Хочу родить трехлетнего ребенка или как готовить квалифицированных будущих сотрудников

Буквально на днях очень успешная, но крайне занятая знакомая сказала, что если бы можно было родить сразу трехлетнего ребенка, то она взяла бы двух…

Совместный с Феликсом Карасевым взгляд на обучение в компаниях. Если будет интерес к теме, то это начало цикла статей.

Любая компания, если она не стагнирует, занимается привлечением новых, удержанием и повышением квалификации существующих сотрудников. Госкорпорации, крупный бизнес в России и иностранные компании занимаются выращиванием для себя сотрудников уже давно и с очень разной эффективностью. Все организации объединяет понятное общее желание: пусть существующие сотрудники умнеют, а новые приходят сразу готовыми к работе профессионалами и продолжают умнеть и быть всегда эффективными. Желание понятное, разумное, но не совместимое с реальной жизнью.

Отделим мух от котлет и сначала определим, что делать с существующими сотрудниками, чтобы они не только не покидали компанию, но и росли и приносили ей постоянную пользу. Примеры есть совершенно разные: от обязательности «карьерного пути», назначаемого менеджером сотрудника (в 99% случаев это в итоге делается самим сотрудником) и не имеющим ничего общего с реальной трудовой деятельностью и проектами обучаемого, до простроенных моделей с картами компетенций сотрудников, пониманием их дальнейших точек роста (как вверх, так и вбок) и долгосрочным планом взаимовыгодного сотрудничества. Часть компаний принципиально повышает квалификацию сотрудников исключительно на внутренних курсах и даже при привлечении внешних операторов выдает сотрудникам локальные грамоты, считая, что это не повысит капитализацию сотрудника на рынке и не даст последнему сбежать. Часть компаний считает, что повышение квалификации сотрудника – его личное дело, но он должен быть всегда готов к новым технологическим вызовам. Вопрос мотивации как таковой и удержания сотрудника мы в этой статье обсуждать не будем, а про обучение – поговорим.

Прежде всего стоит понять, чего сотрудник хочет сам. Вопрос «а кем вы видите себя через 10 лет» всех бесит, но тем не менее является основополагающим для выстраивания стратегии развития кого бы то ни было. Если сотрудник работает младшим разработчиком, но видит себя через 10 лет владельцем продукта, то это один подход к его развитию (если компания согласна с таким путем), а если руководителем отдела разработки, то подход нужен совсем другой. И промежуточные шаги в виде обучающих курсов и рабочих проектов довольно быстро начнут уводить таких сотрудников друг от друга.

Нельзя построить хорошо работающую образовательную конструкцию без наличия в ней руководителя или специально выделенного человека, который понимает, что происходит внутри сотрудника. В большинстве случаев топ-менеджеры организации, будучи как правило более настойчивыми, упорными, способными к саморазвитию и отдаче, а также заинтересованными в росте компании, не понимают, что способности у всех разные. То, что им в свое время удалось одновременно подтянуть коллег и тянуть при этом весь бизнес не подтверждает того, что младшие товарищи (менеджеры среднего звена) смогут и захотят совершать такой же профессиональный подвиг: и работать с полной отдачей и еще в кого-то вкладываться. И мнение о том, что “каждый может всё” неизбежно спускается на всех.

Необходимо правильно определять нагрузку на того, кто занимается людьми. Если у такого человека KPI на выручку или контрольные точки по проектам, а не на рост команды, то команда останется на самообслуживании и будет уверена, что ею не занимаются. В продвинутых компаниях, ценящих своих сотрудников, присутствуют позиции линейных руководителей (ресурс-менеджеров, наставников и т.п.), которые и занимаются разговорами по душам, понимают с кем работают и помогают выстраивать карьерный путь. В других компаниях эту функцию выполняет линейный руководитель по остаточному принципу и, чаще всего, только по отношению к тем сотрудникам, которые ему лично нравятся. Не стоит считать, что если у вас есть HR, который занимается ростом и развитием, то вопрос решен, так как это самообман. 90% специалистов никогда не будут напрягаться и пояснять детали «а что не так» коллеге, который не понимает сути рабочего процесса в коллективе, так как это слишком сложно. Есть пример, когда сотрудник HR на конструктивную критику в адрес компании сообщила, что у критикующего неправильный взгляд на вещи. Она не знала, что этот же кейс уже ранее был обсужден с руководством компании, проблема была признана и составлен план по исправлению ситуации. У сотрудника HR не хватило компетенции в предметной области для понимания проблемы.

Появление в компании отдельно выделенных сотрудников, занимающихся ростом коллег, это одна из точек роста, которые компании преодолевают. Например, в компании Haulmont, этот вопрос встал очень остро только после того, как общая численность сотрудников выросла до 300+ человек . У руководителей перестало хватать времени заниматься и достижением проектных результатов и должным образом общаться с сотрудниками. И компания честно в этом себе призналась. Теперь ростом коллег занимаются специально выделенные люди. Они общаются с коллегами на понятном всем сторонам языке, способны профессионально оценить складывающиеся ситуации и ожидания и могут построить план обучений или участия сотрудников в проектных и других инициативах, а также обозначить сроки миграции из проекта в проект, если такие перетрубации необходимы.

Теперь посмотрим ь на тех, кто в компанию еще не попал, а ведь бизнес хочет заполучить лучших.

У большинства Госкорпораций и крупных частных компаний процесс попытки заинтересовать ребенка и в результате получить из него сотрудника компании начинается со школы: Атом-классы, Роснефть классы, Одаренные дети (Новатэка), а также многие и многие другие уже много лет работают со школами и начинают профориентировать детей на свои организации с 10го, 7го и даже более младших классов.

Но, по имеющимся данным, эта схема работает непродуктивно. Одаренные дети (особенно из моногородов) используют данные программы, чтобы получить чаще всего наиболее качественное из доступного в регионе образование, но не видят себя в компании-доноре. Обязанности работать у конкретного работодателя не возникает ввиду законодательства РФ, поэтому многие, даже пройдя весь путь, быстро уходят в другие компании.

При этом у целого ряда более мелких компаний, особенно в ИТ отрасли, данных подход работает более чем продуктивно.

Рецепт не кажется, на первый взгляд, слишком сложным:

Однако практика показывает, что ВУЗовские преподаватели, без опыта работы в бизнесе, далеко не всегда могут заинтересовать студента, а профессионалы не могут подать материал. Обрести баланс помогает только плотное сотрудничество с ВУЗом. Компании открывают свои учебные центры внутри ВУЗов и совмещают работу преподавателей ВУЗов и своих специалистов. Преподаватель из бизнеса - это всегда гораздо более интересный наставник\собеседник в прикладных науках. Он может рассказать о конкретных кейсах в бизнесе и привести примеры или поставить задачу с практическим применением, у которой может быть десяток, а то и сотня правильных решений.

Для линейных сотрудников, без компьютера или «работающие «на ногах», будь то промышленные рабочие, водители, работники торговых точек или страховые агенты, например, отлично подходят методы обучения, которые всячески пропагандируют создатели компании E.Queo:

Для текущих сотрудников:

Будущим сотрудникам дайте цифровые pre-boarding и on-boarding:

Общий вывод банален и прост: без труда не выловишь и рыбку из пруда. Если вы хотите заполучить лучших сотрудников, то в это нужно вкладывать ресурсы компании. Чтобы получить трехлетнего ребенка нужно потратить 9 месяцев и 3 года. Фактически это можно рассматривать в разрезе длинных инвестиций. В противном случае: пуская все на самотек или надеясь на внешние сервисы, можно получить отрицательный результат.