Как построить бизнес-династию и не разрушить семью

Как превратить свое дело в семейную династию, правильно выстроить рабочие отношения с родственниками и подготовить бизнес к передаче по наследству, делятся опытом резиденты бизнес-клуба «Атланты».

Для начала расскажем немного о героях статьи и об их предпринимательском пути.

В семейном бизнесе Андрея заняты его жена и старший сын, а младший отработал в компании 10 лет и недавно ушел в свободное плавание. В этой статье Андрей рассказывает, как привлек в бизнес обоих сыновей и почему больше не работает с дальними родственниками.

А теперь перейдем к их историям и советам, основанным на личном опыте.

В конце статьи — рекомендации юриста о том, как подготовить бизнес к передаче по наследству.

В начале пути в архитектурном бизнесе Андрея Полетаева очень поддержала супруга Екатерина: она выросла в семье потомственных архитекторов и художников и выбрала такое же направление. Были времена, когда семья жила на ее заработки, а бизнес Андрея приносил одни убытки. Сейчас Екатерина совмещает собственные проекты с должностью арт-директора в компании мужа.

Кроме супруги в компании успел поработать дальний родственник основателя. Он дорос с должности рабочего до начальника цеха, получал хорошую зарплату и бонусы с каждого проекта. Однако Андрей поймал его на воровстве. Это привело к разрыву как рабочих, так и личных отношений.

Неприятный опыт работы с членами семьи был и у Георгия Гайдадина. В начале пути он взял на работу родственника и требовал от него такой же отдачи, как и от остальных. Но тот рассчитывал на лояльное отношение и отсутствие контроля. В итоге он сам уволился и до сих пор не общается с Георгием.

После этого предприниматель старается не нанимать родственников. Во-первых, с них приходится спрашивать больше, чем с остальных. Иначе сотрудники решат, что членам семьи делают поблажки. Во-вторых, родные могут оказаться не готовы к иерархии, из-за чего отношения с ними неминуемо испортятся.

Андрей Полетаев видит решение проблемы в том, чтобы заранее обговорить правила игры и соблюдать их. Если родственник — сотрудник, он должен придерживаться субординации. Вы можете принять во внимание его пожелания в работе, но не обязаны их реализовывать, тем более в ущерб бизнесу. Если же вы партнёры, у родственника равное право голоса, которое надо учитывать.

Георгий построил бизнес с расчётом, что передаст управление детям. С самого детства он внушал им, что производство кормов — их наследство, и они должны готовиться к тому, чтобы продолжить семейное дело.

Он даже решил за старшую дочь, в какой вуз и на какую специальность ей поступить, чтобы затем работать в его компании. Она отучилась там всего год и почти не посещала занятия, а потом поступила совершенно на другой факультет.

Получив диплом, дочь недолго поработала в компании отца. Георгий продолжал возлагать на нее ответственность продолжательницы семейного дел, но достиг противоположного эффекта. Дочь начала дистанцироваться и в итоге уволилась, чтобы искать себя в другой сфере.

Это заставило предпринимателя пересмотреть свое отношение к передаче дела. Он перестал давать дочери карьерные наставления и не стал лишать детства сына, и давить на него с выбором профессии.

Однако когда Георгий опустил идею готовить детей к управлению производством, они сами начали проявлять интерес. Дочь вернулась в компанию, осознав, что с отцом ей было комфортнее всего работать. Сейчас она руководит в «Биоэнергии» отделом снабжения — это именно та должность, на которой её видел Георгий, понимая психотип своего ребёнка.

Предприниматель признается, что очень требователен по отношению к дочери и даже дома остается начальником. Но таковы правила игры, которые приняли обе стороны.

И этот подход даёт свои плоды: дочь испытывает перед ним ответственность, и как перед отцом, и как перед начальником, поэтому быстрее других исправляет недочёты и показывает эффективные результаты. А отец на общем совещании не только делает замечания, но и публично благодарит её за успехи в работе.

Младшего сына предприниматель не обременял своими ожиданиями, но много рассказывал ему о том, как устроено производство. Вероятно, это повлияло на выбор карьерного пути: в этом году юноша поступил в вуз на специальность «Управление бизнесом». Помимо этого, сын Георгия занимается диджитал-артом и зарабатывает на дизайне сайтов, логотипов, создании этикеток и других услугах.

Андрей Полетаев уверен, что все навыки закладываются у детей с самого раннего детства и прививать им интерес к бизнесу нужно в раннем возрасте.

При этом он против того, чтобы решать за детей, в какой сфере им развиваться. Андрей считает правильным позволить им попробовать себя в разных направлениях. Например, его сыновья зарабатывали продажей мобильных телефонов, работой в фитнес-клубе, сбором урожая и другой физической работой.

Управляющий партнер юридической фирмы «Лемчик, Крупский и партнеры» Андрей Крупский ссылается на опыт международных корпораций и рекомендует постепенно погружать детей в культуру и жизнь компании. Например, давать им летом пройти стажировку в компании, звать на совещания раз в полгода, приглашать на корпоративы.

Андрей Полетаев добавляет, что детям сотрудников тоже надо предоставить возможность пройти стажировку в компании, чтобы в будущем в ней работали поколения сразу нескольких семей. По его мнению, такая корпоративная культура укрепит бизнес.

Павел, младший сын Андрея Полетаева, по его словам, прирожденный коммерсант. В первом классе он принес родителям первый заработок. Договорился с соседом, что за деньги наколет ему дрова, попросил старшеклассников выполнить работу, заплатил им, а остаток забрал себе.

В компании отца он проработал 10 лет, за которые довольно быстро сменил должности разнорабочего цеха, помощника монтажника, ответственного за пожарную безопасность, организатора выставки и дорос до коммерческого директора. А полгода назад Павел вышел из отцовского бизнеса, чтобы попробовать себя в новом направлении.

Евгений, старший сын Андрея, вошел в бизнес отца в начале нулевых. В то время Андрей только развивал компанию и нуждался в надёжных людях рядом, поэтому позвал работать в компанию сына. Евгений согласился, но выдвинул условие: никто не должен знать, что он сын директора.

По собственному желанию он начал работать в цехе с самой нижней ступени, и его карьерный рост был медленным. Он отработал по несколько лет разнорабочим, шпаклевщиком, заливщиком и начальником заливки. В тот период как раз и произошёл инцидент с дальним родственником — начальником цеха, который проворовался.

Тогда Андрей буквально заставил сына стать начальником цеха, к чему тот был ещё не готов. Евгению пришлось по ходу дела читать профессиональную литературу, осваивать технологические процессы и руководить людьми, которые были старше его отца.

Чтобы выстроить с ними рабочие отношения, он честно попросил их помогать по матчасти. Но были и другие сложности, характерные для этого бизнеса. Компания выполняет фасады и декор по индивидуальным проектам, заказов в компании немного, нет постоянного потока. К тому же, некоторые заказчики могли задержать оплату. Из-за этого возникала задолженность по зарплатам за три-четыре месяца. Евгений в таких ситуациях распределял свою зарплату между сотрудниками, потому что без рабочих невозможно закончить ни один проект.

Во время очередной задержки случился семейный конфликт. Причиной послужило то, что некоторые сотрудники получили бонус от крупных продаж, а рабочие опять остались без зарплаты. Евгений считал, что любая сделка — это командная работа, поэтому и зарплату должны получать либо все сотрудники, либо никто. Из-за несовпадения во взглядах он поругался с отцом, ушёл из компании и съехал из родительского дома.

У него не было денег на аренду, и он поселился в мастерской у отцовского партнёра. А через некоторое время на него по старой памяти вышли заказчики и попросили выполнить заказ на 1 млн ₽, на котором он за три месяца заработал 300 тысяч ₽ чистой прибыли. Для сравнения, у отца он в то время зарабатывал всего 60 тыс ₽ в месяц.

А дальше партнёр отца, у которого он в это время жил, познакомил его со своими заказчиками. Те предложили ему контракт на 70 млн ₽ при условии, что по его смете расходы будут ниже, чем предлагают конкуренты. На свой страх и риск Евгений взялся за этот заказ, хотя у него не было даже своей фирмы.

Он сразу связался с бухгалтером, которую когда-то давно уволил отец, и она помогла ему открыть юрлицо. Потом по личным контактам нашёл рабочих, которые выполнят заказ. При этом людей отца не переманивал, хотя после конфликта некоторые хотели уйти вслед за ним.

Но когда заказчик перевел ему 8 млн ₽ на материалы, банк заблокировал счёт: крупный перевод новой фирме показался банку подозрительным. Евгений опасался, что контракт сорвется, но бухгалтер подсказала решение: отправить банку договор выполнения услуг. После этого счёт разблокировали.

Начинающий предприниматель хорошо разбирался в технологических процессах, так как довольно долго проработал в цеху отца. Он знал, как сэкономить заказчику несколько миллионов рублей, но ничего не понимал в бухгалтерии, поэтому вникал в азы бизнеса по ходу дела.

В итоге он успешно выполнил проект и на заработанные деньги купил себе машину и квартиру. Как он узнал позже, за этот заказ воевали все игроки рынка, в том числе его отец с партнёрами, которые договорились поделить проект между собой. А когда контракт получил сын Андрея, отцу пришлось объясняться, что он к этому непричастен.

Бизнес Евгения процветал, он продолжал производить фасады из стеклофибробетона, но с отцом по-прежнему не общался. Спустя три года разлада их помирил все тот же партнёр Андрея, который приютил Евгения в мастерской. Теперь они выполняют проекты вместе, как равноправные партнёры, и отец прислушивается к мнению сына.

Самый сложный процесс в передаче бизнеса — адаптация наследников к участию в управлении компанией, считает Андрей Крупский. Вводить наследников в курс дела надо постепенно, ведь невозможно за два дня научить руководить людьми и процессами.

Когда собственник бизнеса занимается операционным управлением, кажется, что в этом нет нужды: все и так выполняют свои задачи. Но если нет системного подхода к управлению, наследник рискует потерять контроль. Поэтому важно заранее зафиксировать оргструктуру.

Невозможно одним днем выйти из операционки, не наладив систему управления. Сначала собственнику надо убедиться, что компания может работать без его участия. Обычно передача полномочий занимает два-три года, на протяжении которых надо тестировать разные схемы, отходить в сторону и наблюдать, как они работают.

Андрей Крупский советует сформулировать и записать все эти сведения в закрытом письме, которое перейдёт к наследникам вместе с имуществом и активами. Чем больше у наследников будет информации, тем проще им принимать правильные и справедливые решения. Также можно передать доступ к криптокошельку, который может быть утерян, когда его владельца не станет.

Чем раньше собственник поймет, что хочет не продать свой бизнес, а передать его по наследству, тем выше вероятность, что он успеет вырастить преемников и успешно передать им управление бизнесом.

Управляющий партнер юридической фирмы «Лемчик, Крупский и партнеры» советует первым делом провести инвентаризацию всех юрлиц: определить, какая доля бизнеса принадлежит каждой из компаний.

Вторым этапом убедиться, что корпоративные документы не содержат ограничений для наследования. Часто при открытии юрлица предприниматели используют стандартный шаблон устава и не учитывают в нём появление наследников в составе участников.

Если бизнес ведут несколько партнёров, им рано или поздно придется определиться с принципами наследования бизнеса. Есть несколько принципиально разных подходов к этому вопросу.

Первый подход — наследники не наследуют бизнес. Партнёры заранее об этом договариваются и юридически закрепляют это условие. Но в этом случае возникает несколько вопросов: какую сумму получат наследники из прибыли этого бизнеса, в каком соотношении она должна быть распределена между ними и в какие сроки будет выплачена.

Здесь нет универсальной формулы, но если это заранее не предусмотреть, в будущем наследники могут начать конфликт из-за размера выплат. Кроме того, они могут потребовать выплатить всю сумму единовременно, а достать её из оборота без ущерба для бизнеса бывает невозможно.

Если один из партнёров хочет передать по наследству не бизнес, а интеллектуальную собственность, ему надо убедиться, что она не принадлежит компании. Например, чтобы передать патент на изобретение, который сейчас зарегистрирован на компанию, нужно переоформить его на себя. Если этого не сделать, патент останется в собственности компании, а наследник не сможет его продать или получать с него роялти.

Второй подход — договориться с партнёром, что бизнес перейдёт к наследникам и определить доли каждого из них. В практике Андрея Крупского у большинства предпринимателей были дети от разных браков. Если не конкретизировать, кому и какой актив перейдёт по наследству, каждый из детей получит по равной доле. Пока дети несовершеннолетние, их интересы представляют мамы. Они принимают решения по управленческим вопросам. Если отношения между ними напряжённые, бизнес с такой системой управления может быть обречён. Чтобы избежать подобных ситуаций, можно каждому ребенку завещать по одному активу целиком, а не частями.

У всех на слуху ситуация вокруг бизнеса основателя Natura Siberica Андрея Трубникова. Его родственники долго разбирались в суде, кому перейдёт компания. Это произошло как раз потому, что собственник не распределил активы между наследниками. Проблема раздела имущества решается грамотным завещанием, если в нем чётко прописано, что одному достается бизнес, другому — недвижимость, третьему — автопарк.

Помимо завещания в российском законодательстве есть ещё один инструмент — наследственный договор, в котором завещатель может прописать более сложные условия. Например, бизнес передается сыну, при условии, что из прибыли в течение двух лет дочке будет выплачено 10 млн ₽.

Важно заранее учесть законодательство стран, в которых находятся активы. Например, в Объединенных Арабских Эмиратах действуют законы шариата, а это означает, что большую часть активов получают мужчины. Супругу это может не устроить, и если хочется избежать конфликта, лучше заранее оформить завещание.

При наличии активов в зарубежных странах Андрей Крупский рекомендует оформить завещание в каждой стране по отдельности, чтобы не легализовывать российское завещание и не пытаться его доказать.

Также важно учесть размер налога на наследство, предусмотренный местными законами. Например, в Бельгии ставка налога на наследство превышает 80%, а в ОАЭ — 9%. С помощью юристов можно оформить недвижимость на компанию, зарегистрированную в стране с более низкими налогами. В этом случае бизнес вместе с недвижимостью наследуется по законодательству страны, в которой зарегистрирован.

Ещё нужно иметь в виду, что зарубежные инструменты передачи активов, например, голландский личный фонд или кипрский траст сейчас недоступны российским клиентам. В России есть аналоги: договор длительного правления, личный фонд и наследственный фонд. Но поскольку эти инструменты относительно новые, они ещё не пользуются популярностью, отмечает юрист.

Самые актуальные инструменты — завещание и брачный договор: если между супругами активы распределены заранее, это помогает избежать сложностей с разделом имущества в будущем.