Обсуждение: безумные тактики сокращения расходов

Когда я работал в Amy's kitchen (производитель полуфабрикатов — vc.ru), на одной из фабрик была древняя машина для приготовления тортильи. Представьте, как люди идут по кругу, толкают большое колесо при свете свечей... Шучу, это устройство было не настолько старым.

Но было очевидно, что эта машина не могла производить достаточно лепёшек, чтобы удовлетворить спрос. К тому же она постоянно ломалась. Это заставляло компанию покупать лепёшки у других производителей.

Кому-то из руководителей удалось получить деньги на новую технику, это было чудом. И мы купили новую блестящую машину для изготовления тортильи и переоборудовали для неё часть завода. Я слышал, что сумма сделки составила около $250 тысяч и в компании её считали удачной. Не знаю, включала ли эта сумма стоимость перестройки фабрики, но в неё точно не вошло одно — любая идея о том, как работает это устройство.

В компании были инженеры, и видимо, на них была вся надежда. Они действительно поняли, как работает машина — примерно через год.

Сразу после установки новой машины на заводе стали разбирать старую, чтобы отправить её на другую фабрику. Примерно на середине этого процесса все поняли, что никто не понимает, как включить новый аппарат. Поэтому всем пришлось приостановить процесс: и обе фабрики ничего не производили в течение нескольких дней. Имейте в виду, что Amy's kitchen производит только полностью органическую, вегетарианскую и веганскую еду. Так что закупки у сторонних поставщиков были недешёвыми!

О, весёлые времена. Сначала эта машина не делала круглых лепёшек. Потом не могла приготовить их равномерно с обеих сторон. Потом они подгорали. Потом снова были недостаточно круглыми. Они были то недожаренными, то пережаренными.

Я не уверен, что именно делало сделку «удачной». Я не знаю, от чего отказались закупщики и что именно сделало сделку такой заманчивой. Наверное, мы отказались от какого-то руководства по использованию? Тренингов? Онлайн-поддержки от производителя?

Компания поняла, как работает эта машина — на это ушло девять месяцев. Как именно? Ну, делая одну партию за другой из овальных, треугольных, пережаренных, недопечённых лепешек.

Часть неудачного товара пытались продать на корм животным, но лепёшки были недостаточно качественными.

И всё это шло прямо на помойку. Никто не называл цифр, но, я думаю, этот провал стоил около $3 млн, не считая стоимости самой машины и переоборудования фабрики. Я почти вижу, как во время покупки этого устройства какой-то идиот за столом сидел и кричал: «Инструкция? Нам не нужны никакие вонючие инструкции!».

Ещё у них была машина для приготовления бургеров For-Max, которую компания использовала для создания веганских бургеров. Её купили у другой, закрывшейся компании. Машина постоянно ломалась, но не из-за старости. Дело в том, что For-Max была создана для работы с мясом, а не с овощами. В мясе есть жир, который должен был смазывать части аппарата. Но в вегетерианских котлетах жира нет, и рабочие не могли добавлять в аппарат масло — это бы изменило состав продукта.

Мастер по ремонту говорил им об этом годами, но компания продолжала готовить овощные котлеты в машине для мяса. И платить за ремонт мастеру, который выходил на работу и чинил аппарат каждую неделю. Думаю, что к третьему или четвёртому году они заплатили за ремонт сумму, которой бы хватило на новый специальный аппарат для веганской еды.

Я долго оставался на этой работе только ради ошеломляющих проявлений человеческой глупости. Всё это было настолько впечатляюще, что заставило меня пересмотреть определение глупости.

Тревор Шойер, специалист по работе с грузами, Walmart Distribution Center

Я работал в огромных компаниях из списка Fortune 500 и маленьких стартапах. Огромные безликие корпорации были хуже всех. Обычно варианты для экономии придумывают очень далёкие от работы «в поле» обладатели степени MBA и выпускники университетов Лиги плюща, которые никогда в жизни ничего не продавали. Вот несколько реальных примеров сокращения расходов:

1. Кофе — это сигнальная лампочка. Если компания сокращает количество кофе, заставляет платить за него или ограничивает число чашек, которые можно выпить, вам пора уходить оттуда. Ваш гендиректор только что получил бонус в десятки миллионов долларов, а компания не хочет, чтобы сотрудники пили их подогретую водопроводную воду. Здесь дело не в кофе.

2. Путешествия. Это всегда большая статья расходов. Но продажи и поддержка клиентов связаны с взаимоотношениями. Есть вещи, которые нельзя наладить через Skype или Zoom.

Самые лучшие предложения и сделки совершаются лично. Когда после официальной встречи собеседник говорит о шоу верховой езды с участием своей дочери — это тот момент, когда заключается сделка. Вы можете сэкономить на путешествиях, но потом не стоит удивляться, что продажи прекратились.

3. Бонусы. Урезание бонусов начинается медленно: сначала медицинские взносы увеличиваются до 5% в год, ваша доплата постепенно растёт, потом урезаются отчисления на пенсионный счёт.

В этом проблема сокращения расходов — их нужно урезать, чтобы оставаться прибыльными. Но самые талантливые и нужные рынку сотрудники в таком случае уходят первыми — туда, где трава зеленее.

Дон Торрез

В начале нулевых я работала в региональном отделении крупной международной компании. Часть сотрудников состояли в профсоюзе, я — нет. Вот несколько причин, из-за которых я ушла оттуда:

— Чтобы получить новые расходные материалы, нужно было принести старые. Хочешь новую ручку? Принеси старую и обменяй её. Потерял? Жаль, тогда покупай новую сам.

— Мы довольно много путешествовали по всему миру и должны были оплачивать свои расходы, а потом предоставлять отчёт для компенсации. Проблема была в том, что компания использовала свой собственный обменный курс, а не курс банка, выпустившего наши кредитки. Причём разница всегда была не в пользу работника, поэтому рабочая поездка в итоге стоила нам денег.

— В тяжелые времена, которые, казалось, занимали большую часть года, мы работали шесть дней в неделю по 16-20 часов в день. Из-за этого у сотрудников были проблемы с тем, чтобы ходить в магазин и готовить еду. У нас не было права на оплату сверхурочных, но компания заказывала нам еду, когда мы задерживались. Потом, чтобы сократить расходы, от бесплатных ужинов отказались. Мой начальник не мог понять, почему мы перестали работать до ночи.

— Последней каплей стало сокращение зарплат. На это согласились члены профсоюза, чтобы помочь компании избежать банкротства. Но у них было условие: сократить зарплаты всем поровну. Эта идея была хороша в теории, но на практике у тех, кто не состоял в профсоюзе, не было их преимуществ: например, оплаты сверхурочных.

Компания подлила масла в огонь, отправив всем письмо с рекомендациями по экономии: в их числе были «отключите интернет-кабель и Wi-Fi» (на работе доступ в интернет был заблокирован), «готовьте и ешьте дома» (не забудьте о количестве переработок, о котором написано выше), «продавайте вещи на eBay» (как, без интернета?).

Шерон Вейз, самозанятая

Несколько лет назад я работал в технологической компании, у который была самая странная стратегия по сокращению затрат. Она заключалась в том, чтобы снять все ограничения на покупки для сотрудников.

Всё дешевле $10 тысяч (нужное для работы) покупалось без чьего-либо одобрения. Если мы хотели новый стол или кресло — оно появлялось. Если нам нужен был компьютер с тремя мониторами, мы звонили в ИТ-отдел и он появлялся. ПО, расходники, всё что угодно — мы просто покупали то, что хотели, той модели или бренда, которая нам нравилась.

Это казалось самой безумной идеей, о которой я слышал.

У компании было ещё одно интересное решение: кофе и чай были бесплатными. В автомате с прохладительными напитками были все виды содовой и энергетиков за пять центов, а рядом с автоматами стояла чаша с пятицентовыми монетами.

Каков был эффект? Во-первых, там работали самые счастливые сотрудники, которых я видел. Люди любили эту работу, они усердно старались и с удовольствием приходили в офис.

Однажды я увидел гендиректора и поговорил с ним обо всём этом. Вот что он сказал: когда компания приняла новую политику закупок, она сэкономила $500 тысяч в год на расходах — больше не нужно было платить людям, которые занимались подтверждением и распределением покупок. Ещё компания сэкономила человеко-часах: некоторые руководители отделов перестали тратить время на эти проблемы.

Компания отслеживала расходы: в первые три года она потеряла в деньгах, но не много, рассказал гендиректор. В следующие пять лет компания потратила меньше, чем сэкономила на трудовых затратах. Им удалось экономить деньги и давать сотрудникам всё, что нужно для максимальной продуктивности.

Затем я спросил его о бесплатном кофе и он ответил: «Чем больше кофеина люди пьют, тем продуктивнее они становятся. Это окупается в сотни раз».

Это было самое блестящее и нестандартное мышление, которое я когда-либо видел в менеджменте.

Годы спустя у компании, как и у многих других в сфере технологий, были тяжелые времена. Им стоило лишь попросить сотрудников помочь. Люди любили эту компанию, и когда нужно было потуже затянуть пояса, они жертвовали собой.

Джейсон Пенн