Путь до экзита: как избежать распространенных ошибок начинающего фаундера путем обратного планирования

Рассказываю о частых ошибках начинающего фаундера стартапа и как их избежать. Основано на реальных провалах.

Привет! Меня зовут Гоша Шатиров. Я руковожу венчурным агентством Kwikwins, где мы помогаем стартапам ранних стадий с выходом в венчур, а еще я веду канал «Венчурное безумие», где делюсь наблюдениями, советами и историями из личного опыта.

Каждый день я взаимодействую с ребятами из мира стартапов и венчура, и вижу, какой путь они проходят от идеи до финальной точки в проекте – экзита или закрытия бизнеса. Эти наблюдения и мой личный предпринимательский опыт позволили мне сформулировать несколько важных мыслей о частых ошибках фаундеров на нелегком пути стартапера.

Главная из них – отсутствие планирования.
А точнее – планирования задом наперед.

Сейчас расскажу что все это значит.

Делать первый стартап – круто и захватывающе.
Новоиспеченные фаундеры азартны, заряжены, но при этом многое делают интуитивно и к любой потенциальной трудности подходят с позиции «по ходу разберемся». Горизонт планирования на этом этапе довольно узкий. Программа максимум – дожить до конца недели и закрыть все срочные задачи и рутину.

Прямо скажем, шансы на успех в таком контексте не очень велики.
Эра выстреливающих гаражных стартапов прошла – рынок и принципы конкуренции изменились. Но все же часть таких стартапов добегает – пусть в глубоком цейтноте и без внятного плана действий – до первого успеха.

Итак, стартап оказался в рынке и показывает хороший потенциал.
Но на определенном этапе начинают происходить вещи, которых почему-то никто не ожидал.

Например, стало очевидно, что пора вести финансовый учет и показывать трекшн инвестору. Но даже прообраза фин учета в стартапе нет – есть только несколько банковских карт и приблизительное понимание сколько бизнес потратил и заработал за последний год. Почему так? Было слишком много задач: делали так, как было выгодно в моменте, а про будущее не подумали.

Другая ситуация: стартап выходит на seed раунд, но выясняется, что компания зарегистрирована в серой юрисдикции, а счет открыт в необанке, у которого нет корреспондентского счета в США. С такими вводными пройти due diligence – а значит и получить раунд – крайне сложно.

Да, эти детали никак не связаны с потенциалом самого продукта, компании или масштабом предпринимательского таланта фаундеров. Но именно они часто мешают привлечь раунд от инвестора.
А это уже может стать фатальным сценарием.

Некоторые из этих проблем можно решить относительно небольшим количеством ресурсов и времени. Но другие могут привести к бизнес-катастрофе или закрытию стартапа. К сожалению, таких кейсов немало.

Вот несколько из моей практики:

Потеря фаундером контрольного пакета

Инвестор решил вложить средства в стартап на ранней стадии. Фаундер и инвестор договорились о том, чтобы зафиксировать оценку стартапа и долю выкупа документально. При этом фаундер завысил оценку, надеясь отдать меньшую долю, и получить больше денег, чтобы быстрее добежать до следующего раунда. Через полгода работы нужного трекшена для подтверждения оценки нет, а реальная оценка не имеет ничего общего с оговоренной с инвестором.

Что делать? Команда ищет еще одного инвестора, чтобы восполнить нехватку операционного кэша. Новый инвестор оценивает стартап гораздо ниже, но на его условия приходится согласиться и отдать часть своей доли. Доля фаундера в итоге снижается с 51% до 7% и превращается в миноритарную. Фаундер теряет контрольный пакет, а вместе с ним и мотивацию развивать стартап, которым он уже не владеет.

Штраф в пользу патентных троллей

Команда фаундеров зарегистрировала компанию в Германии – ребята придумали название проекта, запустили лендинг и прошли отбор в местный акселератор. Уже в акселераторе компания начала осуществлять коммерческую деятельность под своим брендом. При этом, команда не зарегистрировала торговую марку в соответствующей юрисдикции – то есть, не получила права на использование своего бренда.

Через полтора месяца акселерационной программы стартап попал на радары патентных троллей, которые чуть позже отсудили у команды порядка 25 тысяч евро. В итоге фаундерам пришлось отдать 8 тысяч евро, привлеченных от акселератора, и 17 тысяч из собственных средств. А затем обанкротиться и перестать заниматься предпринимательской деятельностью.

Огромный налог на прирост капитала

Команда успешно развивала бизнес, но когда через 7 лет приблизилась к экзиту, выяснилось, что налог на прирост капитала (capital gain tax) в выбранной ими юрисдикции составит более 40% от всей суммы продажи. Не самый неочевидный риск, но об этом никто не знал и ни разу не подумал за все годы работы.

Команде все же пришлось заплатить треть от этой суммы – несколько миллионов долларов – за юридические услуги по созданию сложной структуры траста, чтобы перевести туда все активы компании и получить возможность использовать средства на крупные покупки и другие нужды.

Чтобы избежать доброй половины таких провалов – нужно заранее подумать о будущем и накидать план на ближайшие пару лет. Но делать это стоит не совсем обычным способом – попробуйте представить конечную цель и начать выстраивать план действий, но в обратном порядке.

Чтобы стало понятнее, предлагаю задать себе несколько вопросов:

Если ты нацелен на продажу бизнеса крупной компании (стратегу) – надо думать в первую очередь о том, чтобы добежать до киллер-фичи быстрее самого стратега. Если предполагается IPO, надо сфокусироваться на росте продуктовых метрик. А может в приоритете cash cow-модель – тогда нужно сосредоточиться на финансовой модели и вариантах масштабирования бизнеса.

Стратегия – первое, с чем надо определиться на старте. Это отправная точка, от которой план действий раскручивается назад и постепенно вырисовывается дорожная карта.

На старте нужен вектор от которого можно отталкиваться при принятии важных решений. Даже если стартап находится на уровне идеи – пока нет MVP и не сделан глубокий анализ рынка – надо решить, как и в каком объеме фаундеры хотят получить свои деньги.

Например, в вашем стартапе двое фаундеров. Вы договариваетесь, что хотите сделать экзит на раунде А, при оценке в 100 млн. долларов. К этому моменту оба фаундера компании вместе владеют контрольным пакетом, а значит, доля каждого – 25.5%. Цель – через 3 года продать стартап большой компании за 100 млн долларов и получить по 25 миллионов в виде кэша.

Так вы приходите к общей венчурной стратегии. Следующий вопрос: как прийти к этой точке?

На этом этапе фаундер по сути создает свой стартап в Экселе. План обрастает деталями и постепенно раскручивается все ближе к той точке, в которой вы находитесь прямо сейчас.

Становится понятно, что чтобы через 3 года продать бизнес стратегу за 100 миллионов долларов нужно, чтобы оценка каждый год росла на Х%. Для этого потребуются Y тысяч активных пользователей при среднем чеке в Z$. А чтобы привлечь Y тысяч пользователей, нужно X тысяч долларов на разработку фич A, B и С и маркетинговую кампанию.

Постепенно план обрастает цифрами и фаундеры формируют стратегию на ближайшие 3 года. Следующий этап – проверка гипотез. Для этого можно подключить менторов или более опытных стартаперов из своей же индустрии. Еще один способ проверки гипотез – собрать мнения инвесторов о привлекательности стартапов с разными наборами показателей.

Таким образом, команда получает срез рынка и переходит к проработке решения.

Когда база стартапа уложена в таблицу, можно переходить к планированию развития продуктовых фич.

Первая задача здесь – анализ конкурентной среды и уникального торгового преимущества ближайших конкурентов. Скорее всего, на этом этапе станет понятно, что многое уже было реализовано до вас и надо придумывать, за счет чего можно отстроиться.

Следующий шаг – создание позиционирования и формулирование ценностного предложения – уже более классический и понятный процесс. Но пришли мы к нему обратным ходом: сначала определили стратегию и финальную цель, а дальше с каждым этапом спускались на ступень ниже до текущей точки.

Когда я говорю, что фаундерам нужно думать о будущем, чтобы достичь успеха, я имею в виду работу с рисками. Можно сделать полезное упражнение – еще на старте составить список факторов, которые с большой вероятностью могут убить стартап и попытаться составить план действий на случай реализации каждого.

По опыту, большинство стартапов стадии seed+ убивают уже не проблемы с product market fit или его отсутствием, а юридические вопросы и налогообложение – два главных кошмара любого стартапера.

Конечно, это не значит, что нужно на этапе идеи разрабатывать тонны документации и обзаводиться дорогостоящими юристами, чтобы обезопасить себя. Но о базовых моментах точно подумать стоит. Например, изучить особенности ведения бизнеса в выбранной юрисдикции: какие преференции есть у фаундеров, каковы условия для IT-бизнеса в этой стране, какова ситуация с налоговыми ставками.

Еще одно полезное упражнение – составление карты геополитических, экономических, стратегических и продуктовых рисков. Это поможет одновременно учитывать большее количество деталей. Например, налоговые условия в ОАЭ действительно очень привлекательны для стартапов – низкие ставки, поддержка бизнес-сообщества, легализация криптовалюты. Но тут же всплывают специфичные риски: в 2022-м году Группа разработки финансовых мер борьбы с отмыванием денег (Financial Action Task Force, FATF) включила страну в «серый список» государств, где выявлены серьезные нарушения в борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма. Останется ли ОАЭ в этом списке? Как это повлияет на возможности работы с остальным миром? Стоит ли развивать свой продукт в этих условиях?

Если постараться предусмотреть все эти нюансы, многие проблемы можно решить на раннем этапе и малой кровью. Очевидно, что, например, сменить юрисдикцию сразу после регистрации компании гораздо легче, чем перед экзитом.

Еще больше наблюдений, советов и историй из мира стартапов и венчура – в моем канале «Венчурное безумие». Там я простым языком рассказываю о своем опыте и кейсах из практики, ошибках, на которых можно учиться, громких успехах, исследованиях. В общем, обо всем, что может помочь человеку, рискнувшему начать делать стартап.