Интегрирование шаблонов в бизнес-модель

Ранее мы ознакомились с двумя начальными этапами изменения бизнес-модели компании: инициализацией и генерацией идей. Сейчас обсудим как подстроить всю модель под отдельные идеи.

Главная проблема, которую необходимо решить на этом этапе, это связать все измерения модели “кто-что-как-почему” и согласовать ее с внешними условиями. Разберем каждый из этих двух аспектов.

Внутренняя согласованность означает, что между элементами модели нет противоречий, они последовательно связаны и образуют целостную систему. Компания А производит легковые автомобили. Ее цель выйти на рынок развивающейся страны. Следовательно ей необходимо удешевить продукцию, чтобы она соответствовала нынешнему коридору цен рынка. После изменить логистическую цепочку или перенести производственные мощности, чтобы доставлять продукцию. И в завершении провести финансовую оценку и адаптировать ценообразование. Для облегчения процесса предлагаем использовать следующий чек-лист:

Кто?
Клиенты
Кто наши ключевые клиенты?

Стейкхолдеры
Для кого мы производим дополнительную ценность? Здесь речь не только о клиентах, а обо всех заинтересованных лицах. Рекомендуем использовать матрицу стейкхолдеров.

Каналы дистрибуции
С помощью каких каналов мы налаживаем контакт с клиентами
Интегрированы ли данные каналы с другими видами нашей деятельности?Соответствуют ли каналы потребностям клиентов?

Потребительские сегменты
Сегментирование ли мы клиентскую базу?
Какие бизнес-отношения необходимо строить с каждым потребительским сегментом?

Что?
Ценностное предложение
Какую проблему клиентов мы пытаемся решить?
Какие потребности мы пытаемся удовлетворить?
Какие товары и услуги, специфические для того или иного сегмента, мы предлагаем своим клиентам?
Какую ценность мы обеспечиваем нашим клиентам?
Чем наше цп отличается от предложений конкурентов?

Как?
Внутренние ресурсы
Без каких ресурсов нам не удастся реализовать ценностное предложение?Каким образом мы можем эффективно распределять ресурсы?

Виды деятельности
Какие виды деятельности обязательны для реализации цп?
Какие виды деятельности мы в состоянии выполнять с учетом нашей специализации?
В каких дополнительных видах деятельности и специализациях мы нуждаемся?

Партнеры
Кто является нашими самыми важными партнерами?
Кто наши основные поставщики?
Какие функции могут принять на себя наши партнеры, и какова их специализация?
Что наши партнеры получают от сотрудничества с нами, и как мы можем их привязать?

Почему?
Источники затрат
В чем состоят основные затраты нашей модели?
Каковы финансовые риски?
Как мы планируем их избежать?

Поток доходов
Каковы наши источники доходов?
За что готовы платить клиенты?
Как клиенты платят в настоящее время?
Как они будут платить в будущем?
Какой процент от общего оборота составляет каждый поток доходов?
В результате вы должны получить сбалансированную модель, в которой все четыре измерения крепко связаны друг с другом.

Теперь необходимо разобраться насколько хорошо модель компании удовлетворяет потребности заинтересованных лиц, реагирует на тренды и конкуренцию. Поскольку внешняя среда всегда динамична, важно регулярно возвращаться к ней и обновлять информацию. Разберем на примере производителя оборудования для строительной области Hilti.

Продажа дырок вместо дрелей
В 2000 г компания изменила свою бизнес-модель с прямых продаж на “гарантированную работоспособность и наличие”. После изменений клиенты арендовали инструменты, а не покупали их. Компания несла обязательства по постоянному наличию и исправности инструментов у клиентов, при этом оставляя за собой право собственности.

Однако управление парком инструментов относится лишь к ценностному предложению модели. Потребовались огромные усилия, чтобы приспособить новый продукт к всей модели.

Основной базой клиентов компании являлись крупные строительные компании. Несмотря на то, что новый продукт мог заинтересовать малый бизнес и компании на развивающихся рынках, компания осталась нацелена на прежних клиентов.

Цепочка создания ценности требовала полного пересмотра. Отделу продаж пришлось переобучить торговых представителей. Теперь компания не продавала инструменты начальникам участка, а вела переговоры по поводу долгосрочных контрактов на обслуживание с топ-менеджментом. Отделу закупок и логистике теперь необходимо обеспечивать клиентов постоянным наличием исправных инструментов, собирать и управлять парком инструментов после истечения срока действия договора. Кроме этого компании пришлось разработать IT процессы для удобного управления запасами и лизинговыми договорами.

При новой модели также пришлось переработать монетизацию. До этого Hilti продавала инструменты, запасные детали и услуги по обслуживанию напрямую. Теперь крупные единовременные платежи заменились регулярными мелкими поступлениями. Структуру лизинговых договоров компания переняла у автомобильной индустрии. Серьезным финансовым вопросом стало ценообразование: сколько нужно запросить за месячное или годовое обслуживание? Как быть с кражами? Будет ли цена отличаться для разных рынков? Будет ли Hilti предлагать различные опции?

В результате Hilti удалось минимизировать риски и претворить в жизнь новую модель. Изменения трех измерений бизнес-модели принесли значительные выгоды. 50% объема продаж на нескольких рынках приходится на новый продукт. Компания обеспечила дополнительную прибыль с помощью перекрестных и развивающих продаж.

Конкуренты компании, включая Bosch, пытались скопировать модель управления парком инструментов, но без проработанных каналов прямых продаж задача представлялась труднореализуемой. Модель удалось воспроизвести только с крупными клиентами, которых обслуживали напрямую. Hilti получило стабильное конкурентное преимущество.

Читайте еще больше постов в нашем телеграмм канале Blue Caterpillar!