Как решить все проблемы в команде технической поддержки?

Во многих компаниях так сложилось, что как сама поддержка является дополнительным сервисом к основному продукту или услуге, так и отдел технической поддержки занимает второстепенные позиции. Очень часто этот отдел существует с незапамятных времен или только сформировался и каким-то образом в нем все работает. Более того, найм в команды ведется неприоритетно, менеджмент не видит связи между отделом и прибылью. Такой подход транслируется внутри компании от руководства, как четкий посыл к действию другим отделам: для HR, для других технических команд, таким образом получается, что отдел стоит особняком — внутренние коммуникации не выстроены, стратегические цели компании применять к поддержке сложно, команда технической поддержки не участвует в прямых продажах и создается впечатление, что отдел живет по своим собственным законам.

Из-за этого возникают проблемы и внутри отдела, но самое главное — и в непосредственном общении с клиентами, а следовательно отражается на прибыли. Несмотря на то, что поддержка обычно идет бонусом к продукту или услуге, важно понимать, что каким бы замечательным продукт не был, он в какой-то момент перестанет работать, апдейт не установится, а документацию пользователи не поймут. И первым человеком с которым клиенты будут контактировать это агент/инженер поддержки. Самые конкурентные продукты, обладают лояльностью клиентов, а, когда речь заходит о лояльности мы говорим об опыте клиента с отделом поддержки (вездесущий NPS).

Именно поэтому необходимо предвидеть проблемы в отделе и по возможности решить их как можно быстрее. Одни из самых частых проблем:

Для решения всех перечисленных проблем нужен функциональный операционный отдел внутри команды поддержки. Он может состоять всего из одного менеджера, если команда и компания небольшие.

Многие из перечисленных проблем похожи на технический долг — они тянутся годами, никто не знает, что с ними делать, обычных ресурсов менеджеров не хватает, потому что нужен систематический подход, инновационный взгляд на процессы и проекты, а так же самое главное — это время на аналитику и изменения.

И тут мы подходим к самому интересному — решению проблем. Формируем операционный отдел.

Для производственных компаний создание операционных отделов не является чем-то новым или инновационным. Здесь все просто — нужен человек, который хорошо знает производственные процессы, а также владеет навыками для анализа и внедрения непрерывных улучшений для повышения качества основного продукта или услуги без увеличения затрат и/или понижения затрат без потери в качестве.

Считается, что операционный менеджер должен концентрировать свои усилия на основном виде деятельности, что именно так он принесет наибольшую пользу компании. Однако для вспомогательных функций и отделов в компании, считается что, линейные менеджеры сами разберутся с улучшениями. К сожалению это не так.

Как же должен выглядеть операционный менеджер? Что это за зверь?

Для операционного менеджера в технической поддержке необходим опыт работы с клиентами — опыт работы в поле — ответ на звонки, написание имейлов, работа с чатом, CRM и так далее. Никаких исключений. Если человек для позиции нанимается извне, ему нужно провести буткемп по общению с клиентами как минимум на две недели, работая на разных линиях поддержки, чтобы они имели представление как именно выглядит процесс взаимодействия, какие проблемы возникают и какие ресурсы используются. За две недели, конечно, невозможно понять все, но, возможно, получить представление.

Если операционный менеджер нанимается изнутри — нужно удостовериться что у специалиста есть следующие хард и софт скиллы:

Операционный менеджер — это по меньшей мере палочка-выручалочка для главы саппорта, для менеджеров и тим лидов, для инженеров и конечно для других команд, которые работают с командой поддержки.

На что же обратить внимание при найме операционного менеджера? Если человек выбирается внутри компании — это проверить, каким человек обладает влиянием и как вписывается в power and informal networks (это умение человека использовать как официальные/структурные источники влияния, так и личные (доверие, экспертность и тд) для построения прочных связей внутри компании) . Операционный менеджер это про изменения, про общение, про налаживание мостиков как с другими отделами, клиентами, инженерами и конечно senior stakeholders. Они должны уметь находить тот самый правильный подход, уметь общаться и быть связующим звеном.

Всем ли компаниям нужен операционный менеджер в команде поддержки? Конечно нет, но необходимость зависит не от размера команды или продукта, а от проблем. Если компания столкнулась с проблемами процессов, масштабируемости, коммуникации и стратегии — то без операционного менеджера не обойтись.

Как обычно строятся отделы технической поддержки? Это тиры, инженеры от джунов до сеньоров, тим лиды, менеджеры, директора и так далее если команда большая. Если компания маленькая, то обычно это несколько инженеров и менеджер.

Конечно, во многих компаниях даже должности такой нет. Процессы худо-бедно создаются и работают, команды растут, информация распространяется. Основная проблема обычно поджидает за поворотом — как только начнутся серьезные изменения — от ухода ключевых менеджеров, неудачного бажового релиза или новой стратегии компании — тут все проблемы выйдут на поверхность.

Обязанности и задачи операционного менеджера обычно распределяются между разными членами команды — тим лиды, менеджеры, head of support, HR и даже senior инженеры — все берут часть на себя.

У всех этих должностей есть свой пул обязанностей и ответственностей. Кто-то работает с клиентами и выполняет KPI, кто-то управляет командой / командами — обычно именно в отделах технической поддержки большое количество KPI для всех уровней. То есть работа над операционной деятельностью — это всегда что-то дополнительное, когда появится время и конечно не подчиняется стандартам качества операционного менеджмента.

Самое сложное это понять, что всем этим должен заниматься один человек или команда. А именно — человек-оркестр — операционный менеджер.

Он/она предоставит комплексный анализ, общую картину. Найдет проблемы, проанализирует процессы и определит, где происходит потеря выгоды и как это можно решить, придумает 1000 и один способ их улучшить или внедрить новые, соотнесет цели компании с отделом, составит стратегию для команды/команд, возглавит проекты, возьмет на себя коммуникацию с другими отделами или C-levl executives.

Большая часть работы это аналитика — она включает в себя также умение слушать и быстро находить информацию, поэтому так важен человек, который либо уже имеет power and informal networks, либо, который умеет быстро их строить. Кроме непосредственно аналитической деятельности, очень много времени уходит на размышления. Новые идеи не появятся ниоткуда, чтобы были новые проекты, инновационные и оптимальные решения ими нужно заниматься. Поэтому операционные менеджеры много размышляют, рисуют, пишут, брейнштормят и проверяют гипотезы

В каждой компании и в каждой команде проблемы могут быть разные. Операционный менеджер умеет адаптироваться к требованиям конкретных команд, переносить свой опыт, изучать и внедрять новые технологии.

В отделы технической поддержки очень часто процессы и проекты вырастают как сорняки в запущенном саду. Несмотря на то что во многих компаниях диалог с клиентом и качество поддержки это важный аспект работы, должность операционного менеджера отсутствует и его/ее функции берут на себя все члены команды и особенно менеджмент, у которых большое количество собственной работы. По этой причине, процессы хоть и работают, очень часто возникает такое количество потери эффективности или выгод, что необходимо задумать о найме именно операционного менеджера, который поможет решить большее количество проблем как внутри команды, так и внутри компании. Операционный менеджер должен обладать большим количеством софт и хард скиллов, но самое главное это уметь анализировать текущую ситуацию, находить проблемы и решения и иметь /уметь строить power and informal networks.