Формула «ДоДо»: ключи к созданию победоносной франшизы

Я всегда хотел сделать что-то амбициозное. Помню, как в 5 классе в школе на уроке по математике я представлял, как спасаю самую красивую девчонку из нашего класса от нападения космических пиратов. Они вдруг оказываются в классе злые и опасные: «Всем оставаться на своих местах!». А я такой: «бац бац, кийя!..». И всех победил на глазах у перепуганного класса. А главное — спас её.

Вот так я сидел и задумчиво смотрел в окно, представляя в своем воображении свои невероятные деяния по спасению мира от зла и несправедливости. За окном была осень 94 года, впереди зима и несколько лет учебы, которые не предвещали мне ничего поистине амбициозного и увлекательного, что, конечно же, удручало меня, но я не отчаивался.

Годы шли. Амбиции не угасали. В 2007 году я закончил довольно престижный по российским меркам университет, получив уже тогда модную профессию айтишника. Честно говоря, программировать я любил только отчасти. Больше всего я любил играть в компьютерные игры, ведь именно там ты можешь быть сияющим марвеловским героем, и жизнь твоя - яркое, и спасительное для мира приключение.

Любовь к играм стала главной причиной моего прихода в айти. Мечтающий о финансовой свободе и великих делах, я пытался зрить в корень. И корнем этим в какой-то момент стали книги Роберта Кийосаки и другие подобные, сообщающие мне, что программист - профессия скучная, грустная, отнюдь не геройская, а настоящие приключения, славу и деньги получают бизнесмены и инвесторы. Поэтому нужно было срочно корректировать курс и становиться бизнесменом. Но не абы каким, ессесно, а хотя бы таким как основатели таких великих бизнес-империй как МакДональдс и Apple.

Бизнес-тематика потребовала от меня уйму времени на обучение и эксперименты. Я копал и тут, и там. Пробовал, разбирался, ошибался, проигрывал, терял деньги и хорошее настроение. А потом мне встретился Фёдор Овчинников со своей ДоДо, и я открыл для себя мир франчайзинга и тотальной цифровизации бизнес-процессов.

Фёдор рассказал мне, что сеть пиццерий ДоДо - не обычная компания, а компания-киборг. Скрытым для рядовых потребителей пиццы продуктом этой компании является ее информационная система, на основе которой осуществляются все рабочие процессы в пиццериях. Он так и сказал: "На самом деле, мы - IT-компания". Я не сразу понял всю гениальность этого подхода и зачем продавцам пиццы быть айтишниками. Но как только я это понял, я тут же бросился проектировать свою компанию подобным образом. И сейчас я всё подробненько расскажу.

Итак, подобно тому как компания МакДональдс - не про гамбургеры, а про недвижимость, так и ДоДо, как оказалось, не про пиццу, а про ПО (программное обеспечение). До того, как открыть свою первую пиццерию в Сыктывкаре, Фёдор проработал в МакДональдс какое-то время, чтобы изучить их рабочие процессы и найти точки роста. И он, очевидно, нашел их. И рассказал всем нам.

Масштабируемость, а точнее экстремально простая масштабируемость - это то, к чему нужно стремиться, если ты собрался построить компанию мировых масштабов. МакДональдс сумели добиться хорошей масштабируемости за счет точных и понятных регламентов, отличной логистики и продуманной планировки своих заведений. Но они начинали в то время, когда еще не было достаточного прогресса компьютерных технологий. Поэтому Фёдор увидел как можно улучшить их модель бизнеса, используя одно из самых удивительных достижений современности - айти.

Как говорил Андре Карнеги, американский промышленник и филантроп начала XX века: "Лучше получать 1% от усилий 100 человек, чем 100% от усилий одного человека". Всё та же идея масштабирования, идея создания большого потенциала роста для компании. Но как быстро и безболезненно организовать работу 100 человек? Вот в чем вопрос.

Фёдор Овчинников ответил на этот вопрос, создав информационную систему, ставшую супер-менеджером для пиццерии. Эта система стала и глазами для владельца заведения, и библиотекой для сотрудников, и помощником для поваров, и бухгалтером для финансистов. Словом, ПО стало основой для быстрого и безболезненного масштабирования бизнеса. А это означало стратегическую победу.

Как можно управлять огромной бизнес-империей без такой информационной системы? Особенно, если твой бизнес подразумевает сложную операционку (такую как в кафе быстрого питания).

Задача управления оказывается на первом месте, когда компания начинает расти. И получается, что каждый способ управления имеет свой потенциал роста и поотому становится либо главным сдерживающим фактором, либо главным стратегическим преимуществом.

Управление же начинается с наблюдения, со сбора данных. Мы же не можем нормально управлять машиной, если у нее отсутствует приборная панель, сообщающая нам о состоянии авто. Управление - это две вещи, по сути, видеть и делать. Тебе нужны глаза, чтобы оценить ситуацию, и тебе нужны руки, чтобы повлиять на происходящее. Ну, или, на крайний случай, ноги, чтобы успеть скрыться, когда всё пошло не по плану ))

Программная система ДоДо, которая присутствует на кухнях и в зале пиццерии, это и глаза, и руки. Через планшеты, установленные на кухне можно узнать, что происходит в бизнесе на самом низком уровне, в мельчайших деталях. Через эти же планшеты отдаются указания сотрудникам, корректируя бизнес-процесс, удерживая его в здоровых рамках.

Ходят слухи, что динозавры вымерли из-за того, что их нервная система была настолько слабо развита, что когда их начинал кто-то пожирать, они обнаруживали это слишком поздно, чтобы выжить.

Вот так и тут. И так в любом бизнесе. Танцевали - веселились, подсчитали - прослезились. Бывает, что проблема обнаруживается слишком поздно, когда Титаник уже пропорол себе бок и обрек себя на гибель.

Однако в ДоДо в режиме реального времени программная система собирает данные о происходящем, тут же анализирует их и не дает бизнесу "заболеть" и войти в неуправляемый штопор. Поэтому это ПО выполняет функцию очень развитой нервной системы, отсутствующей, как утверждают некоторые знатоки, у динозавров.

Очевидно, что быть компанией-динозавром очень опасно. Особенно в наше время, когда скорости процессов такие внушительные, того и гляди сожрут, или отвалится что-нибудь критически важное из-за невнимательности.

Однако есть еще одна точка роста для любой компании, включая упоминаемую мной ДоДо. Эта точка роста связана с мотивацией сотрудников, с их работоспособностью и самоотдачей. Это второй ключ о котором я буду говорить в этой статье, но, думаю, что он первый по важности.

Не все хотят строить мега-компании и захватывать мир. Кому-то по душе небольшое кафе с уютным ароматом круассанов и кофе. Не все стремятся к большому и масштабному бизнесу, но у любого бизнеса есть команда.

Каждому бизнесу нужна хорошая команда, иначе он не выживет. Хорошая команда - это команда, где минимум конфликтов и максимум взаимопомощи и сотрудничества. А основные конфликты возникают на почве несправедливого распределения вознаграждения за труд.

И пусть на первый взгляд кажется, что у каждой команды свои очень специфические проблемы и причины для демотивации, прокрастинации и ругани, но если разобраться получше, опять-таки посмотреть в корень, мы обнаружим, что истинная причина практически всегда одна - человек не доволен вознаграждением за свой труд, он считает его несправедливым. А типичная работа типичного "управленца" заключается в том, чтобы "объяснить" очередному саботирующему сотруднику, что всё происходит правильно и справедливо, что нужно успокоиться и продолжать работать. Однако этот самообман стоит компании и денег, и величия. Потому что умный сотрудник не успокоится. Умный сотрудник либо научится хорошо симулировать свою работу, либо покинет компанию в поисках лучшей жизни.

"Классическая" (в плохом смысле) жизнь среднестатистического сотрудника сводится к тому, чтобы делать минимум "за те же деньги". А "классическая" жизнь среднестатистического собственника компании сводится к тому, чтобы придумывать способы мотивации своих сотрудников, тратя на них минимальные деньги.

В итоге эффективность и производительность на минималках, люди демотивированы, повсюду ложь, обман и неправда.

Чтобы решить проблему неадекватного вознаграждения сотрудника за его труд, мы можем сделать 2 вещи, во-первых, начать вознаграждать сотрудника за каждый конкретный измеренный результат. То есть не покупать его жизненное время и не платить за часы, проведенные "на работе", но фиксировать самые маленькие, но нужные компании результаты. А, во-вторых, давать сотруднику вознаграждение, которое является процентом от конечного дохода компании. То есть, если ты сделал для компании много, это было измерено и зафиксировано, ты получаешь много, если сделал мало - получаешь соответственно.

Я бы назвал это принципом адекватного вознаграждения.

Для начала нужно определить результат каждого, даже самого маленького бизнес-процесса в компании и начать его измерять. Как только мы начинаем определять и называть результаты, мы тут же начинаем ясно понимать, что для компании важно и нужно, а что нет. Все эти измерения должны теперь собираться в базу данных, анализируя которую мы сможем увидеть, что происходит в нашей компании на уровне результатов.

Сравните: "Марфа Васильевна пришла на работу в 9:00 и находится на рабочем месте" и "Марфа Васильевна опубликовала 2 поста в запрещенной соцсети, с высокими (согласно корпоративным метрикам) показателями вовлеченности". Что мы можем сказать про ситуацию в компании, если всё, что мы знаем, что сотрудники находятся "на рабочих местах" и "работают" над текущими задачами?

Далее, чтобы согласовать интересы компании и сотрудника, необходимо вознаграждать сотрудника частью прибыли компании.

Сотрудничество - это всегда win-win. Если кто-то выигрывает за счет другого, значит это обман, эксплуатация, манипуляция. Если выигрывает компания, сотрудник должен выиграть вместе с ней. Финансово выиграть. Денежно. Если этого не происходит, сотрудник идет собирать пасьянсы, бороздить просторы запрещенных соцсетей или расстреливать противников в CS. Или идет на трехчасовой перекур. Несколько раз за день. Или начинает безудержно, неуемно и очень долго наслаждаться чаем. Или еще чем покрепче. Или вообще заболевает. Ну, вы поняли, к чему я.

Чтобы этого не происходило, мы сделаем следующее. Каждый результат каждого сотрудника будем фиксировать в журнале, измерять подходящими для нас метриками и оценивать в некоторых единицах энергии, например в условных рублях.

У каждого промежуточного результата какого-либо рабочего процесса есть цена, за которую компания как бы покупает этот результат у сотрудника, добавляя на его личный корпоративный счет некоторое количество единиц энергии (условных рублей). Всё это, напомню, делается не вручную, не в тетрадке, а быстро и автоматизировано через специальную информационную систему.

Теперь рабочие процессы компании можно видеть в виде непрерывного потока маленьких результатов в режиме реального времени. Вот они наши глаза. При этом каждый результат измерен своей метрикой, и это всё отражено в панели управления рабочими процессами удобным способом.

Например, если результат выполнен согласно нашей метрике ниже наших норм и планов, мы выделяем это красным. Если он нормальный, такой как мы запланировали, он нейтрально-черного цвета, если он лучше, чем мы запланировали, он зеленый.

Далее, как я уже написал, за каждый результат сотрудник получает вознаграждение в условных рублях, количество которых определяется метрикой для данного рабочего процесса. Если, скажем, наш рабочий процесс - это написание поста в запрещенную социальную сеть, то мы можем измерять количество лайков, комментариев, репостов, охват и так далее. И на основе этих данных определять, хороший получился пост у нашего SMM-щика или не очень. В самом простом случае мы можем начислять условные рубли SMM-щику за каждый лайк, скажем по 50 условных рублей за лайк. Но это я сильно упрощаю, чтобы передать смысл. В реальности, мы придумываем метрику, которая выделяет в результате рабочего процесса то, что важно и ценно для компании, за что она намерена платить.

Так у каждого сотрудника появляется личный корпоративный счет, на котором начинают накапливаться условные рубли, отражающие ценность, привнесенную этим сотрудником в компанию. Этот конкретный числовой показатель в дальнейшем становится основой для расчета вознаграждения сотрудника за его труд.

В самом простом случае мы можем выбрать некоторый промежуток времени, за который сотрудник получил определенные результаты, измеренные в условных рублях. Скажем, это будет 3 месяца. При таком подходе все результаты старше 3 месяцев обнуляются, что на самом деле не очень правильно, но сейчас я не хочу сильно углубляться в это. Так как текущий успех компании является следствием результатов труда сотрудников на протяжении всей истории существовании компании, справедливым будет учет этого исторического вклада в компанию. Это можно делать по-разному, например введя некий "коэффициент давности" результата, который будет уменьшать значение вознаграждения за данный результат. Это может быть линейно, или нелинейно, как угодно. Главное, чтобы сотрудник понимал заранее, как именно его труд будет оценен и оплачен.

Такой подход решает вопрос мотивации и устраняет почву для конфликта и разочарования по типу: "Если бы я знал, что за эту работу получу так мало, я бы вообще за нее не брался!"

Итак, когда компания получила выручку от продажи своего продукта, покрыла постоянные и переменные затраты, отложила часть денег на налоги, направила часть чистой прибыли собственникам компании, пополнила резервный фонд и какие-то другие важные фонды, оставшаяся часть чистой прибыли составляет зарплатный фонд, который распределяется согласно личным корпоративным счетам сотрудников, то есть в самом простом случае пропорционально количеству условных рублей на этих счетах.

Пусть в нашей компании, которая занимается ремонтом бытовой техники, есть 3 сотрудника:

1) Костя-ремонтник,
2) Маша-маркетолог и
3) Галя-продажник.

Маша привлекает клиентов, то есть делает лидогенерацию. Галя общается с обратившимися клиентами и продает им услуги по ремонту. А Костя, собственно, ремонтирует.

Есть 3 больших рабочих процесса:

1) Привлечение клиента
2) Продажа услуг
3) Выполнение услуг

Первый процесс ("Привлечение клиента") мы разбиваем на 2 подпроцесса:

1.1) Изучение рынка
1.2) Проведение рекламной компании

Я, понимаю, что очень сильно упрощаю, так как моя цель не описать реальный процесс, а показать метод.

Нам нужно понять, что является результатом каждого процесса и подпроцесса. Результатом первого процесса ("Привлечение клиента") является лид, то есть обращение к нашим продажникам (в данном случае к Гале).

Но лид лиду рознь. Нам нужно измерить лиды количественно и качественно. Что хочет получить компания? Дешевого и горячего лида. Поэтому мы считаем стоимость лида, оцениваем его уровень прогрева и получаем некоторое число, отражающее качество результата работы Маши-маркетолога. Затем это число мы превращаем в условные рубли, согласно нашим корпоративным расценкам.

Скажем, мы считаем, что "нормальная стоимость лида" - это 100 рублей. Мы можем выстроить нашу формулу, переводящую оценку результата процесса в вознаграждение (в условные рубли) так, что за каждый "сэкономленный" рубль, будем вознаграждать 10 условными рублями. При этом за каждый лид мы решили награждать сотрудника 150 условными рублями. Теперь, если Маша за месяц сгенерировала 200 лидов по цене 80 рублей за лид (то есть потратила 200 x 80 = 16000 рублей на рекламную компанию), она получит вознаграждение равное:

200 лидов x 150 рублей за лид + 10 x (100 - 80) x 200 лидов = 30000 + 40000 = 70000 условных рублей.

Если бы Маша сгенерировала не 200 лидов, а 50 по цене 60 рублей за лид, то она бы получила за свой результат:

50 лидов x 150 рублей за лид + 10 x (100 - 60) x 50 лидов = 7500 + 20000 = 27500 условных рублей.

Таким образом Маша знает, что компания поощряет количество лидов и их дешевизну. Параметр "горячести" лида я здесь не включил в формулу для упрощения. Когда Маша посмотрит на формулу, она поймет, что ей нужно делать, ей не нужно будет объяснять, к чему стремиться. За что платят, то и она и будет делать. Если её вознаграждают за дешевые лиды, она будет стремиться сделать лиды дешевыми. Ей не будет пофиг: "Не важно, какую стоимость лида я получу, всё равно компания заплатит!" Нет, она будет рассуждать по-другому: "Чем более дешевый лид я сумею получить, тем больше я заработаю в итоге". (Я тут не утверждаю тут, что дешевый лид - хороший лид).

Таким образом мы можем собирать данные о работе сотрудников и о состоянии наших бизнес-процессов в режиме реального времени, что уже открывает нам невероятные возможности по управлению.

У Кости и Гали свои процессы, результаты и метрики. Галя занимается продажами, поэтому для нее главное - конвертировать лиды в продажи. То есть результатом процесса номер 2 является продажа - подписание договора и получение денег от клиента. Костя чинит технику, поэтому результатом процесса ремонта является отремонтированная техника. Чем больше ее и чем качественнее сделан ремонт, тем больше Костя получает условных рублей на свой корпоративный счет. Еще мы будем платить ему за скорость ремонта. А если бы Костя делал ремонт на дому, и ему бы приходилось общаться с клиентом лично, мы бы измеряли его вежливость и платили бы ему за нее или штрафовали его за грубость.

Итак в конце расчетного периода, скажем этот период длится 2 недели, мы смотрим на личные корпоративные счета сотрудников и рассчитываем размер вознаграждения каждого сотрудника.

Сейчас я упрощу расчет для облегчения понимания и не буду включать "сгорание" условных рублей в зависимости от их срока давности.

Итак, пусть у Маши на счету 30000 условных рублей, у Кости 20000, а у Гали 50000. И пусть зарплатный фонд в этот момент равен 200000 рублей. Это те реальные деньги, которые заработала компания (то, что осталось после покрытия всяческих затрат, уплаты налогов, пополнения различных фондов компании и прочего, о чем я писал выше).

Всего у нас 30000 + 20000 + 50000 = 100000 условных рублей на счетах сотрудников. Значит Маша получает 30000/100000 x 200000 рублей = 60000 рублей (30% от зарплатного фонда).

Костя получает 20000/100000 x 200000 рублей = 40000 рублей (20% от зарплатного фонда).

А Галя получает 50000/100000 x 200000 рублей = 100000 рублей (50% от зарплатного фонда).

Вот мы и рассчитали размер реального вознаграждения для каждого сотрудника за результаты его работы за определенный период.

Конечно, это лишь грубый пример, помогающий понять основной принцип системы.

Теперь давайте увидим, что дает такая система. Ну, во-первых, каждый сотрудник теперь видит конкретную и прямую связь между своим личным успехом и успехом компании. Чем больше заработает компания, тем больше заработает сотрудник. Мы согласовали интересы сотрудника и компании, что критически важно, если мы хотим вырастить здорового гиганта.

Во-вторых, мы устранили конфликт интересов внутри компании между маркетингом, производством и продажей. Ведь классический конфликт в том, что производственник обвиняет продажника, что тот плохо продает, а продажник обвиняет производственника в том, что продукт фуфло. Еще все обвиняют маркетологов в плохом качестве лидом или в их недостаточном количестве. Теперь победа маркетолога напрямую отражается на доходе производственника и продажника. В такой системе победа каждого становится общей победой в денежном смысле. То есть каждый помогает каждому заработать больше когда лучше выполняет свои задачи. Появляется экономический смысл помогать друг другу.

Я слышал много мотивационных речей от управленцев и лидеров различного калибра. Но ничто так не мотивирует сотрудника, как деньги. Много ли людей останутся работать, если им перестать платить? Поэтому деньги в 99% случаев это главная причина, по которой сотрудник работает в компании. Именно через деньги лучше всего осуществлять управление, а не через административные механизмы, включающие в себя лесть, увещевания, запугивания, манипуляции и гипноз.

В-третьих, мы убрали потолок дохода каждого сотрудника. Каждый сотрудник стал предпринимателем. Теперь он продает компании продукт своего труда, результат своего рабочего процесса. Маша продает компании лиды. Костя продает услуги по ремонту. Галя продает подписанные договора с клиентом (заключенные сделки). Каждый теперь может заработать любую сумму, это зависит лишь от роста компании и производительности самого сотрудника. Чем больше денег получает компания, тем больше денег получает каждый ее сотрудник.

Я хочу напомнить, с чего я начал эту статью. Я говорил о том, что большой компания способна стать только, если она способна быстро и безболезненно масштабироваться. Для этого нужна особая система управления.

В компании "ДоДо" прекрасно решили этот вопрос, создавая и развивая своё ПО, подключенное ко всем физическим рабочим процессам, происходящим в компании. Благодаря этому можно видеть и оперативно влиять на происходящее в компании.

Благодаря системе, о которой я рассказал в этой статье, системе при которой каждый сотрудник является предпринимателем, при которой каждый сотрудник получает вознаграждение за результат своего труда, а не за время, проведенное на работе, и он получает часть дохода компании (самый существенный момент), благодаря такой системе мы получим максимальную отдачу от каждого сотрудника, что обеспечит высочайшую производительность и эффективность команды. А команда, это в бизнесе самое главное.