Как масштабировать бизнес: на пути к компании №1 в стране, несмотря на кассовые разрывы и сложный процесс роста

Сделать из небольшого бизнеса одну из крупнейших компаний в России реально: это удалось Риму Хасанову. Он начал свой путь, будучи сотрудником агентства недвижимости, а сегодня стал управляющим партнером компании «Самолет Плюс» и резидентом бизнес-клуба «Атланты». Он поделился личным опытом масштабирования, рассказал про ошибки и дал рекомендации тем, кто хочет вывести бизнес на новый уровень.

После школы я поступил в авиационный университет на инженера, но ещё на первом курсе понял, что мне это не интересно. Можно было продолжать спокойно учиться, жить полной студенческой жизнью, но мне важно быть честным перед самим собой. Я сказал себе: «Ты же не будешь всю жизнь работать инженером. Надо что-то придумать».

В 2007 году, на третьем курсе, я начал искать работу и с первой попытки, не имея никакого опыта, у меня получилось устроиться в риэлторскую сферу. Уже через полтора года я был успешным агентом, продавал квартиры в новостройках. Еще через два года меня назначили руководителем агентства недвижимости.

Мне было 26 лет, я вел свободный образ жизни и уже чувствовал себя финансово состоявшимся, но в 2013 я был вынужден открыть свое агентство недвижимости, потому что уперся в потолок роста. Тогда мой директор стал реже появляться в офисе, и сотрудникам стало неинтересно работать, у них не было мотивации достигать успехов. Коллеги видели во мне лидера и хотели за мной идти.

Я создал компанию «Перспектива24», тогда в команде было 10 человек. Первый год мы работали по той же модели, что и наш предшественник. А потом я увидел, что рынок недвижимости начал меняться, когда менеджеры Сбербанка стали лично приходить в офисы агентств, хотя раньше были на трафике в банках. Сбер начал трансформироваться, автоматизировать свою работу, хотя раньше можно было по несколько недель согласовывать и переделывать договоры купли-продажи. Я осознал, что идти в ногу со временем в маленькой компании невозможно. Поэтому к концу 2014 года я был вынужден начать масштабировать компанию, чтобы она выжила.

Мы внедрили новые инструменты, усовершенствовали некоторые процессы и сферы, что сделало нас первыми.

HR процесс. Я понял, что во многих компаниях в основном заботятся о клиентах, а не о соискателях и новых сотрудниках. В риэлторских агентствах люди работают не на окладах, не получают результатов и быстро уходят. Поэтому мы организовали целую систему для рекрутирования сотрудников:

— Настроили лидогенерацию: размещали большое количество объявлений и получали много откликов. — Если соискатель звонил, мы брали трубку в течение пяти секунд, а если оставлял отклик на HeadHunter, перезванивали в течение трех минут и сразу приглашали на собеседование. И половина из них приходили на него.

— За полчаса до собеседования звонили или отправляли сообщение, на встрече давали маркетинговые материалы. Таким образом, мы «продавали» работу в нашей компании.

Что касается адаптации — мы организовали ряд мероприятий, чтобы помогать агентам на каждом этапе:

— Открыли недельные потоки обучения с практическими заданиями. — После прохождения курса сотрудник начинал работать с адаптационным листом из 100 пунктов. Один из них: рассказать сотне близких контактов, что работаешь агентом по недвижимости. Если сделать все правильно, уже в течение недели появятся первые клиенты. — Мы обучаем всему в подробностях: как пользоваться принтером, где заказывать визитки и так далее. — В конце обучения сотрудник сдает экзамен.

Управление продажами. Сотрудников стало много, а их эффективность была низкой. Мы начали учиться в международных компаниях, таких как KellerWilliams, DouglasElliman, Google. Обучение дало новые инструменты:

— Начали проводить совещания каждое утро, хотя никто из агентств такого не делал.

— Научились правильно собирать ежедневную отчетность по ключевым показателям сотрудников. Учитывали: количество холодных звонков, встреч, показов, объектов в работе. Такие показатели есть у лидеров команд, у каждого офиса и у всей сети. На основе отчета руководители принимали решение, чем будет заниматься агент сегодня. Также стали проводить еженедельное обучение с проигрышем сценариев для опытных агентов: отрабатывали возражения в холодных звонках, показах.

— Мы наладили нематериальную мотивацию: построили систему рейтингов в каждом офисе и выделяли лучших. Например, если агент становится лучшим в группе, мы отправляли письмо его родителям с благодарностью, дарили символический приз.

— Выделяли и тех, кто за месяц не закрыл ни одной сделки, озвучивали их имена. Раньше из 300 агентов 60 могли не закрыть ни одну сделку. Но после того, как процесс управления продажами был настроен, таких сотрудников осталось всего два или три.

Работа с клиентами. Мы одни из первых стали улучшать уровень сервиса в три этапа:

— Тайные покупатели выезжали на показ и смотрели, как агент продает квартиру: вовремя ли он пришел, в чем был одет, есть ли с собой презентационные материалы.

— Они же звонили по объявлениям и проверяли звонки, отслеживая, как агент представляется, как разговаривает.

— Ввели отчеты перед клиентом. Каждый четверг сотрудник должен был написать клиенту, что происходило по его объекту за эту неделю.

Прокачали отдел качества: через месяц после заключения договора сотрудник звонил клиентам и узнавал, как обстоят дела, все ли в порядке, нужна ли помощь или консультация. В те годы это было принципиально новым, и мы были первыми.

Я понял, что схема сработала, ушел из Уфы и начал масштабировать компанию по России. Мы с командой начали открывать офисы по стране в феврале 2017 года, а отработав шесть месяцев, стали успешно подключать франчайзи-партнеров. Они приезжали к нам в офис, видели, что система эффективно работает, и ее можно внедрить в своем городе.

Мы запустились, но допустили серьезную ошибку — неправильно посчитали финансовую модель. Отработав год, подключив 50 франчайзи-партнеров, мы поняли, что бизнес убыточный. Вкладывали много: нанимали региональных менеджеров, создали HR-службу, развивали IT, но роялти не покрывал эти расходы.

Тогда я сел и посчитал объем всего рынка недвижимости и рынка риэлторских услуг России:

При этом прибыль получали франчайзи-партнеры, а мы — лишь роялти от них. Стало понятно: если заниматься чистой риэлторской деятельностью — денег не заработать, нужно занять большую долю рынка и начать зарабатывать в смежных направлениях, например, с ремонта квартир, мебели и финансовых услуг. Тогда, даже если риелторская бизнес-модель будет работать в ноль, то с помощью заработка из смежных сфер компания станет интересна кому-то из других игроков: банкам или застройщикам. У нас появится стратегический партнер, который поможет освоить рынки, до которых риелторские компании еще не добивались. Так начался двухлетний процесс подготовки компании к слиянию, несмотря на то, что покупателя еще не было.

С 2017 года мы готовились к потенциальному слиянию: зарегистрировали товарный знак, образовательную лицензию, зарегистрировались как IТ-компания. Было сложно разделить основной офис в Уфе и управляющую компанию, которая контролирует франчайзи-партнеров. Компании были смешаны, сотрудники устроены кто где, их функционал не разделен. Мы начали их разделение, несмотря на то, что управляющая компания была убыточной, а ее перспектива — непонятной. Туда переводили людей из головного офиса, чтобы они могли передавать свои компетенции франчайзи. Сотрудники не хотели уходить в убыточную управляющую компанию, «в пустоту». Мне пришлось продать им идею, ведь я понимал, что компанию надо готовить к продаже и только так будем интересны потенциальному покупателю.

В 2018 году я учился в «Сколково» и там у меня был классный круг общения. Каждую неделю я встречался с предпринимателями, которые в десятки и сотни раз крупнее меня, но обучение закончилось, и это общение резко прервалось. Я понял, что мне нужны знакомства с такими людьми: они помогают понять, что проблемы и сложности бизнеса во многом типовые.

Именно это подтолкнуло меня стать резидентом клуба «Атланты», что очень помогло в масштабировании. Если бы я не был резидентом, весь путь проходил бы гораздо дольше и не так эффективно. Например, когда у меня возник вопрос по построению IT-инфраструктуры, я задал его в клубе — мне помог Сергей Леонидов, генеральный директор сервиса «Сравни.ру». Он рассказал, как и что нужно оформлять, чтобы стать интересным большим корпорациям. Когда мне понадобилось узнать про дистрибуцию товаров и выходу на региональные рынки — откликнулась Ольга Логвиненко, основатель FloorService, компании-лидера эксклюзивных напольных покрытий в России. Она пошагово рассказала, как работать с регионами.

В 2019 году, я понял, что «Перспектива24» растет быстро и успешно, и решил создать компанию, которая будет расти также быстро, но по другому формату. Так мы создали «Золтор24» — компанию с небольшими офисами и отлаженными бизнес-процессами, в то время, как «Перспектива» — это большие офисы для тех, кто хотел стать лидерами в городе.

Когда к нам в 2019 году на переговоры пришел ГК «Самолет» по вопросу покупки «Перспективы» — мы уже были готовы. Переговоры длились около двух лет. Сначала мы готовились и разбирались в документации, потом грянула пандемия, и многие проекты были приостановлены.

В 2021 году все же произошло слияние: «Самолет» купил 51% компании «Перспектива24», и компания была переименована в МФОУК «Самолет Плюс». Но важно понимать, что фундамент этой сделки был заложен еще в 2017 году, без этой подготовки и полезных знакомств сделка была бы невозможна.

В 2023 году наша сеть «Золтор24» уже занимала третье место в стране, и тогда МФОУК «Самолет Плюс» купил ее. Так объединенная компания стала второй в России. И сейчас от компании №1 мы занимаем 66%.

В планах открыть 3000 офисов к концу 2024 года, которые будут работать с первичной и вторичной недвижимостью, а также продавать сопутствующие услуги: страхование, ипотеку, ремонт, дизайн. В 2024 году намерены стать компанией №1 на рынке агентств недвижимости за счет увеличения доли рынка.

Последние пару лет я интересуюсь зарубежными рынками и считаю, что все российские наработки возможно реализовать за рубежом. В июне 2023 года меня избрали президентом Евразииского инвестиционного агентства (ЕИА). Основная цель организации — развитие сотрудничества между странами Евразии в экономической, торговой и инвестиционной сферах. Этот статус, в том числе, поможет мне в продвижении собственного бизнеса.

Поймите, для чего вы хотите это делать и что главное. Я изначально понимал, что мне нужно масштабировать бизнес, чтобы выжить. А потом — чтобы найти нового соучредителя: без этого я не буду интересен. Когда масштабируешься, нужно обращать внимание на HR и управление продажами. Нас часто тянет в легкое: маркетинг, создание красивой обертки, но успех приходит, когда понимаешь, что первостепенно. Ваша цель может быть другой: стать №1 на определенном рынке или в нише, заработать больше всех денег в сфере и т.д.

Подводите итоги каждый месяц. Если анализировать не только события дня, но и месяца, года — можно научиться более честно и четко смотреть на то, чем ты занимаешься. В «Атлантах» у меня есть форум-группа, это небольшая команда людей, с которой мы встречаемся каждый месяц, подводим итоги по спорту, личной жизни, бизнесу, целям, получаем обратную связь. Также раз в год мы уезжаем на ретрит на 3-4 дня, резюмируем события за прошедший год в группе.

Будьте готовыми к авралу и хаосу. Важно понимать, что, если ты масштабируешься на 5-10% в год, в спокойном режиме — это одна история. Если ты растешь кратно, как мы, всегда будет аврал, люди не будут успевать расти. Представьте, что компания — это большой самолет, в котором постоянно что-то нужно делать на ходу: чинить крыло, менять двигатель или капитана, спасать падающих в обморок стюардесс. При масштабировании франчайзингового бизнеса, я думал, что будет сложно работать с технологиями, а оказалось, что прежде всего, нужно наладить взаимодействие с директорами каждого офиса, обучать их, считать показатели, внедрять KPI.

Будьте готовым к дефициту финансов. Когда я стал расти и быстро масштабироваться, я столкнулся с нехваткой средств, жил в состоянии кассовых разрывов. Я посчитал, что точка безубыточности настанет, когда у нас будет работать 70 агентов. Оказалось, самое тяжелое, вырасти не с 1000 до 3000 агентов, а пройти эту «долину смерти» от 10 до 70.

А сейчас мы много вкладываем в IT: разрабатываем собственную CRM-систему и юридический модуль, который автоматизирует сделки по недвижимости. Это дорого, а операционная модель бизнеса выстроена так, что деньги ты начинаешь получать через 3-4 года. Важно понимать, что какое-то время придется жить в состоянии этого напряжения.