Как мы за 60 дней сделали интернет-банк и не перестали верить в людей

У Киноакадемии есть «Оскар», у писателей-фантастов есть «Hugo», «Nebula», «Премия Филипа Киндреда Дика» и прочие полезные премии, которые подчеркивают достижения и являются общепринятым мерилом успеха. У банков тоже есть такие штуки, и одна из них — Markswebb, агентство, которое проводит исследования и аудит банковских приложений, как для бизнеса, так и для физических лиц. Вообще, сами награды называются Mobile Banking Rank, Business Internet Banking Rank и прочее, в зависимости от объекта исследования. Но в народе их чаще именуют просто по названию агентства, Markswebb.

В этой статье расскажу, как мы за 60 дней сделали новый интернет-банк, который не только получился и заработал, но и взял серебро Usability в Markswebb, хоть и с пометкой «Пилот».

Началось всё с того, с чего начинаются многие истории о разработке чего-то клевого — с дедлайна. К нам за 2 месяца до Markswebb пришел один из топ-менеджеров ВТБ24 с вопросом «А мы сможем за 2 месяца сделать банк?». Мы решили, что сможем, предварительно разделив зоны ответственности. С банками же такая штука, что у них нет четкого и привычного деления на frontend и backend, потому что чистый backend — это вообще core-системы банка, процессинг и прочие вещи. Поэтому backend самого банка и ДБО у них считается middle.

Фронтом занимались в то время Redmadrobot, а с нашей стороны были продуктовая компетенция, весь дизайн и разработка миддла.

Сначала надо было завоевать доверие команд со стороны банка и показать им, что мы на самом деле умеем работать, а не просто тут пришли очередные хипстеры, чтобы сделать всё красиво (а им потом переделывать). Поэтому за первую неделю мы собрали рабочую версию ДБО на заглушках, она была без дизайна, но она работала. Её-то мы и презентовали. Со стороны банка посмотрели, поняли, что работает, и решили, что шанс сделать все за 2 месяца у нас есть, раз уж за 7 дней осилили полностью рабочий прототип.

Во-первых, это банк. Согласования, проверки, бюрократия, местами использование довольно старых решений, в общем, как всегда. К примеру, тогда на рынке уже часто использовали цифровую подпись через SMS, а в банке — ещё нет. Плюс мы хотели сделать не просто очень удобный и современный банк, у нас были идеи и в плане автоматизации диалогов с помощью машинного обучения, и прочее. Если бы мы делали все пошагово, мы бы наверняка не успели. Вместо этого мы решили двигаться в двух направлениях параллельно — мы со своей стороны все дизайним и кодим на скоростях, близких к световым, а менеджеры и технологи со стороны банка всеми правдами и неправдами согласовывают и протаскивают наши инициативы.

С нашей стороны к тому времени работали: продакт, два дизайнера, 5 разработчиков бэкенда, 3 разработчика фронтенда.

Во-вторых, интернет-банк, который мы оперативно писали у себя, надо было не менее оперативно увязать с внутренними системами банка. То есть все вот эти радости с согласованием доступов, с железом, с выпиской серверов и прочим. Нам однажды так и сказали, что подготовят нам все необходимые доступы и сервера через полгода. На самом деле, для больших банков это нормальная ситуация. Но у нас банально не было полугода — у нас было 2 месяца.

Решили использовать имеющееся у банка ДБО (дистанционное банковской обслуживание), которым клиенты уже пользовались. Для быстроты мы сделали адаптер этого ДБО наружу и запустили рабочий интернет-банк на нашей собственной инфраструктуре (мы специально закупили для этого сервера и развернули все у нас). А чтобы нормально согласовать всё с безопасниками банка, мы привели инфраструктуру в соответствие с их требованиями — защищенные шлюзы, шифрование, множество проверок и прочее. Ну и, пока это был пилот, у нас были довольно жесткие ограничения что на суммы, с которыми можно было работать, что на само количество подключенных клиентов, можно было запускать до 500 человек.

В общем, до Markswebb-а мы успели выкатить всё это в продакшн и немного обкатать. А потом был Markswebb.

Агентству наше решение понравилось. Причем настолько, что по критерию юзабилити нам дали второе место (первое тогда было у «Точки», но разрыв у нас был минимален). В общем же списке участников мы были на 4-м месте, хоть везде и со звездочкой «Пилот», потому что решение на самом деле работало на реальных пользователей, но все же на их ограниченное количество, а не на всю базу клиентов, как у остальных.

А вот потом начался самый тяжелый этап — одно дело, сделать интернет-банк, который в качестве пилота понравится Markswebb, другое дело, поставить все это на рельсы банка и выкатить на всех пользователей. Другими словами, затащить то, что мы сделали у себя на серверах, напрямую в банк.

Здесь надо отметить, что до этого мы всегда занимались по большей части только продуктовым направлением и не лезли в аналитику, документооборот и прочее. А здесь пришлось. Поэтому, потратив 2 месяца на рабочий пилотный интернет-банк, еще 9 месяцев мы потратили на легализацию этого решения внутри банка. Для понимания: надо было перетащить все на банковские сервера, грамотно выстроить процессы тестирования и поставок в прод, написать пару тонн документации и прочее.

А потом еще весь этот и без того не самый воодушевляющий процесс совпал со слиянием ВТБ и ВТБ24. В итоге у менеджмента, который помогал нам с этим, количество дел увеличилось на порядок, а приоритет протаскивания нашего решения, соответственно, уменьшился.

Что обычно делают в таких случаях? Или бросают все это, или тащат дальше сами. Мы все же затащили это в банк зимой 2017-го. Из-за слияния и последовавшего за ним сумбура большого развития внутри банка наш пилот не получил (никто из вновь прибывших не знал, что это вообще и зачем), но мы продолжаем время от времени накатывать туда новые функции или пилотировать какие-то решения, которые могут быть полезными именно для малого бизнеса, его там достаточно — например, новый тип подписи, лицензированной ФСБ, через мобильное приложение. Теперь у банка это есть.

Итого у нас получилось не просто всё это перетащить в условиях слияния, но и выстроить процессы так, что при желании ребята из банка могут выпускать новые релизы чуть ли не ежедневно, мы внедрили там практики, которые ранее банком не использовались, например, ELK-стек для отслеживания логов. До этого сопровождению приходилось ручками просматривать все сервера, а теперь стало возможным выводить все в одном месте. Мы вывели на новый уровень CI/CD.

Но главное в этой истории это не то, что мы смогли в очень сжатые сроки все сделать. Главное тут — это люди.

Скептицизм сам по себе штука неплохая. Помогает не сойти с ума при работе с отдельно взятыми подрядчиками, да и вообще по жизни. Профессиональный скептицизм — вообще неизбежен. Дизайнеры привыкли, что все вокруг лучше них знают, как сделать красиво. Копирайтеры привыкли, что пиарщики и маркетологи пытаются внести «необходимые» правки в их тексты (из-за чего тексты приходится исправлять). Главное, чтобы подобный здоровый скептицизм не превращался в открытое и постоянное пренебрежение всеми остальными, это уже совсем другая тема, отчасти токсичная и для коллектива, и для подрядчиков.

Вот представьте нашу ситуацию со стороны ребят из банка, когда мы пришли такие и сказали, что сейчас как нечего делать соберем им за 2 месяца отличный банк, который не стыдно и в Markswebb показать. Как они должны были реагировать? Учитывая, что за ту неделю они подобных предложений а-ля «Дай-ка мне ноут, я на обеде процессинг вам поправлю» слышали уже штук 10. А за полгода — так вообще сотни раз. Само собой, ребята покивали головами, сочтя нас очередной компашкой вейперов на гироскутерах, после которых просто проветрить можно и дальше работать. Больше скажу — думали, что мы откровенно врём, потому что за 2 месяца такое сделать на самом деле сложно.

Да и мы тут, кстати, со своей стороны решили, что работать придётся с непробиваемыми и медлительными людьми, которым наверняка пофиг на процессы, главное им просто не особо докучать.

Но стоило нам за первую неделю доказать, что мы реально работаем, а не клянчим средства у большого и жирного заказчика, как они стали относиться к нам сильно иначе. И мы тоже пересмотрели своё первое впечатление — этим людям было далеко не всё равно на собственные продукты, на то, с чем и как они работают. И на то, как все это можно качественно улучшить, если всем вместе собраться и двигать это заодно. Мы работали ночами, мы на самом деле выкладывались как для себя самих, а не для стороннего заказчика, и постепенно все стали понимать, насколько наши обещания соответствуют реальности. А когда стали понимать — стали активно втягиваться в процесс, придавая ему дополнительное ускорение.

И здесь главное понимать, что заранее относиться ко всем как к людям, которым плевать или которые профнепригодны, которые априори глупее тебя, потому что ты такой клёвый из диджитала и всё знаешь лучше всех — это не самая правильная позиция. В больших компаниях, какими бы неповоротливыми они вам ни казались, тоже работают нормальные люди, которые хотят что-то улучшить. На самом деле хотят. Просто некоторые из них задолбались слушать пустые обещания от топ-менеджмента или сторонних подрядчиков, устали участвовать в имитации бурной деятельности, довольно сильно демотивированы из-за того, что очередная затея, которая подается как новая и революционная, оказывается такой же, как и десяток предыдущих унылых проектов в стол, которые видели только разрабы.

Проблема не в том, что в банках работают медленные люди. Проблема в том, что мы, люди из прекрасных стартапов будущего с гибкими методологиями и макбуками, не научились нормально с ними работать. Честно скажу, нас тоже бесило, когда нам говорили, что закупят серваки через 3 месяца. Или что сообщать о новом продукте сотрудниками будут несколько недель. Серьезно, это быстро и гибко? Это диджитал и 2019-й? Да ни разу вообще.

А потом мы поняли, что вот эти три месяца даже для банка на поставку нужных нам серверов — это чудо, которое ребята провернули в попытках нам помочь. Потому что классика для такого решения — это полгода, а они сумели вдвое уменьшить это время и что-то форсировать со своей стороны. Или когда понимаешь, что это тебе там пару раз кликнуть, новую фичу выкатить — и все, готово, минут через 5 о ней должны знать вообще все. И если через день кто-то не в курсе, он просто тормозит. А потом пытаешься представить это в масштабах банка — ты запустил новый интернет-банк на своих пользователей по всей стране. О нем должны знать и уметь в общих чертах рассказать операционисты и в Москве, и в Питере, и в самых отдаленных регионах присутствия банка. Включая отделения вида «железнодорожная будка» — там тоже должны знать про твой новый интернет-банк.

Кроме этого есть еще саппорт, который должен быть в теме. Сотрудники колл-центров, которые на вопрос по телефону «А где в интернет-банке вот такая штука?» должны отвечать, где, а не заводить собственный тикет в саппорт, пока клиент слушает классическую музыку уже 7 минут.

Любой крупный клиент (особенно банк) — это не стартап на 200 человек, который может выкатить любую новинку за пару часов. Здесь просто не может быть так же гибко и быстро, как ты привык. И это не у них что-то не так — это нормально, к этому просто тоже надо привыкнуть и учитывать это в работе.

Нормальные люди, которым не плевать, есть везде. Главное — не начинать общение, будучи уверенным, что всем заранее пофиг. И чтобы тебе не было пофиг. Иногда это придется доказывать. Но оно того стоит.

Еще одно следствие подобного скептицизма — это когда ты начинаешь воспринимать любого менеджера как человека, который просто добрался, наконец, до определенной должности, а потом просто сидит на ней, тупит, и имитирует бурную деятельность в ожидании двух sms в месяц, повествующих о состоянии зарплатного счета.

Это тоже не совсем так. Возможно, какой-то процент и ведет себя подобным образом. Есть менеджеры, которые запускают продукт просто ради запуска продукта, им важен сам факт — смотрите, круто, я запустил. При этом продукт может быть или сырым, или вообще ненужным. Но зато запустил, да. От этого все дико устали, что коллеги подобных запусканцев, что люди, которым приходится с ними работать как подрядчикам.

Таких много, да. Но такие не все. К счастью.

Наш опыт показывает, что есть менеджеры, которые на самом деле работают, и именно через них (и с их помощью) можно протащить что-то новое и свежее в, казалось бы, одну из самых консервативных сфер бизнеса. И таких немало. Для такого человека главное сделать что-то на самом деле крутое, что принесет клиенту пользу. И уже не так важна становится премия или очередной выполненный KPI (у них и так зарплаты — мое почтение, там есть возможность думать не о деньгах, а о продуктах и их смысле). Важным становится именно осознание того, что ты как менеджер взял и вывел хороший продукт на рынок. Как бы громко и пафосно ни звучало, по сути это наследие такого менеджера. Он понимает, что все благодарности в соцсетях от пользователей, фидбек в саппорт и прочее — это и ему в том числе. Значит, он состоялся как менеджер.

Кстати, о фидбеках. Когда мы запускали пилот, от пользователей приходило много обратной связи. Положительной и довольно офигевшей от того, что в большом банке вдруг внезапно выкатили что-то свежее и, что еще круче, рабочее и на самом деле удобное. Многие не верили, что это вообще связано с ВТБ24, и уточняли в саппорте. И это понятно — по сути они получили решение, которое ничем особо не уступало «Точке», но являлось продуктом не стартапа, от которого этого ожидаешь, а огромной корпорации, у которой куча банков по всей стране. И у больших банков тут есть свои преимущества — из-за совсем другого капитала и пользовательской базы они могут предлагать более выгодные тарифы, уникальные продукты, какие-то базовые вещи вообще делать бесплатными.

Так вот, про саппорт. Все эти отзывы, комменты про вау-эффект и прочие благодарности и пожелания читали топ-менеджеры. Читали не потому, что это попадало в какой-то мониторинг, или саппортеры пересылали, чтобы их порадовать, нет.

А потому, что после запуска этого продукта топ-менеджеры пошли и сами решили сесть за саппорт, чтобы напрямую общаться с пользователями и отслеживать любые полезные пожелания, чтобы сделать продукт еще круче.

И это очень серьезный показатель того, насколько им не всё равно.

Во-первых, самое главное — правильное отношение к людям. Вот серьезно, это основа подобного взаимодействия. Старайтесь работать как человек с человеком, как люди, которые заинтересованы в результате, в продукте, которым будут пользоваться. А не как контрагенты, которым надо подписать акт приема-передачи, получить деньги и разойтись.

Во-вторых, серьезный опыт работы с огромной корпорацией. Это пригождается до сих пор, мы набили руку и научились сами ускорять некоторые бюрократические процедуры, мы теперь знаем пару лазеек, позволяющих форсировать процессы и протаскивать правильные решения. В общем, было сложно. Но это как с шахматами, хочешь стать круче — играй с тем, кто круче тебя.

А, и ещё.

Были люди, которые думали, что основным драйвером этой истории была коррупция. Мол, ну никак же нельзя взять и просто сделать за 2 месяца такую штуку, наверняка там у кого-то из банка родственник или еще что, или денег попилили вагона три.

Мы в Angry довольно серьезно относимся к тому, чтобы все делать честно, открыто и правильно. Поэтому именно эти домыслы бесили, наверное, сильнее всего. А чтобы вкратце обрисовать пример того, как мы вели разговоры насчет денежных средств, которые банку надо будет куда-то вложить для нашего проекта, приведу небольшой диалог, который состоялся у нас на встрече по поводу стека.

Штука была в том, что мы собирались использовать стек, который для банка не очень привычен — куча опенсорса, Python, PostgreSQL. Мы долго оттачивали использование этого стека, проверяли его на больших нагрузках, все было ОК. И мы согласовали почти все, настала очередь баз данных.

Мы предложили PostgreSQL. Ребята из банка пытались продвигать Oracle.

— Ребят, это хорошо, но у нас везде Oracle, давайте и тут будет.

— Не проблема, мы-то сможем использовать любые БД, если у вас внутри есть нужные компетенции для поддержки и развития.

— Хорошо, давайте тогда закупим мини-кластер за $ 1,5 млн.

*к разговору подключается топ-менеджер, отвечающий за бизнес.

— А сколько будет стоить PostgreSQL для таких же мощностей?

— Нисколько.

— Никакого Oracle.