что в нём нужно делать — но мы также создали ресурсы для администраторов, чтобы помочь им переманить команду на нашу сторону».

От 20% до 30% команд переходили с других сервисов группового общения — HipChat, Campfire, IRC. Остальные 70% отвечали, что прежде не использовали ничего подобного. На самом деле, это скорее всего не так, просто они не рассматривали свой инструмент для общения как некий сервис. Они всего-навсего пользуются тем, что под рукой — почтой, Skype, Facebook, SMS, частными группами в Google+.

Поэтому Баттерфилд задался целью рассказать пользователям, что существует новая категория сервисов для общения в команде, а Slack — лучший из её представителей. Он быстро понял, что список преимуществ сам по себе продаж не принесёт.

«Если вы строите отдел продаж в своём стартапе, вам придётся выбрать CRM. Это не сложно. Для разработчиков придется выбрать систему контроля версий. И это известная категория сервисов. Если вы развиваетесь на только-только зарождающемся рынке, объяснение вашей продуктовой категории пользователям должно составлять львиную долю маркетинговой стратегии».

Slack предпочитает позиционировать себя как продукт для команд, а не для целых компаний. «Для небольших организаций, команда и сама компания могут быть одним и тем же. Но если взять организацию из 15 тысяч человек, то вы оказываетесь в ситуации Adobe — с девятью платными аккаунтами в Slack. Это оказалось полезной лазейкой — в таком случае не требуется одобрение кого-то из высшего руководства, а менеджеры среднего звена могут сказать: "Это клёвая штука, давайте попробуем"».

В конце концов, этот подход «снизу вверх» и стал ключевым фактором успеха Slack в корпоративном секторе.

Активное слушание — ключевое умение

Огромную долю роста компании основатели списывают на своё умение прислушиваться к отзывам пользователей. Они использовали каждый запрос в службу поддержки как способ и повод повысить качество сервиса и увеличить лояльность пользователей.

«Иногда вы получаете отзывы, прямо противоположные вашему видению», говорит Баттерфилд. «Вы можете двигаться в том направлении, которое люди пока не понимают. В нашем случае, мы заранее знали, каким должен быть пользователь нашего продукта, и в первое время уделяли повышенное внимание именно таким командам».

«Когда ключевые пользователи говорили нам, что что-то не работает, мы исправляли это — немедленно». Предприниматель приводит в пример сотрудников Rdio. В Slack есть возможность создавать каналы для обсуждения различных тем, в случае с небольшой командой в них легко ориентироваться, но если команда большая, то новым пользователям было очень сложно разобраться в том, что происходит и к какому из каналов подключаться.

Как только в Slack поняли это, то быстро внесли небольшие изменения, имевшие большое значение: добавили в список каналов поле для описания и индикатор количества человек, использующих канал. «Это выглядит незначительным, но именно отсутствие этого делало Slack непригодным для многих команд. Отзывы бета-тестеров критичны для нахождения вот таких незаметных вещей в дизайне продукта».

Спустя год после публичного запуска Slack, такое отношение к обратной связи — часть ДНК компании. Разработчики внедрили заметные кнопки помощи в приложениях и постоянно мониторят отзывы в Twitter. Они говорят, что получают около 8 тысяч запросов в техподдержку и 10 тысяч твитов ежемесячно, и отвечают на каждый из них.

Баттерфилд считает поддержку одним из основных активов компании — в первое время он сам отвечал на львиную долю запросов в Twitter. В компании почти сразу объединили группу контроля качества и службу поддержки — новый отдел пользовательского опыта делает всё, от получения отзывов до перенаправления запросов разработчикам, которые могут что-то исправить. Сегодня этот отдел состоит из 18 человек, шестеро из которых круглосуточно следят за отзывами в Twitter, который, кроме прочего, является одним из основных маркетинговых каналов.

Баттерфилд утверждает, что делает большую ставку на Twitter — многие положительные отзывы там начинались с негативного фидбека, который выливался в проблему, требующую решения. Если сотрудник службы поддержки сделает всё для клиента, будет больше шансов, что тот порекомендует сервис друзьям.

Сотрудники внимательно следят за запросами клиентов. Все они транслируются в отдельный канал Slack, а самые интересные идеи попадают в канал, в котором обсуждаются новые функции.

Следите за метриками

Разработчики Slack следят за тем, чтобы показатели не сильно расходились с отзывами пользователей из Twitter. У каждого сервиса есть собственный магический показатель, у Slack это 2 тысячи сообщений. Основываясь на статистике, Баттерфилд заключает, что те команды, которые оставили более 2 тысяч сообщений, действительно попробовали воспользоваться сервисом. Для команды из 50 человек это около 10 часов переписки. Для команды из 10 человек — это около недели.

Важный фактор заключается в том, что 93% команд, оставивших 2 тысячи сообщений в самом начале использования сервиса, остаются со Slack и по сей день.

Механика Slack такова: кто-то оставляет email-адрес и получает туда регистрационную ссылку. Затем заполняет простую форму и всё — команда создана. Затем нужно пригласить коллег, и, в идеале, настроить несколько интеграций (с Asana, Dropbox, MailChimp и другими сервисами).

«Большинство из тех, кто заполнил форму — более 90% — никогда никого не приглашают и не начинают использовать Slack. Из 220 тысяч командных аккаунтов, созданных в Slack, более 30 тысяч активно его используют. Однако поскольку одна активная команда в среднем имеет 8-9 членов, количество активных пользователей приближается к 250 тысячам ежедневно. Таким образом, у нас больше активных пользователей, чем когда-либо созданных команд».

Баттерфилд уверен, что для успешного роста необходимо определить ключевую метрику продукта. «Вам нужно выяснить, что в вашем случае означает конверсия. Что такое удержание пользователей, что такое активации. Для каждой компании это разные вещи, из-за разных сущностей и типов пользователей».

Как только такая метрика определена, можно начинать придумывать, как именно заставить пользователей достигать нужных показателей — к примеру, рассылать email-напоминания или подталкивать их к тому, чтобы совершать новые действия. Slack знает своё магическое число, 2000, и прорабатывает новые способы доведения новых пользователей до этой точки.

Делайте упор на сильные стороны

Когда запускалась первая версия продукта, Баттерфилд и его партнёры опирались на статью создателя Google AdSense и Gmail Пола Бакхейта «Если ваш продукт великий, он не должен быть хорошим». В ней описывается простой тезис: если у вас невероятно хорошо получаются несколько вещей, остальное на самом деле не так важно. Первые версии Gmail недосчитывались множества функций. Но пользователей так впечатлил поиск по сообщениям, цепочки писем и огромное дисковое пространство для их хранения, что недостатки их не смутили.

Подобную философию применяет и Slack — «Мы не сглаживаем углы, и пытаемся сфокусироваться на нескольких вещах, важных для нашего видения продукта». Для Slack, тремя самыми важными функциями являются:

• Поиск — людям важно знать, что в любой момент они могут найти сообщение или документ, и им не нужно отдельно об этом заботиться. Google установил здесь очень высокую планку, и у людей крайне высокие ожидания.
• Синхронизация — самих разработчиков часто раздражает в других сервисах ситуация, когда при смене устройства не получается быстро вернуться к работе. Slack знает, на каком месте пользователь перестал следить за обсуждением, и синхронизирует эту позицию в реальном времени.
• Файлы — Slack максимально упрощает интерфейс взаимодействия с файлами и документами.

Баттерфилд отмечает, что это, вероятно, не функции первой необходимости, и даже не то, что пользователи могут искать в средстве для общения с коллегами. Но, по его мнению, одно из важнейших решений при выходе на рынок — создание продукта, который отличается от всего, что уже есть на этом рынке, и который может что-то изменить для той аудитории, к которой стремится компания.