Не вошёл в привычку: почему не взлетел российский сервис для заказа еды навынос из ресторанов и на стадионах

Монолог основательницы сервиса SkipZ Алины Гринблат. Венчурный фонд, пообещавший деньги на его развитие, так и не перечислил часть средств, а обучать потребителей без внешнего капитала оказалось экономически нецелесообразно.

В апреле 2018 года Алина Гринблат запустила сервис «Едем-Едим» — с его помощью пользователи могли заранее заказать еду в ресторане, а затем заехать в заведение и забрать готовые блюда.

В начале лета того же года сервисом заинтересовались представители канадского фонда с российскими корнями AMKA Holdings и пообещали вложить в компанию Гринблат $350 тысяч. Кроме того, фонд предложил предпринимательнице выйти на рынок США и Канады.

Гринблат приняла предложение и в ноябре 2018 года получила первые $100 тысяч. К тому моменту на платформе было зарегистрировано около 40 ресторанов, но система была не готова к масштабированию, и предпринимательнице пришлось отправить её на доработку и нанять новую команду разработчиков.

Заодно она провела полный ребрендинг сервиса, переименовав его в SkipZ и добавила английскую версию, а кроме того — поддержку расчётов в долларах и евро.

К началу 2019 года в приложении было зарегистрировано уже около 100 ресторанов, а пользователи совершали около 100 заказов в день. Однако уже к маю количество заказов упало в два раза.

По словам Гринблат, это связано с тем, что от SkipZ отказалось несколько крупных ресторанов и сетей (например, «Жаровня» и «Павлин Мавлин»), поскольку они разработали собственные приложения с похожими функциями, а фонд AMKA Holdings не смог выплатить оставшиеся $200 тысяч из-за внутренних проблем.

Сейчас предпринимательница приостановила работу сервиса, пока не найдёт новых инвесторов: приложению нужны вложения на продвижение. Гринблат рассказала, как владельцы ресторанов реагируют на предложение о сотрудничестве с сервисом, что тормозит его развитие и почему в России ей сложно найти инвестиции.

Изначально наша модель заключалась в том, что пользователи едут, например, с работы домой, заранее заказывают и по пути сами забирают еду. У нас был маркетплейс, на котором размещались рестораны, однако позже мы выяснили, что такую площадку тяжело продвигать — потому что есть «Яндекс.Еда» и Delivery Club.

Они тоже позволяют заказывать еду через телефон, пусть и с доставкой до дома. Они льют в рекламу огромные деньги, поэтому продвигаться в рамках доставки или оплаты еды для остальных игроков становится тоже дорого.

Для ресторанов «Яндекс.Еда» и Delivery Club делают большую комиссию — около 35–40% за то, что приводят им клиентов. Для ресторанов это тяжело и фактически их бизнес-стратегия — стараться ограничить долю заказов через эти каналы. Клиент придёт в ресторан, закажет кофе, заведение получит 100 рублей — зачем тогда продвигать сторонний сервис, если та же чашка кофе принесёт всего 65 рублей?

В итоге, когда приходит курьер из «Яндекса», то ресторан, например, кладёт в заказ флаер «закажи у нас напрямую и получи 25% скидки».

Изначально мы тоже сделали комиссионную модель, но у нас комиссия была ниже — 10–15%. Рестораны говорили: «Хорошо. Если вы нам клиентов приведёте, то мы, конечно, его обслужим», — но при этом они всё равно максимально старались перетянуть их себе.

Другая история: рестораны далеки от ИТ-бизнеса. Владельцы заведений думают: «Сейчас мы сделаем своё приложение, и всё будет здорово». В принципе, как-то это работает, с учётом того, что они активно их продвигают. Но у них тоже много головной боли, потому что ИТ — не их область экспертизы. В итоге они либо тратят на приложение много денег, либо оно работает не очень. У каких-то сетей — да, хорошее приложение, а у маленьких ресторанчиков с этим трудности.

В итоге, чтобы рестораны не хотели перетянуть клиентов, которые приходят через наше приложение, мы совсем отказались от комиссии и ввели фиксированную оплату. Минимум она составляет 2000 рублей в месяц при оплате за полгода вперёд и 3000 рублей, если платить ежемесячно.

Интерес со стороны ресторанов есть — эта модель для них более понятна, потому что позволяет получить клиента и не страдать из-за упущенной прибыли.

Из-за этого сократилось время, которое заведение тратили на принятие решения. Когда была комиссионная модель, на переговоры с одним рестораном мы тратили месяц. Теперь — около трёх дней.

При этом процент отказов остался на прежнем уровне: из десяти заведений сразу отказываются двое, трое соглашаются, пять не дают конкретный ответ.

Это нововведение было в мае 2019 года, после — дело пошло лучше. Некоторые рестораны стали сами продвигать наш сервис. Именно это нам и было нужно, потому что самим лезть в тот же «Яндекс.Директ» — очень дорого.

А ещё мы ранее добавили две функции. Первая — возможность заказать и накрыть столик в ресторанах к нужному клиенту времени. Вторая — возможность сделать заказ навынос, когда клиент сам заходит в само заведение и забирает его, а не официант выносит готовые блюда к машине.

В итоге человек мог прийти в ресторан, сесть за столик и самостоятельно заказать и оплатить еду, без ожидания официанта. Нам было важно, чтобы клиент пришёл и девушка ему сказала: «А вы вот не хотите оплатить через приложение? Вам будет быстрее и удобнее». Тогда бы приложение рекламировали сами заведения.

Однако получилось, что у маленьких ресторанов внедрять новую модель всё равно не получается. Им привычнее, чтобы официант подошёл, взял заказ.

Это как раньше все платили наличными. В 1990–2000х годах появились карточки, но всё равно массово их начали использовать только сейчас. На эти изменения привычек нужно время, нужно долбить, рассказывать, обучать потребителя.

Идея с очередями на мероприятиях пришла, когда я сама была на концерте и увидела в баре очередь в 30 человек. Я подумала, что SkipZ может с этим помочь. Мы захотели сделать услугу предзаказа, что делаешь заказ с приложения — и когда он готов, приходит уведомление, ты подходишь и забираешь еду.

Мы с командой нашли стадион «Мегаспорт» на Ходынском поле и написали владельцам с предложением сотрудничать. Они проводят игры по волейболу, концерты и форумы. 12 тысяч посадочных мест. Когда на мероприятиях перерывы, то зрители идут в буфеты и стоят в очередях.

Стадион активно поддержал идею, но с позиции «делайте что хотите, пробуйте, но только за свои деньги». Мы договорились на комиссию в 3%, хотя с этого, конечно, не заработать. Их буфеты не частные, а в собственности самого стадиона, это государственная площадка. Нам было важно попробовать эту модель: понять, будет она работать или нет.

Мы просто добавили их буфеты в наше приложение. Есть колонка «Мероприятие», она подсвечивается — выбираешь, видишь меню буфетов.

Модель — как в McDonald’s, где терминалы. Но, естественно, управление стадиона экономное, терминалы ставить не хочет, а тут люди могут с трибуны сделать заказ с телефона.

За свои деньги мы уставили всё рекламными баннерами, наняли промоутеров с листовками. Всего потратили около 120 тысяч рублей. Но со стадионом у нас тоже не пошло.

Во-первых, люди приходят туда компаниями и, стоя в очереди, общаются. Нет такого, что люди в ожидании злятся, трясутся. Для них нет сильного напряжения из-за ожидания в очереди.

Во-вторых, что самое главное, мы не ожидали, что там не будет работать интернет. Изначально мы пришли, когда там не было людей и всё отлично работало. А потом приходит 5000 человек — и мобильный интернет просто падает.

Мы на следующий же день провели им Wi-Fi за свой счёт, но лишь в одном месте. Так как это коммерческий объект, то одна точка Wi-Fi — 15 тысяч рублей в месяц. Чтобы покрыть весь стадион, таких точек нужно шесть и нам надо за это платить самим. Это слишком дорого, около 90 тысяч рублей в месяц.

Если не делать полное покрытие, то это дополнительные неудобства и риски. Например, вся оплата проходит в онлайне, и если человек где-то гуляет по зданию и в какой-то момент связь отваливается, то идёт ошибка платежа.

Сам стадион платить за Wi-Fi оказался не готов.

И с точки зрения пользователя всё это было долго. Сперва ему требовалось подключиться к Wi-Fi — а сейчас же по закону для этого нужно зарегистрироваться, указать номер телефона, ввести пароль. Потом — скачать наше приложение, затем — сделать заказ. Для пользователя это слишком много шагов. Если бы человек пришёл с приложением, установленным заранее, то это ещё ничего.

Нужны время и постоянные вложения, чтобы люди узнали и начали пользоваться. Ты же, когда хочешь вызвать такси, просто открываешь «Яндекс.Такси» на телефоне, который уже установлен, и всё, ты не думаешь об этом. Здесь точно так же.

У «Яндекса» есть возможность платить за обучение людей. Они дают скидки, устраивают промоакции, чтобы люди начали этим пользоваться. К первому-второму заказам сложно подвести человека, а потом проще. Нужно время и обучение.

Аудитория, которая ходит на матчи, довольно постоянная и с этой точки зрения ситуация хорошая. Люди приходят, ты им каждый раз говоришь, что можно сделать заказ через приложение, и на третий раз они это приложение ставят.

С печатью баннеров, раздаток, промоутеров, Wi-Fi мы потратили около 300–400 тысяч рублей. Мы обслужили около пяти мероприятий — игры, концерт, форум — и сказали администрации, что проект можно продвигать, но для этого нужны и их вложения.

Одна из важных причин, кроме дороговизны, — наш пилотный проект проходил во второй половине весны, когда сезон спортивных игр подходил к концу. Сейчас сентябрь, и мы попробуем возобновить переговоры: нужно просто решить, кто, за что и сколько будет платить. «Мегаспорт» хочет всё это внедрять, им интересно.

Со стадиона мы получили 1500 новых пользователей, новый опыт, но ничего не заработали. Всё растёт, но медленно.

У нас была попытка подключить функцию для супермаркетов. Хотели, чтобы человек сделал заказ, его в магазине собрали к определённому времени — и покупатель мог по пути заехать и забрать.

Такая попытка у нас была с Metro на Дубровской улице в Москве, но потом компания вместе с сервисом доставки еды Instamart сделала себе брендированную службу доставки на дом.

Тем не менее мы договорились использовать сборщиков заказов Metro, чтобы они выносили заказ покупателям, которые ждут у магазина. Однако тут всё снова упёрлось в рекламу, потому что Metro выгоднее рекламировать свою доставку до какого-то адреса.

Развитие онлайн-заказов в крупных магазинах тормозит большая номенклатура. В ресторане пользователь в электронном меню вводит «суп» и получает пять вариантов. Если же в интернет-магазине супермаркета ввести «чай» или «печенье», то система выведет сто позиций. И пользователю нужно копаться в этом списке, чтобы выбрать подходящий продукт.

А сейчас же многие ещё с мобильных заказывают — это неудобно вдвойне. Особенно если всего в интернет-магазине 20 тысяч наименований, как в «Перекрёстке».

Конечно, если пользователь уже делал заказ, то потом он может его повторить: что-то выкинуть, оставить, поменять. Но это всё ещё трудно.

Слабая сторона SkipZ — развивать такой сервис долго и дорого. У нас не получится сделать всё в один миг.

В апреле 2019 года AMKA Holdings сделал второй транш, и мы получили $50 тысяч. После этого траншей больше не было, хотя мы ждали от него ещё $200 тысяч. У фонда начались свои проблемы.

Венчурный фонд — тоже большой стартап. Человек, который разбирается в стартапах, технологиях, финансировании, открывает фонд, проходится по богатым инвесторам, берёт у них деньги, а потом раскидывает их по разным стартапам, а себе берёт процент за управление. К сожалению, бывает, что один инвестор дал денег фонду, а другой — внезапно отказался.

По-хорошему, со всех фондов надо брать деньги сразу, не дробить их на транши — вдруг у фонда что-то поменяется и нового перевода не будет?

И юридически ни один фонд никогда не напишет, что гарантирует вам все переводы — потому что со стороны стартапа тоже есть риски.

Фонды тоже можно понять, они ведь не знают: вдруг предприниматель возьмёт их деньги и потратит на себя, и больше фонд его не увидит. Поэтому факап может быть с двух сторон.

SkipZ сейчас в подвешенном состоянии: мы одно направление попробовали, другое, получили первые результаты, а денег, чтобы их закрепить и продвигать сервис, — нет.

Поэтому вариантов сейчас два. Первый — продвигать компанию как бизнес, создавая брендированные приложения для ресторанов. У нас есть готовое и работающее ядро, мы в этом разбираемся, и нужно будет лишь (условно) менять логотип в шапке.

Второй вариант — искать инвестора в России. На полтора года нам потребуется около $1,5 млн.

Я поговорила с ребятами из «Яндекса.Еды». Даже у них, с учётом их бесплатной рекламы в «Яндекс.Директе», это всё ещё убыточный проект. Просто у них есть ресурсы для развития. Очевидно, что там рост есть.

Если сравнить с нашей ситуацией, становится понятно, что это — нормально. Не надо думать, что у нас всё не работает. Идея самого бизнеса такова, что людей надо научить этим пользоваться.

Если конкуренты введут схожие нашим функции, то мы, наверное, придумаем что-то ещё. У конкурентов другая модель — комиссия и надбавка за то, чтобы еда из пункта А оказалась в пункте Б. Они берут деньги за логистику.

То, что есть эти конкуренты, — это хорошо, потому что они за свой счёт обучают потребителей получать еду через телефон. Это здорово, что они потратили столько денег на то, чтобы у людей сложились новые привычки, близкие к нам.

Сейчас у нас нет инвесторских денег, поэтому я не стала, например, оплачивать серверы. Они стоят 25 тысяч рублей в месяц, потому что изначально мы рассчитывали их на большие нагрузки. Но всё равно мне пришлось бы платить за них из своего кармана — чтобы получить, например, 3000 рублей в месяц.

Также постоянно выходят какие-то обновления. Например, для проведения платежей мы используем «Яндекс.Кассу». Они постоянно выпускают новые версии, их нужно синхронизировать, а следовательно — платить разработчикам. Это минимум около 70 тысяч рублей в месяц. А ещё есть администрирование.

В итоге в целом на поддержание приложения у меня уходило бы 200 тысяч рублей. Так как я не понимала, куда двигаться, стоит ли продолжать и так далее, то я всё это приостановила, а летом 2019 года перевела команду на другой проект.

Сейчас у меня по плану несколько встреч с российскими инвесторами. Ещё есть вариант попробовать запуститься в Европе. Там другое отношение к инвестициям.

В России хотят вложить полкопейки и тут же заработать миллиард. Сейчас это почти невозможно. Инвестиции — это обычный бизнес, где если есть наценка в 10% и ты зарабатываешь не в первый день, это нормально.

В Европе именно такой подход: «Вкладываем, не спешим, длительная стратегия, мы к ней идём в течение пяти лет. Стартап может попробовать несколько моделей — это нормально, ребята молодцы, надо их поддерживать».

Связано это с тем, что у нас очень юная культура капитала. В Европе ей минимум 300 лет. У них ничего не поменялось.

У нас же десять раз всё сожгли, перестроили, рынок перекроили, власть поменялась — и поэтому у нас нет принятых норм инвестирования.

В России понятию «инвестиции» максимум 15 лет. При этом сохранились ожидания 1990-х годов. К нам только начинает приходить западная культура инвестирования.

В России потребительский кредит в 15–25% — это дорого. Если в Европе установить ставку в 5%, люди сочтут это грабежом.

Ситуацию усложняют санкции. Даже для инвестиций AMKA Holdings пришлось оформить компанию на Кипре, потому что в России защитить актив может быть сложно.

С одной стороны, в России хорошие и дешёвые команды разработки, с другой — дорогой капитал, который сложно привлечь.

Система принимает заказ от гостя, потому что официант — это трудно и дорого. Во-первых, у бизнеса уходят деньги и время на обучение персонала. Во-вторых, важно, чтобы официант не ошибся, не нагрубил гостю, ещё он может внезапно уволиться, заболеть и так далее.

В Европе есть проблема: очень наглый персонал. Они постоянно устраивают пикеты, забастовки, требуют повышения зарплаты. Там ещё более колоссальные издержки на персонал, нежели в России. Там очевидно, что бизнесу дешевле купить 10 планшетов на столы, нежели содержать официантов.

Существует разница аудитории между Россией и Европой, а между Россией и Америкой её практически нет. В Европе люди более расслаблены, хотят посидеть в заведении, попить кофе, а в России и Америке многие готовы перекусывать на ходу.

Ещё в Европе дорогой интернет, люди редко берут безлимитные тарифы, поэтому пользуются интернетом в телефоне ограниченно.

В Америке есть ещё вариант не с мероприятиями, а с бизнес-центрами, когда на обед спускаются в кафе и рестораны сотрудники со всего здания.

Мы могли бы организовать, чтобы люди делали заказ, а когда он готов, они бы спускались и кушали бы его на месте или брали с собой. Там конкурентов в этом нет, как и в случае с буфетами на мероприятиях.

Возможно, если бы я знала всё заранее, то сделала бы сайт, а уже потом, может быть, приложение. Тут особенность в том, что на сайт проще привлечь пользователя — не нужно устанавливать приложение.