Как построить сильный HR-бренд: 10 инсайтов из личного опыта

Всем привет! Я Алла, бренд-стратег, основательница проекта MUNLA и ментор Solvery. Основной упор у меня в работе много лет был на бренде работодателя (или HR-бренде). И основное, что я за эти много лет поняла ー то, насколько это направление все еще размыто и малопонятно. Про что это? Про HR? Про бренд? Про маркетинг? И как этим всем правильно управлять? Я решила собрать воедино главные принципы и выводы по работе с брендом работодателя ー возможно, кому-то поможет разобраться.

Я бы начала с того, что вообще такое «бренд». Потому что стоит один раз глубоко осмыслить ー и работа сразу становится если не проще, то хотя бы понятнее.

Из бесконечного числа определений мне ближе всего такое: бренд ー это ментальная конструкция, которая складывается у тебя в голове, когда ты видишь логотип, слышишь название, щупаешь мерч или каким-то иным образом взаимодействуешь с компанией или личностью.

Иными словами, это образ, имидж, набор чувств и эмоций. Причем всё это ー в голове и душе другого человека. То есть это исключительно субъективная вещь, влиять на которую можно только комплексно.

Когда-то давно HeadHunter закрепил бренд работодателя за HR по умолчанию. Всё началось с премии «HR-бренд» ー награды за проекты, которые, по сути, улучшают опыт сотрудника и положительно влияют на бизнес-показатели. И хотя к брендингу всё это отношения имеет мало, термин стал популярным.

Вообще же, в мире понятия «HR-бренд» не существует. Существует научная статья The Employer Brand Тима Амблера и Саймона Барроу, которые в 96-м году предложили новый концептуальный фреймворк. Они попытались переложить маркетинговые и брендинговые подходы к управлению персоналом. У них получилось, и новое направление они определили так: совокупность функциональных, экономических и психологических преимуществ, которые работодатель дает сотруднику и с которыми ассоциируется.

В этом определении как будто всё понятно и даже известно. Но дальше в статье идет любопытная приписка: из отношений работник-работодатель проистекает взаимообмен преимуществами, и это является неотъемлемой частью единой бизнес-экосистемы.

Конечно, с того момента появилось множеством других определений, подходов и допущений. Но важно помнить две вещи:

Работа с брендом работодателя ー это точно такое же создание и донесение ценности продукта до ЦА. Только в качестве продукта выступает компания как место работы, а в качестве ЦА ー сотрудники.

И точно так же, как и в обычном маркетинге, здесь есть понятие конкурентного преимущества ー ведь работодатели тоже конкурируют за людей. Причем порой очень ожесточенно.

Чтобы конкурировать успешно, в маркетинге придумали концепцию УТП (уникального торгового предложения) ー квинтэссенцию исключительной ценности, которую потребитель получает у этого бренда и которую не может получить у другого. В бренде работодателя то же самое, только вместо УТП используется EVP (EVP, Employee Value Proposition), или понятие «ценностного предложения работодателя».

EVP должно быть весомым ー то есть оно призвано не только отстраивать бренд от конкурентов, но и обеспечивать его долгосрочное преимущество. Но, во-первых, нужно понимать, что эта весомость может быть очень субъективной и привлекательной для конкретной ЦА.

Поэтому, во-вторых, EVP должно быть адекватным ー то есть иметь реальную ценность для сотрудников и соответствовать действительности.

О том, что надо бы заняться брендом работодателя, думает все больше компаний. И многие, кстати, понимают, зачем. Да, есть обратная зависимость между силой бренда и, например, стоимостью «привлечения лида» (рекрутинга): чем известнее компания ー тем проще и быстрее в нее найти людей.

Часто ради хорошей компании хорошие специалисты готовы согласиться на более низкую зарплату. Ну и, конечно, чем ценнее и реалистичнее обещания бренда для сотрудника, тем дольше он остается в компании ー а значит, не нужно тратить ресурсы на поиск и адаптацию новых сотрудников на замену.

Но есть еще одна зависимость, не такая очевидная, но доказанная: чем довольнее сотрудники компании ー тем довольнее клиенты. Правда, тут нужно сделать оговорку: пока что достоверно известно, что это справедливо только в сфере услуг.

Ядро бренда ー это философия компании. Миссия, видение, ценности, убеждения, принципы, ключевые компетенции ー называйте по-разному. Главное ー что всё это описывает идентичность и уникальность компании. И всё это ложится в основу одного большого корпоративного бренда.

Но очень часто приходится наблюдать, как в компании, например, нет никого, кто занимался бы брендом, зато есть команда бренда работодателя. Ситуация привычная, но не значит, что правильная: все-таки платформа у бренда должна быть единой, а бренд работодателя должен быть ее частью и согласовываться со всеми остальными частями бренд-архитектуры, включая, кстати, личный бренд первого лица.

И еще один момент. Когда происходит продажа компании, капитал бренда будет включать в себя в том числе бренд работодателя. И от того, насколько он сильный, будет зависеть стоимость компании. Поэтому отделять его от общей бренд-архитектуры нелогично и нецелесообразно.

Вспоминаем п.1: бренд ー это вещь субъективная, которая живет в чужой голове. Это не то, что говорите вы про себя ー это то, что говорят про вас другие. В случае с брендом работодателя под «другими» мы имеем в виду сотрудников. И здесь притаилось несколько нюансов, о которых часто забывают, когда начинают строить бренд работодателя.

Во-первых, сотрудники бывают текущие, а бывают потенциальные. И с обеими категориями нужно работать одинаково активно ー то и есть и вовне, и вовнутрь. Только тогда опыт обеих категорий от общения с брендом также будет одинаковым.

Во-вторых, бренд работодателя ー это не про красивые слова и улыбающихся людей на карьерном сайте (хотя и про это тоже). Это про то, чтобы быть, а не казаться: когда за красивыми словами стоят реальные факты, а люди улыбаются искренне и от удовольствия.

В-третьих, опыт сотрудника начинается с того, как написана ваша вакансия или письма от рекрутера (в зависимости от того, как у вас устроен процесс рекрутинга и какая точка контакта будет первой). И далее он охватывает все этапы жизненного цикла человека в компании вместе со всеми ее процессами и особенностями.

К сожалению, в большинстве случаев работа с брендом заканчивается на этапе собеседования. Иногда ー на онбординге. А дальше… Давайте просто покажу примеры, как декларации могут разбиваться о корпоративные реалии на разных этапах контакта с брендом работодателя.

И так далее.

Все примеры из п.7 ー примеры неконсистентности: непоследовательности, нестройности, противоречивости опыта от взаимодействия с брендом. Это может происходить по разным причинам.

Самая частая ー когда ценности и суть бренда навязаны извне или придуманы, «потому что так у всех». В идеале же всё это должно следовать из принципов и философии собственников и первых лиц компании. В этом и заключается основная сложность любого брендинга (не только работодательского): часто владельцы и менеджмент пренебрегают вопросами ценностей и полностью делегируют эту работу HR’ам или маркетологам, выключая себя из процесса.

Еще одна причина ー неверное понимание того, что такое бренд работодателя и как его развивать. Считается, что он заканчивается на привлечении соискателя, но, как мы уже выяснили, это совсем не так.

Наконец, целостность бренда может страдать из-за нехватки полномочий у менеджера, который занимается брендом работодателя, несовершенства процессов внутри компании и банального отсутствия командной работы. Здесь важно понимать одно: бренд ー штука комплексная и командная, так что работать на него должна вся компания со всеми ее сотрудниками, начиная с руководства как ролевой модели.

«Ой, а можно как-то всё проще и быстрее? Без вот этих вот ваших опросов и интервью. Мы же сами всё про себя знаем!».

К сожалению, нельзя, так как работа должна начинаться с бренд-аудита. И исследовать предстоит абсолютно всё:

Ключевой пункт здесь ー аудит внутренних процессов, которые влияют на опыт сотрудника. А чтобы сделать это качественно, нужен эксперт, способный посмотреть на всё со стороны незамыленным взглядом и построить EJM (Employee Journey Map, аналог Customer Journey Map в маркетинге).

Employee Journey Map — это карта пути клиента/сотрудника с описанием его опыта во всех точках контакта на разных этапах воронки или, как в нашем случае, жизненного цикла в компании. И проще всего построить EJM, если вы сами являетесь новичком в компании и сами проходите через все этапы.

Если же вы уже работаете в компании, посмотреть свежим глазом на процессы будет сложно, поэтому лучше хватать лояльного новичка и проходить этот путь вместе с ним.

Дальше все эти исследования ложатся в платформу бренда ー это фундаментальный документ или руководство, на основе которого строятся бренд-стратегия, стратегия продвижения, тактический план действий и конкретные проекты. Выглядит платформа по-разному и наполнение у нее тоже бывает разное. Я включаю сюда описание сути бренда, его позиционирования, Tone of Voice, портретов сотрудников, EVP и, главное, Reasons to Believe ー фактических примеров, почему вашему EVP стоит верить.

Бренд ー категория неосязаемая с отсроченным эффектом, который крайне сложно измерить. Конечно, можно ориентироваться на классические брендинговые метрики, например, узнаваемость и Top of Mind.

Но лучше использовать всё в комплексе, включая HR-метрики, бизнес-показатели и любые объективные метрики эффективности: объем теплого трафика, конверсию в резюме/собеседование/офер, стоимость рекрутинга, текучесть персонала, индекс лояльности сотрудников (eNPS), индекс удовлетворенности сотрудников, продолжительность работы сотрудников в компании и прочее.

Итого: чтобы иметь сильный бренд работодателя, мало рассказывать, какой вы хороший работодатель —: это должно чувствоваться в каждом вашем жесте, слове и движении глаза, причем как внутри компании, так и за ее пределами.