«Создать заново»: Как Adidas собирается вернуть лидерство с помощью новой стратегии

Компания Adidas намерена перестать повторять ошибки, замедлившие ее рост, и после непродолжительного перерыва решила отказаться от принципов «функционального» маркетинга в пользу клиентоориентированности.

ЦП публикует перевод заметки издания The Drum, которое выбрало основные тезисы из выступления генерального директора Adidas Герберта Хайнера на концеренции Investor day: о принципах новой стратегии и прежних неудачах.

Любой атлет знает, что покой — залог поражения. Поэтому в компании Adidas сейчас собираются совершить «амбициозный, но вполне осуществимый» рывок, чтобы возродить взлет продаж после спада.

Неудачи произошли из-за того, что компания не смогла быстро адаптироваться к потребительскому спросу. Непредвиденный эффект оказал и сбой в российской экономике, из-за чего компании пришлось пересмотреть свой план стратегического развития в 2015 году.

Компания сделала выводы: она вложила дополнительные средства в разработку и реализацию товаров, а также в цифровой контент. Эти сферы стали символами новых основополагающих принципов компании — «скорость, города, открытые источники», которые должны четко обозначить ее приоритетное направление — акцент на клиентах.

Стать самым динамичным спортивным брендом в мире

В компании Adidas сейчас активно пересматривают каналы дистрибуции и сбыта — для того, чтобы товары к новому сезону быстрее попадали на прилавки не только обычных магазинов, но и фирменных, которые к 2020 году должны будут принести компании 60% ежегодных продаж.

Чтобы получить необходимый импульс, в ближайшие 12 месяцев Adidas на четверть сократит линейку продуктов, увеличив расходы на маркетинг, что позволит перенаправить инвестиции в пользу ее лидирующих брендов — Boost, Originals и Neo.

Выигрыш в скорости будет достигнут и за счет роста онлайн-продаж, которые по разным оценкам увеличатся в четыре раза в ближайшие пять лет c нынешних 500 млн евро.

Мировые бренды рождаются в мегаполисах

26 марта, обращаясь к участникам конференции Investor day, гендиректор Adidas Герберт Хайнер признался, что компания ставила перед собой цель доминировать не повсеместно, а только в тех городах, где создан «эффект гало».

То есть компания будет биться за лидерство с Nike в крупнейших точках мира — в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, рассчитывая при помощи грамотного маркетинга добиться «эффекта домино» в других странах.

«Мировые бренды рождаются в мегаполисах, — признается Хайнер. — Наш бизнес в одном только Лондоне прибыльнее, чем во всей Финландии. Если мы работаем в Лондоне, то получается, что мы работаем со всей Англией».

Уступить потребителям контроль над брендом

По признанию руководства компании, раньше клиенты, партнеры и спортсмены были максимально удалены от формирования будущего бренда. Теперь это не так: маркетологи предлагают всем желающим поделиться свежим и нестандартным взглядом, чтобы в конечном счете получить оригинальный дизайн продукта и креативную рекламу.

Яркий пример — ситуация с Adidas Originals: бренд отказался от сотрудничества со многими звездами, зато нескольким оставшимся (например, Фарреллу Уильямсу) дал более ощутимый контроль над брендом.

«Мы станем гораздо более открытыми для клиентов, атлетов и партнеров, будем вместе работать над нашим будущим. Мы позволим как можно большему количеству людей быть ближе к нам, стать частью Adidas», — добавил Хайнер.

Делать меньше — получать больше

Именно так звучит обобщенный вывод маркетинговой стратегии компании, которая охватывает ее развитие до 2020 года. Она направлена на оптимизацию расширенной линейки продуктов, которая на протяжении долгого времени «съедала» прибыль за счет непонятной покупателям логики формирования и появления вследствие этого неликвидных товаров.

Выступая на этой же конференции руководитель глобального отдела маркетинга Эрик Лидтке (Eric Liedtke) подчеркнул: «На чем мы будем экономить, так это на разнообразии моделей. Если мы выпускаем черную худи, то это один продукт. Если мы выпускаем 30 ее копий разных цветов, то это всего лишь 30 ассортиментных позиций, но модель-то одна. И это то, чего хочет клиент — как можно больше вариаций одной модели. Соответственно, мы становимся более эффективны как бренд: нам не нужно производить 30 разных моделей, когда мы можем по-разному раскрасить одну и ту же. Мы не просто размышляем об этом, мы уже действуем в этом направлении — линейка наших продуктов будет урезана на 25%».

Adidas планирует уложиться с этими планами к 2016 году. Однако подобные сокращения продолжатся до тех пор, пока не будет найдено оптимальное соотношение, позволяющее ей выпускать вещи, которые займут на рынке лидирующие позиции.

Переосмысление ролей разных категорий товаров

Вместо того, чтобы определять, что является ключевой категорией, а что — отходит на второй план, компания задумается о сложившейся роли каждой категории. Она хочет выйти вперед на любом рынке благодаря футбольным товарам и серии Originals, расти в сфере товаров для бега и серии Neo, фокусироваться на стремительном увеличении доли рынка в секторе тренировочных товаров и, наконец, сконцентрироваться на ключевых для некоторых рынков видах спорта, таких как баскетбол в США.

В компании прекрасно понимают: чтобы быть ведущим производителем спортивных товаров, необходимо доминировать в главнейшем виде спорта — футболе. Чтобы достичь этого, Adidas сконцентрируется на производстве обуви для уличного футбола, отдавая предпочтение трем разным стилям игры: серия Ace для плеймейкеров, Ex для активных игроков и специальная именная серия от звезды «Барселоны» Лионеля Месси.

Переосмысление ролей категорий товаров также увеличит предложение для женщин, которое сейчас ограничивается двумя группами продуктов: «профессиональные» — для серьезных занятий спортом, и «универсальные» — для тех девушек, которые тренируются 4-5 раз в неделю.

«Женщины предлагают нам отличную возможность для развития бизнеса, но, очевидно, мы прилагаем недостаточно усилий», — сокрушается Лидтке. — «Каждая из них — генеральный директор отдела закупок в своем доме. Они инициируют 80% покупок спортивных товаров. На 100% для себя, на 67% — для своего мужчины и на 91% — для детей. Мы должны уделять им гораздо больше внимания и находить такие слова, создавать такие предложения, чтобы ни одна женщина не устояла перед нашими товарами».

Фокус-маркетинг

Компания занимается увеличением расходов на продвижение меньшего ассортимента. Ее первостепенная задача — доступно объяснить клиентам, почему следует верить в бренд. Также Adidas планирует заняться сокращением ассортимента и повышением лояльности клиентов (в том числе и на уровне широких масс).

Digital-спорт тоже будет играть весомую роль в новой, более сфокусированной маркетинговой стратегии компании, привлекая дополнительную прибыль от сообществ покупателей в соцмедиа, применения новых технологий в носимой электронике и обработки данных.

План компании выпустить высокотехнологичную продукцию уже реализуется: взять хотя бы смелую идею создания миллиарда контактных точек благодаря оснащению товаров специальными устройствами, которые взаимодействовали бы с покупателями на протяжении долгого времени после приобретения вещи.

«Мы вошли в сферы носимой электроники, приложений и сервисов, — добавил Лидтке. — Благодаря совмещенным сервисам только в прошлом году мы провели более 2,5 триллионов замеров, собрав данные о скорости, времени, пройденной дистанции спортсменов. Точность показателей не подлежит сомнению — за статистикой к нам обращаются даже другие компании. Лучшие команды мира тренируются при помощи нашей системы MiCoach Elite Team (система измеряет частоту сердечных сокращений, скорость движения, дистанцию, позволяя человеку повышать физическую работоспособность — прим. ред.).

Создавая новое

Пять лет назад компания Adidas презентавала амбициозную стратегию развития Route-2015, одной из целей которой стало увеличение продаж до 17 млрд евро к концу 2015 года. Несмотря на то, что достичь ее вряд ли удастся, она мощно заявила о себе на развивающихся рынках и увеличила доход компании более чем на 40% с 2010 года. Герберт Хайнер:

В глазах некоторых клиентов мы стали менее востребованными, потому что не смогли в достаточной мере сфокусироваться на их нуждах — это следствие чрезмерного заигрывания с организацией, ориентированной на функциональность, которая замедлила процесс принятия решений. В итоге мы оказались слишком пассивны и недостаточно гибки.

Главный урок, который мы должны усвоить после Route-2015, заключается в том, что нам необходимо нецелиться на наших клиентов. Они должны стать главной составляющей любого нашего действия в будущем, и ради того, чтобы дать людям новый опыт, мы просто обязаны выложиться (в том числе в плане финансов) на 100%.