Чем руководитель продактов отличается от продакта?

Роль лида отдела продакт-менеджмента находится в своеобразной «серой зоне»: не всем и не сразу понятно, чем он отличается от рядового продакта. Многие думают, что здесь все решает вопрос количества работы: больше продуктов, больше ответственности, больше задач. Но, как я убедился с опытом, это не совсем так.

На самом деле работа руководителя строится не столько вокруг продукта, сколько вокруг людей и процессов. Да, управление продуктом важно, но это только одна из задач. Лид в значительной степени отвечает за команду продактов, создает общую стратегию и контролирует взаимодействие с другими отделами.

В этой статье мы поговорим о том, почему руководитель продактов — это не просто «продакт на стероидах», а гораздо больше.

Продакт-менеджер обычно погружен в разработку продукта. Он изучает потребности пользователей, работает над функциональностью и тестированием, общается с командой разработки и контролирует процесс выпуска.

В то же время руководитель отдела продактов исполняет, скорее, роль тренера на поле. Да, он должен уметь играть сам, но его первостепенные задачи — управлять командой, строить стратегию и поддерживать продуктивный настрой. Он видит большую картину и управляет ею целиком, а не только отдельными фрагментами. Если он будет увлекаться деталями каждого продукта, то у него просто не будет времени и ресурсов на свои основные задачи.

Как мы видим, руководитель продакт-менеджеров необязательно делает больше продуктовой работы, чем все остальные, или лучше всех разбирается в продукте. Он работает иначе. Он общается с командой, занимается планированием, настройкой процессов и менторством. Все это не значит, что он работает меньше. Просто его работа более многогранна и направлена на управление, а не только на продукт.

Чему конкретно он посвящает свое рабочее время? Во-первых, он, собственно, управляет командой продакт-менеджеров. Здесь речь не только о том, чтобы делегировать задачи, но и о том, чтобы поддерживать команду, помогать ей расти и развиваться, находить решения сложных вопросов, в то же время поддерживая коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами.

Во-вторых, руководитель продакт-менеджеров отвечает за стратегию продукта. Он понимает рынок и конкурентов, потребности пользователей и бизнес-цели компании, а значит, на основе всего этого принимает решения о том, куда двигаться дальше.

В-третьих, он настраивает и контролирует процессы. Это может быть все: от управления ресурсами и рисками до контроля качества и соблюдения сроков.

Как итог, он меньше участвует в разработке продукта и больше — в операционных задачах. Вместо того, чтобы углубляться в каждую мелочь, руководитель продактов должен создать эффективную команду, которая сможет справиться с повседневными трудностями. Его роль — быть связующим звеном между командой, руководством и другими отделами, создавать и поддерживать стратегию и убеждаться, что все идет так, как намечено.

Чтобы перейти из роли продакт-менеджера на руководящую позицию, придется научиться новому. Я бы выделил четыре скила, которым стоит уделить внимание в первую очередь:

Настройка процессов. Управление продуктом затрагивает не только сам продукт. Тут речь идет еще и о процессах. Руководитель продакт-менеджеров должен оптимизировать рабочие процессы, чтобы команда работала эффективно и без сбоев.

Мотивация. Руководителю важно уметь создавать условия, которые мотивируют команду работать лучше и достигать большего. Это может быть все: от обеспечения комфортной рабочей среды до предоставления обратной связи и поощрения хорошей работы.

Коучинг и менторство. Лид среди продактов — не только руководитель, но и наставник. Он должен поддерживать развитие своей команды, помогать с обучением, следить за ростом сотрудников и помогать им становиться лучше в своем деле. Это не всегда легко, но именно это делает работу руководителя важной.

Трансляция целей. Обычно человек на такой позиции — связующее звено между руководством и командой. Он транслирует цели и ожидания от одних — другим и обеспечивает обратную связь о прогрессе и достигнутых результатах. Это помогает всем оставаться на одной волне и работать на общую цель.

С первого взгляда переход на руководящую позицию выглядит как закономерное развитие карьеры. Но, прежде чем стремиться занять кресло руководителя, я бы посоветовал задуматься, нужно ли это именно вам. Есть специалисты, способные сделать действительно классный продукт и проконтролировать все циклы его развития, но совершенно не приспособленные к руководству людьми и налаживанию внутренних процессов.

Переход на такую должность — не просто повышение. Это совершенно новая роль с совершенно новыми обязанностями, к которым в реальности оказываются готовы не все. Если, взвесив свои сильные и слабые стороны, вы уверены, что готовы каждый день общаться с командой, принимать обратную связь, выступать посредником и наставником, разрешать конфликты и ставить задачи — из вас может выйти хороший руководитель. Если же вас больше увлекает сам продукт — есть смысл отказаться от начальственных амбиций и строить карьеру «звездного» продакта.

Желаю всем найти место, подходящее именно для них.