«Иногда я спрашиваю кандидатов, в чём человек "безумен"»: интервью с Дианой Касай о том, как создать эффективную команду

Интервью с CEO Readymag о команде паблишинг-платформы, которой пользуются по всему миру

Мы в DigitalHR восемь лет помогаем делать стартапы и более взрослые технологичные компании сильнее: подбираем разработчиков и маркетологов, которые видят смысл в своей работе. Команды, которые выстраивают открытую культуру внутри и не идут на компромиссы в работе, вызывают у нас уважение. Поэтому мы запустили серию интервью, где узнаем о подходе к рекрутингу и HR-менеджменту у представителей разных компаний.

Первое интервью провели с командой финтех-сервиса PimPay, где узнали про наём разработчиков с точки зрения основателя, технического директора и тимлида. Второе — с техническим директором фудтех-сервиса Whisk, где обсуждали жизнь стартапа внутри корпорации.

В новом интервью Диана Касай, cооснователь и CEO сервиса для создания сайтов и веб-журналов Readymag, рассказала, как определить у кандидата самый важный софт-скилл, какой вид тимбилдингов подходит и дизайнерам, и разработчикам и как сплотить команду из 30 человек без HR-менеджера.

Расскажи немного о том, как пришло решение создать Readymag.

Последние 12 лет я продюсирую проекты, так или иначе связанные с графическим и веб-дизайном, а последние 6 лет работаю над проектом Readymag. Идея создания пришла Антону Герасименко после выхода первого айпада, он придумал инструмент, с помощью которого любой человек мог бы создавать собственный онлайн-журнал. Он предложил делать проект вместе, и я согласилась — и Антон, и его идея мне были симпатичны.

Как вы начали нанимать первых сотрудников?

Некоторые сами на нас выходили, кого-то искали долго и мучительно. В то время новыми сотрудниками становились в основном разработчики, и я не участвовала активно в подборе — этим занималась техническая команда, которая проделала большую работу в данном направлении и нашла подходящих кандидатов.

Думаю, что главная сложность заключалась в том, что мы были стартапом, и у нас не было достаточно опыта в рекрутинге и большого зарплатного фонда. Поэтому в основном мы брали тех, кто изъявлял активное желание и был готов работать с нами. Некоторые работали по знакомству и part-time, кто-то помогал бесплатно или за какие-то минимальные деньги.

Есть ли разница между собеседованиями, которые были в 2012 году и теми, что проводите сейчас?

Если раньше при подборе сотрудников первое интервью было сразу с директорами, то сейчас я включаюсь в процесс только на последнем этапе, когда компетенции потенциальных кандидатов уже подтверждены на техническом собеседовании или с помощью тестового задания.

Кто ещё из команды включен в процесс подбора?

В техническом подборе на первом этапе участвуют продакт-менеджер и разработчики, которые могут присоединиться, на всех остальных собеседованиях обычно присутствует мой заместитель.

Когда мы были в поисках разработчиков, то тратили на их подбор много времени: бывало проводили по три собеседования в день. Во всех остальных случаях времени на поиск тратилось меньше, так как воронка меньше. Что касается процесса подбора, то у нас есть кадровые агентства, фрилансеры-рекрутеры, также мы ищем сотрудников самостоятельно и по рекомендациям. Часто соискатели пишут напрямую. Большинство кандидатов, конечно, «отваливаются» уже на первых этапах собеседования, но зато те, кто проходят до конца, оказываются точным попаданием.

Этапов собеседования у нас несколько: первоначально мы просим выполнить тестовое задание либо перед собеседованием, либо после, — всё зависит от ситуации. Если речь идет о тесте для разработчиков, ты мы даём очень упрощенный вариант одной из текущих задач команды. Результаты теста не применимы в реальной работе, но показывают, как человек подходит к решению задачи, насколько владеет технологиями. А после успешно выполненной работы уже приглашаем на две серии личных интервью.

Каким главным качеством должны обладать специалисты, чтобы попасть в вашу команду?

Раньше смотрели в основном на профессиональные компетенции, сейчас не меньше, а может и больше внимания уделяется софт-скиллам. Немаловажно, чтобы человек видел пути решения проблемы, а не проблему. В экстремальных видах спортах есть правило, что нужно концентрироваться не на препятствиях, которые тебе предстоит пройти, а на том, как ты их будешь обходить. Данный подход можно отнести и к бизнес-процессам, поэтому во время собеседования мне важно понимать, есть ли у потенциального сотрудника способность видеть возможности, а не проблемы; как человек реагирует на собственные и чужие ошибки; какие меры предпринимает; какие выводы делает. Ошибок не избежать, но они должны превращаться в опыт, а не в грабли.

Иногда я спрашиваю кандидатов, в чём человек «безумен», потому что нам всем очень легко взаимодействовать с хорошими сторонами друг друга, но есть темы, к которым человек может быть особенно чувствительным. Мне важно понимать, где эти серые зоны, чтобы защитить и человека, и команду.

У вас строгие требования к дизайну продукта. Как определить, что перед тобой крутой дизайнер?

Посмотреть на его портфолио. Мы смотрим на то, как дизайнер работает с композицией и типографикой, насколько оригинален его подход, насколько кандидат умеет экспериментировать. Важно, чтобы вкус и видение человека совпадало с визуальной культурой в компании.

А в чем сами кандидаты прежде всего видят ценность Readymag?

Readymag продолжает жить в динамике стартапа. Что привлекает новых людей — это быстрота принятия решений и общий драйв. С другой стороны, компания на рынке не первый год, мы давно прошли период «выжить любой ценой». Это значит, что ситуаций, когда надо работать круглосуточно, не поднимая головы, без выходных, уже давно не бывает. Еще одна причина, — по-моему, о команде и общей атмосфере работы в Readymag уже ходят легенды. У нас очень дружный коллектив, и это, конечно, существенно меняет и настроение, и ощущение от работы. С учетом того, что на работе мы проводим колоссальную часть жизни, это важно, как ты себя в эти часы ощущаешь, кто тебя окружает, что, помимо материальных ценностей, ты получаешь от этого. Наконец, самое банальное — хорошие условия. Мы предлагаем рыночные зарплаты, у нас нет бюрократии, процессы выстроены так, что работать удобно и из офиса, и на удалёнке.

В команде около 30 человек, при этом часть работает удаленно — как вы управляете смешанной командой? Как вообще приняли решение об удаленном формате работы?

Так исторически сложилось — наши первые разработчики работали удалённо. Мы эту традицию продолжили, и сегодня сотрудники разбросаны по разным странам и городам. Сегодня с этим нет никаких проблем: нам доступны инструменты, которые позволяют синхронизироваться всей команде и создают ощущение присутствия друг с другом. Так, все обсуждения — в Slack, все созвоны — через него же или через Google Meet. Для базы знаний мы используем Notion.

Важный момент: онбординг сотрудников. Как помогаете новичкам влиться в команду?

В первый же день мы знакомим новичка с коллективом, рассказываем, кто за что отвечает. Затем показываем офис: где и что можно поесть, какие продукты общие, как работает кофемашина и как пользоваться кемексом, где удобнее проводить встречи. После того, как у нового сотрудника появляется доступ к почте и в Slack, мы просим его или её написать первое приветственное сообщение в командный канал, чтобы и люди на удаленке были в курсе пополнения.

Недавно мы составили для новеньких документ, где указаны все сотрудники с фотографиями, можно посмотреть, куда сходить на обед недалеко от офиса, указано расписание лекций и тренингов — в общем, всё, чтобы можно было легко понять организационные процессы и побыстрее влиться. В течение тестового периода, который у нас длится три месяца, мы проводим несколько фидбек-сессий. На них расспрашиваем, всем ли доволен новый сотрудник, что вызывает сложности, какие есть пожелания — это тоже помогает и человеку адаптироваться, и нам понять его ожидания.

Что используете для сплочения команды? Тимбилдинги, еженедельные опросы, что-то ещё?

Я стараюсь создавать в команде среду и условия, в которых сотрудники могли бы лучше узнавать друг друга. По пятницам мы заканчиваем работать на час раньше и проводим вместе время: смотрим документалки, приглашаем с лекциями ребят из дружественных команд — либо кто-то из своих рассказывает что-то интересное. Так, неделю назад один из сотрудников делился новыми знаниями из только что оконченного им учебного курса по продуктовой аналитике. В конце весны к нам приезжала психолог и тренер по практикам осознанности и рассказывала о медитации. А пару недель назад у нас был совместный выход в музей «Гараж».

Время от времени мы собираем всю команду со всего мира в Москве. В нашем случае, основная цель корпоративов заключается в том, чтобы люди могли перезнакомиться лично — зная стиль общения и персоналии своих коллег, людям проще считывать сигналы друг друга. Ну и конечно, это прекрасная возможность для команды задать мне вопросы, которые их интересуют, в неформальной обстановке, вспомнить о том, почему и зачем мы создаем Readymag и синхронизироваться по глобальным планам.

А кто помогает с выездами и корпоративами: HR-менеджер или задачи распределяются между сотрудниками?

Выезды мы организуем самостоятельно, HR-менеджера у нас нет и пока даже необходимости в нём мы не испытываем.

Если говорить о корпоративной культуре в Readymag, то как бы вы ее охарактеризовали?

Ее можно описать так: меньше бюрократии и больше персональной ответственности за выполненные задачи. Этого удается достичь благодаря горизонтальной структуре управления.

Мы придерживаемся нескольких принципов, которые помогают создать безопасную среду. Во-первых, в команде мы практикуем только конструктивную и аргументированную критику, отмечаем не только негатив, но и положительные моменты сделанной работы. Второй принцип — взаимоуважение: даже если мнения не совпадают, нужно быть готовыми слушать, слышать и принимать позицию другого. Наконец, третий столп — взаимопомощь. Не важно, к какому отделу относится сотрудник — если есть вопросы, их можно задать любому члену команды. Обмен опытом и знаниями помогает нам избежать ошибок в общем деле.

Баланса в коллективе удаётся достичь благодаря тщательному отбору сотрудников. Все тесно друг с другом взаимодействуют, Readymag — это командная игра, поэтому для меня критически важно, чтобы людям было комфортно друг с другом. Я не люблю HR-лозунги про команду как большую семью, но у нас это действительно так.

Что нужно сделать, чтобы каждый сотрудник мог транслировать ценности компании и рекомендовать её в качестве работодателя?

Если сотрудники действительно рекомендуют компанию в качестве работодателя, то значит работает всё вышесказанное.

Лайфхаки после интервью: