Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса

Несколько лет выстраиваем у себя процессы «на удалёнке», и пока всё идет хорошо. Но есть нюансы.

Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса

Меня зовут Александр Данилов, и четыре года назад, когда я пришёл в компанию на позицию арт-директора, у нас даже не было арт-лида, команда делала два-три проекта, художников было меньше десяти, и все сидели в одной комнате минского офиса. Всё обсуждали голосом, решения принимали коллегиально.

Сейчас в компании >300 человек, из них почти 100 художников, моделлеров и аниматоров (примерно столько же работают дистанционно), а в разработке одновременно около десяти проектов. Расскажу, через что прошли за это время, что поменялось и дам несколько рекомендаций для тех, кто захочет повторить наш опыт.

Сначала было страшно

Во-первых, у нас появилась структура с прописанными зонами ответственности, все-все-все процессы пришлось выстроить заново и формализовать. Мы стали растить лидов внутри компании и приглашать извне, а чтобы удовлетворить потребность в талантах, переориентировались на распределенную команду.

Причина: в мире слишком много талантливых ребят, чтобы проигнорировать крутого моделлера из Челябинска, художника-боженьку из Риги или топ-менеджера из Харькова. А я знаю, как сложно зрелому специалисту бывает перебраться в другой город, когда у него тут вся жизнь, семья, друзья, родственники, жильё и так далее.

Как оказалось (спойлер!): для эффективной работы это делать вообще не обязательно.

Но я ещё помню, как первое время мои лиды повторяли в панике: «удалёнщики-удалёнщики-удалёнщики», «человеку на расстоянии сложно что-то объяснить», — и всё такое. Сейчас у нас нет «удалёнщиков» (которые ассоциируются со сдельным трудом) — мы называем себя «распределённой командой».

А тогда приходилось заново выстраивать все процессы для эффективной работы, отличной от сидения в одном гараже.

Новая реальность

Первым делом мы пригласили в компанию лидов и менеджеров, у которых уже был опыт работы с распределённой командой (большинство из них сами раскинуты по СНГ и приезжают в офисы только в командировки). Потом чётко описали архитектуру команд, зоны ответственности и стали оптимизировать пайплайны и процессы.

Например, раньше мне, как арт-диру, нужно было знать всё и везде участвовать (так мне казалось). Теперь я работаю с лидами только определённого списка проектов, а часть доверили новому арт-продюсеру. Появились чёткие приоритеты в задачах: рекрутинг, потом проект «А», затем «Б» и так далее + отсмотр недельного арта, спринтовых билдов, а также участие при составлении ТЗ на крупные артовые фичи (вместо вечного висения фолловером во всех задачах).

Ещё пример. В прошлом к фидбеку по артовой задаче стихийно подключались все подряд: геймдизайнеры, продюсеры и просто активные люди с искренним желанием помочь. Сейчас у нас чёткий порядок работы над арт-фичей, пришлось даже нарисовать схему (и долго тренировать команду, а главное — проджект-менеджера).

Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса
  1. Гемдизайнер (ГД) пишет ТЗ на фичу.
  2. ГД-лид или оунер апрувят ТЗ.
  3. Потом ревью делает арт-лид и, если необходимо, ТЗ дорабатывается.
  4. ТЗ на артовую задачу уже пишет арт-лид.
  5. Пока они с художником работают по фидбекам, в задачу не подключают никого лишнего.
  6. Когда результат начинает устраивать арт-лида, его дают на апрув ГД-лиду и, если нужно, дорабатывают.

Это очень обобщённый и простой пример. Но именно на таких «кошках» мы двигали весь воркфлоу.

Было:

Лид ставит задачу художнику, вкрадчиво глядя ему в глаза и выписывая руками сложные жесты, пытаясь донести мысль.

Стало:

Учимся хорошо формулировать техническое задание текстом, делаем за линейного исполнителя ту работу, которую ему будет трудно сделать самому — подбираем начальные референсы, делаем стилистический выбор, получаем апрув у продакт-оунера и лид-ГД на такое ТЗ и так далее.

Было:

Чтобы что-то решить, надо согнать кучу народа в одну переговорку, долго общаться и надеяться, что период полураспада полученной информации меньше времени выполнения задачи.

Стало:

Даже дейлики проводим в Google Meet со своих мест, многое решаем в Asana (вместо совещаний) и подключаем туда только необходимых людей, а дальше распространяем уже сформулированное решение.

Было:

Лид утопает под водопадом запросов в почте и таск-трэкере. Такой поток сложно приоритезировать, и день проходит довольно хаотично.

В процессе арты кидаются в мессенджер и обсуждаются голосом. В результате, третьему человеку понять, что произошло и почему решили делать именно так, просто невозможно.

Стало:

Лиды планируют свою работу в календаре, где для совещаний автоматически заботливо создан ивент в Google Meet.

Весь прогресс по задачам и аргументация фиксируется в Asana. Срочные вопросы форсируем в Slack.

И (о чудо!) артовые команды, целиком находящиеся в офисе, тоже стали работать намного эффективнее:

  • Пять молодых геймдизайнеров перестали разрывать артистов на части своими противоречивыми фидбеками из-за спины. Даже если это было из благих намерений.
  • На старте художник получает чётко сформулированное ТЗ. Одобренное продюсерами, лид артистом и лид разработчиков.
  • Если в задаче меняется исполнитель или заказчик, они легко подключаются к проекту. Потому что в Confluence есть вся документация, а в задачах — полная история прогресса.
  • Несмотря на рост сложности проектов и сроков разработки, команды стали гораздо увереннее в себе. Потому что знают, где находятся, что делать и к кому идти с вопросами.
  • Лиды (да и я) перестали тонуть в куче информации и разрываться между фидбеками. Благодаря хорошо настроенному процессу, потребность фидбека возникает сама в inbox в нужный момент. Хорошо сформулированные задачи избавляют от необходимости стоять над душой исполнителя.

Социализация

Если днями сидеть перед экраном и только выполнять рабочие задачи, можно превратиться в героя киберпанкового романа, подключенного к сети 24/7. Отсутствие человеческого контакта и душевных разговоров — первое, о чем мы задумались, перейдя на «распределёнку».

Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса

Во-первых, не стоит исключать общение голосом. Когда я формулирую ТЗ, мне часто необходимо с кем-то обсудить нюансы в Google Meet или живьём. Но заканчивается всё тем же — хорошо проработанным документом.

Также встречаемся на профильных и обучающих мероприятиях. По необходимости собираем командировки, чтобы провести пару недель в одном офисе, где новый лид может познакомиться с командой или запустить новый проект, а ментор подтянуть художника.

Ещё продолжаем хакатонить, проводить воркшопы и игро-дни. Просто теперь их надо организовывать доступными для всех, а не только в офисе. Стримим презентации через YouTube или подключаем всех к одному большому гугл-миту во время воркшопов.

Хотя пара сотрудников, начавших работать в Питере и Москве, не удержались и переехали в Минск. Наверное, они до сих пор думают, что в командировке (нет).

Минусы

К сожалению, ничего не бывает идеально.

Новых сотрудников нужно долго обучать правильному общению в мессенджерах и таск-менеджерах. Первое время в Asana постоянно спамили и лайкали каждый комментарий. Теперь все понимают, что нужно ёмко и чётко формулировать мысль, а лайками подтверждать прочтение фидбэка или согласие с ним. Для фана есть отдельные каналы в Slack.

Отдельно приходится договариваться о часах одновременной активности — многие живут в кардинально разных часовых поясах.

Ещё не все сотрудники в других городах могут работать из дома (особенно те, у кого есть дети или нет сильной рабочей машины). Приходится искать для них коворкинги или открывать микро-офисы, а там свои нюансы.

Разумеется, не все активности легко организовать удалённо — те же рисунки с натуры или настолки.

Ну и бич любой распределённой работы — нестабильный или медленный интернет. И если в офисах это ещё как-то получается оперативно отлаживать, то на другом конце частенько возникают проблемы. Обрыв звонков, лаг при разговоре или отсутствие камеры — почти норма.

Ещё рекомендации

Могу сказать, что мы ни разу не пожалели о переходе на распределённую команду, и если кто захочет повторить наш опыт, вот несколько пошаговых рекомендаций.

1. Найдите людей с опытом работы с распределённой командой

В первую очередь это должны быть лиды и топ-менеджеры, которые переведут на новый воркфлоу остальную команду. О таком опыте легко узнать из собеседования.

2. Выберите инструменты и пропишите все воркфлоу работы с ними

Многие компании выбирают Asana как основной инструмент прозрачности (да-да, это не просто таск-трекер), а Slack — для форсинга задач из Асаны.

Если проекты большие и производство поставлено на поток, возможно, вам больше подойдет Jira — там упор на массовость производства и баг-тестинг, приносящий в жертву общение.

3. Серьезно отнеситесь к основным принципам работы с таск-менеджерами при удалённой работе

Во-первых, сначала проверяйте инбокс Асаны, а не почту. Во-вторых, подключайте только нужных людей в фолловеры и в определённое время. Работа и схема апрувов должны позволять разбирать инбокс раз в день и не утонуть под его потоком и так далее.

4. Для организации совещаний и обсуждений советую использовать Google Calendar + Google Meet

В правильно настроенном корпоративном календаре видна вся занятость людей. Там же можно перечислить все переговорки в офисах и бронировать их, например, для созвонов.

В ивентах в календаре заранее пишите агенду совещания и оставляйте ссылки на все необходимые документы.

При создании встречи в календаре есть ссылка на Google Meet, и это в 100 раз удобнее Слака или Скайпа. Мит — это виртуальная комната, в которую можно прийти и ждать. Подключаться и отключаться, никому не названивая. Когда люди привыкают к такому формату работы, то заранее читают агенду и в назначенное время поджидают в мите.

5. Обратите внимание на качество интернета и средства связи

Отдельные ноутбуки для звонков один на один в небольших переговорках — очень необходимы.

У сотрудников вне офиса тоже должны быть камера и хорошая связь. При необходимости — обеспечьте.

Телевизор + специальные устройства для телеконференций с микрофонами и управляемой камерой — тоже важная вещь.

Помню, первое время наши коммуникации страдали именно от отсутствия таких технических вещей. Это может показаться неочевидным, но часто технические аспекты связи и отсутствие навыков в использовании инструментов — наибольшее препятствие распределённой работы. Так что стоит заранее изучить возможность шарить изображение на экран телевизора и в Google Meet, уметь переключать звук и прочее.

6. Полезно ввести правила работы со статусами в Слаке и Асане. В Асане можно в профиле указать даты отпуска (отсутствия), и фолловеры тасков будут видеть, что сегодня вы недоступны (и когда вернётесь). В Слаке мы оформили типовой набор статусов с соответствующими иконками:

  • В отпуске.
  • В дороге.
  • Работаю удалённо (для офисных сотрудников).
  • Заболел.
  • На митинге.
  • Ещё иногда ставят большой красный крест, когда работа подкипает.

7. Не стоит недооценивать социализацию и сложности, с которыми сталкиваются работники из разных городов

Очень легко люди в офисе могут отдать предпочтение работе с сидящими рядом коллегами. Инертность, к сожалению, велика — организовать воркшоп и даже не подумать заранее про другие офисы или ребят, работающих из дома, вполне реально.

Нужно аккуратно следить, чтобы не было дискриминации по географии. Наверное, не стоит писать о некоторых радостях одного из офисов в общий чат — для каких-то вещей лучше создавать отдельные каналы.

И если пока нет средств свозить всех сотрудников на корпоратив, то нужно серьезно задуматься об онлайн-активностях, в том числе развлекательных.

8. Старайтесь вообще не использовать слово «удалённый»

Это главный лайфхак, к которому я пришел: нужно начать бороться с инертностью мышления на уровне формулировок. Суть в том, что мы все равноудалены друг от друга. Художник-фрилансер для лида в офисе — «удалёнщик». А для арт-директора из другого офиса «удалёнщиком» будет уже сам лид. Поэтому любую мысль внутри компании стоит подавать в ключе «единой распределённой команды». Если мы пишем ТЗ или организуем ивент так, что они неудобны художнику из Бишкека — значит мы делаем что-то не то.

ТЗ здорового человека

Это должно было стать одним из пунктов рекомендаций, но я решил выделил его отдельно. Работа распределённой команды просто невозможна без грамотного ТЗ, чётко сформулированного фидбека, оверпейнтов, базы знаний (например, в Confluence), а также АДД и ГДД (арт- и геймдизайн документы).

На примере. Одно из худших ТЗ, что я встречал:

«Нужен концепт локации. Короче: суперселовщина, но сай-фай. В общем, как обсудили голосом…»

Пример, как лучше:

На основе описания игры и референсов нужно изготовить 2D-арт изометрического помещения. Это будет частью первого фейкшота. Позже к ней приделаем UI и персонажей.

Игра: мидкорная стратегия для мужчин 25+ (США), в которой игрок строит и защищает свою базу. Ссылка на концепт-документ проекта.

  • Ссылка на функциональные референсы.
  • Ссылка на стилистические референсы.
  • Комната в виде куба, изометрическая ориентация, присутствуют две задние стены и пол (передних стен и потолка нет).
  • Объекты в комнате не загораживают друг друга слишком сильно (высокие предметы ближе к дальним стенам, на воображаемых передних — ничего).
  • Графика комнаты будет нарезаться и вставляться непосредственно в игру.
  • Комната будет вписана в экран телефона целиком, поэтому объектов в комнате не должно быть много, они должны быть крупными без большого количества мелких частей.
  • Лучше несколько удачно стоящих выразительных объектов, чем много мелких.
  • Мелкие объекты и фактуры можно использовать для украшения, но они не должны выглядеть интерактивными или отвлекать от основных.
  • Объекты должны своим основанием вписываться в сетку (ссылка) и иметь в основании равное количество клеток.
  • Так как игрок будет строить и ремонтировать объекты, они должны быть крупными или объединяться в группы (например, стопка ящиков или группа блоков супер-компьютера).
  • На одну комнату таких интерактивных объектов должно быть до 6.
  • Это лаборатория, в ней точно есть (см. референсы выше):
  • Колба с клоном внутри.
  • Электрическая установка а-ля Тесла.
  • Консоль супер-компьютера.
  • Остальные объекты подберите сами, исходя из описания проекта и целевой аудитории.
  • Комната должна выглядеть функциональной и слегка нестерильной.

Порядок разработки:

  1. Делаем функциональный набросок и апрувим здесь у лида. Только потом двигаемся в шейдинг.
  2. К наброску стоит приложить использованные вами референсы.
  3. Рабочие картинки прикладывать размером 1500х1500рх.
Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса

Ещё не итог

Конечно, не все процессы выстроены, не все позиции закрыты, но мы прошли уже большой путь и чувствуем результат, а такая рефлексия помогает найти новые точки роста.Хотя я понимаю, что многие просто не готовы окунуться в сложности построения такой работы — тут уж каждый решает для себя. Даже не все художники рвутся к «удалённой» работе, так как она ассоциируется со сдельным трудом и непостоянным источником дохода. Другие, наоборот, страдают от необходимости переезда и с удовольствием готовы присоединиться к распределённой команде на фуллтайм.

Другими словами, в офисе или нет — живите, где нравится, занимайтесь, чем любите.

5353
26 комментариев

Хорошо, что "распределенная команда" уже начинает восприниматься, как нечто естественное. Часто бывает, что и вакансия интересная, и кандидат подходящий, но.. не срастается.. И только потому, что шеф сказал "Офис!" А на вопрос, вам шашечки или ехать, не могут аргументированно ответить, почему работник нужен только в офис.

13
Ответить

Так тут даже описали разницу.
Раньше руками махали объясняя с глазу на глаз, а теперь текстом выверенно.
Может шеф не может так, ему проще рассказать махая руками.

Ответить

Как человек, который всю жизнь работает удалённо и топит за удаленный формат работы - хочу выразить большой респект и Playgendary в целом, и Саше за такую развернутую и структурированную статью. Буду показывать всем заказчикам, которые ещё не доросли до вашего уровня организации аутсорса и распределенных команд.

8
Ответить

Про фидбэк очень точно, конечно, дизайнеры поймут

4
Ответить

Статья интересная, но очень хочется больше конкретики и примеров:
1) какое оборудование используете для видео конференций.
2) как организуете работу в Асане (желательно со скриншотами)
3) если в Асане задача не делается вовремя - то что?
4) в чем ведёте базу знаний? Где храните инструкции и регламенты ?
5) хотя бы пару примеров этих инструкций и регламентов.

3
Ответить

А также, где CRM по клиентам и отслеживание финансов по проектам :)

Сам в поисках организации удобного зоопарка :)

1
Ответить

Не хочется отвечать урывками, так как таких нюансов очень много) Но теперь появилась идея сделать ещё один материал в будущем, где уже сможем привести все примеры)

1
Ответить