Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы "Правда кофе" с Филиппом Лейтесом

Я пообщался с основателем франшизы «Правда кофе» Филиппом Лейтесом, который рассказал, как производство по обжарке кофе выросло в сеть на сто сорок кофеен.

Раньше я считал, что кофе может быть хорошим или дешевым. Но после того, как я попробовал «Правда кофе», я понял, что тут не обязательно должно быть или-или. За что вам большое уважение. Мне кажется, что вы стартовали в период активно роста кофеен с фиксированной ценой. Это верное предположение?

Отчасти да. Но когда мы начинали, еще не было тех компаний, с которыми нам приходится сейчас конкурировать. У нас фиксированная цена сложилась практически случайно. Мы просто хотели упростить учет. Были стаканы трех объемов, и один объем стоил фиксированную цену, независимо от того, что в него налито.

Получается, что это не было вашей маркетинговой фишкой, а только лишь удобство учета товара?

Да. Когда мы открывались, у нас не было возможности купить дорогую CRM-систему. Была просто касса. Мы знаем, что у нас тысяча маленьких стаканов по пятьдесят рублей. Если за неделю израсходовано семьсот, то осталось триста, и мы понимаем, что мы должны получить в деньгах. Это такая немного «китайская бухгалтерия». Сначала у нас было два объема стаканов, а потом, когда дело пошло, мы стали думать, как увеличить средний чек, и добавили еще третий.

Вы начали с того, что занимались обжаркой кофе и далеко не сразу начали его варить. Как складывался этот путь?

Я хотел открыть какой-то бизнес, и сначала я хотел открыть «тонар», где будет вариться профессиональный кофе и продаваться пышки. Я сам из Питера, и яркое воспоминание детства для меня, это именно пышечные. Но когда Москву начали активно очищать от тонаров, то я переключился на второй план. А именно открытие производства. На тот момент я был еще молодой и не умел составлять никаких бизнес-планов. В итоге открыл производство по обжарке кофе. А так как присутствовал некий перфекционизм, то я начал думать шире. В обжарку идет двенадцать килограмм, а на выходе получается десять килограмм, двести грамм. Из остатков я варил кофе и всех угощал им. А кофе был хороший. Когда объемы стали расти, и кофе начал скапливаться, то родилась идея открыть свой первый киоск. Мы купили профессиональную кофе-машину и начали продавать кофе по пятьдесят рублей за маленький стакан. На тот момент себестоимость капучино, как одного из самых дорогих напитков, была шестнадцать рублей. Я долго не думал, накинул два конца, и нормально. Так я решал вопрос с остатками кофе, и людей радовал. Это было на территории бывшего завода «Правда» в Москве. Процесс пошел, стали очереди выстраиваться и тогда пошло развитие. Открыли вторую, третью, четвертую точку.

Как вы пришли к тому, чтобы запустить франшизу?

— Мы запустили франшизу, когда у нас было пять своих точек. Мы открылись на Тверской, 17. Это видовая точка, но на тот момент у нас еще даже названия не было. Просто «Кофейня» без айдентики. В часы пик там выстраивались очереди, и люди начали интересоваться нашим бизнесом. Были предложения купить точку или наладить сотрудничество в плане открытия кофеен. Когда стало поступать по десять-пятнадцать предложений в месяц мы решили, что надо приводить это дело в порядок и упаковывать во франшизу. На тот момент я имел только общее представление о франшизе. Мы обратились в компанию, которая оформила все под ключ. По условиям договора они имели право на продажу нашей франшизы в течение двух лет и получать процент с паушальных взносов.

В чем УТП вашей кофейни по сравнению с другими кофейнями формата «кофе с собой»?

Если взять формат, то у нас нет ничего такого секретного. Я думаю, что любой человек, который разберется в вопросе, сможет открыть кофейню и без франшизы. Но я изначально сам бариста с опытом, и у меня есть понимание, как создать хороший продукт. Мы никогда не экономим на кофе. У нас качественное зерно и стабильный вкус несмотря на то, что цены на зерно подскочили. Есть кофейни, которые стали добавлять больше пены в капучино, чтобы снизить расход молока, но получается, что нарушаются характеристики вкуса, которые должны присутствовать в напитке по стандартам. Мы по этому пути не идем. У нас есть понимание, как создать хороший продукт. Тут три составляющие. Первое — это сырье, Второе — оборудование. Мы покупаем не самое топовое оборудование, но такое, которое может закрывать наши потребности и стабильно в работе. И третье — это собственный тренинг-центр, где мы обучаем всех бариста работать по высоким стандартам. Я считаю, что это наше конкурентное преимущество.

За счет чего у вас получается кофе дешевле, чем у среднего конкурента?

Нельзя сказать, что прямо дешевле. Если говорить про сырье, то оно бывает разной ценовой категории. Мы используем по большей части «Бразилия Можиано» и только арабику. Если сравнивать с конкурентами, то мы в рынке в плане продажной цены, но себестоимость у нас чуть выше.

Вы сами готовите еду, которая у вас продается?

— Если взять продажу еды, то это порядка 30% от выручки. Это очень маленькая часть. Мы общаемся с конкурентами, и у них доля продажи еды доходит до 50%. Получается, что наши кофейни недобирают порядка 20% по выручке. У нас есть фабрика-кухня, которая производит сэндвичи, круассаны и т.д. Это экспериментальный проект, который длится уже года полтора. При этой фабрике-кухне мы также открыли столовую с адекватными ценами. В планах это все доработать и открыть несколько таких столовых. Но если говорить про всех партнеров, то у нас есть определенный набор поставщиков, у которых можно закупать тот или иной ассортимент.

Давайте пройдемся по франшизе. Что входит в пакет, который получает новый партнер?

Пакет коммерческих технологий и обучение. На этапе открытия, сопровождение плотное, а по мере того, как точка развивается, контроля становится меньше.

Вы как-то отбираете франчайзи?

Когда мы только начинали, то брали всех подряд. Какого-то отбора не было. Сейчас уже есть предприниматели, которым мы отказываем. Недавно к нам пришел партнер одной известной сети и хотел купить нашу франшизу, потому что его бренд не давал ему открыться в каком-то месте, где он хотел. Такие запросы мы блокируем. Как минимум, это неэтично. А с другой стороны, возможен слив коммерческих технологий. Еще была ситуация, когда обратились две девочки по восемнадцать-девятнадцать лет. Они хотели взять кредит и открыть кофейню. Есть опасение, что они могут просто не вывезти, у них останется кредит и какие-то денежные обязательства перед нами. То есть отбор есть. Учимся на своих ошибках. Обжигаемся раз и начинаем уже учитывать этот опыт, чтобы обезопасить себя.

Откуда приходят лиды? Каналы продажи франшизы.

Самые качественные лиды приходят от людей, которые каждый день заходят в наши кофейни и видят наш трафик. Потом они звонят в центральный офис и начинают интересоваться. Таких партнеров, которые приходят из потребителей, у нас больше 40%. До пандемии у нас была реклама, и мы участвовали в Buybrand и в других выставках. Но самая лучшая лидогенерация — это сарафанное радио. После пандемии мы пришли к выводу, что лучше иметь десять стабильных партнеров, у которых будет по пять кофеен, чем пятьдесят франчайзи по одной. С ними не требуется такой плотный контроль или обучение. Поэтому мы стараемся развивать своих партнеров. У нас есть скидки на паушальный взнос при открытии второй, третьей, четвертой точки.

Сейчас у вас есть собственные точки?

У нас четырнадцать своих объектов из ста сорока. Мы стараемся, чтобы в нашем управлении было 10% точек, потому что многие штуки мы сперва тестируем на своих кофейнях, смотрим результат, а потом уже внедряем во всю сеть.

Какая самая качающая точка «Правды»?

Я не буду говорить, где она находится, но она приносит порядка 1,2 млн в месяц чистыми. Две кофемашины, три кассы. Мы открыли ее где-то полгода назад. У партнеров есть точки, которые приносят по 500-600 тысяч чистой прибыли.

Что насчет регионов? Где вы представлены?

У нас Москва, Московская область и Санкт-Петербург. Были кофейни в Новосибирске, в Краснодаре, Казахстане. Но они сейчас уже не под нашим флагом работают. Мы поняли, что открыть одну кофейню в городе — это не системно. Надо подходить к вопросу более глобально. Есть определенный план по выходу в регионы, но мы хотим сделать это качественно. Надо будет сделать склады. В регионах аренда ниже, но себестоимость выше за счет логистики продуктов. И у нас получается гораздо меньше контроля за партнером. Мы получили определенный опыт, и теперь у нас есть понимание, как выходить в регионы. Но мы будем к этому готовы не раньше, чем через год.

Вы сказали про контроль. Как вы контролируете качество продукта у франчайзи?

Если говорить о Москве, то есть территориальный управляющий, закрепленный за территорией, который хотя бы раз в месяц должен посетить ту или иную точку. Проверяет базовые вещи: санитарные нормы, чистоту в кофейне, пробует качество продукта. Каждый партнер получает оценку после проверки. Есть балльная проходная система. Если оценка снижается, то к такому партнеру начинает чаще ездить управляющий. Он предписывает пункты, которые нужно исправить. Если он опускается еще ниже, то его вызывают в офис, где мы стараемся выяснить, что можно поправить, чтобы. Плюс есть операционист, который из офиса следит за финансовыми показателями.

Может быть так, что рейтинг понизится настолько, что вы разорвете договор с партнером?

У нас был опыт, что мы сами закрывали кофейни, потому что партнеры ими толком не занимались, а негативные отзывы влияли на всю сеть. Но все-таки до разрыва договора мы стараемся провести определенные разъяснительные работы. Плюс, на момент покупки франшизы мы сначала заключаем договор коммерческих технологий. В течение двух лет мы смотрим на партнера, он смотрит на нас. И если все всех устраивает, то мы заключаем договор коммерческой концессии, который регистрируется в Регпалате. После этого мы уже готовы взять ответственность за партнера и взаимодействовать с ним по полной. Это как символ того, что мы доверяем партнеру, а он нам.

Получается, что в начале сотрудничества он не является в полной мере вашим франчайзи?

Договор коммерческих технологий подразумевает передачу нашей технологии и всей информации. То есть это полноценный партнер, но это можно назвать условной «стажировкой».

А в чем разница?

Тут юридические тонкости, и плюс к тому, договор коммерческой концессии более жесткий.

Говоря простыми словами, после заключения договора коммерческой концессии вы начинаете считать его своим подразделением и рубиться за него?

Вроде того. Но суть в том, что договор коммерческих технологий не регистрируется и нужен для того, чтобы партнер оценил свои силы и насколько ему подходит этот бизнес. А договор концессии накидывает субсидиарку, и сроки договора другие. У него чуть более официальный статус.

Давайте поговорим про цифры. Какой паушальный взносы и роялти?

Паушальный сейчас 350 тысяч рублей, а роялти — 2%. К цифрам пришли эмпирическим путем. Сначала мы пользовались специалистами на аутсорсе для разработки дизайн-проекта новой кофейни и т.д. И рассчитывали, какие у нас расходы на открытие новой точки. Роялти у нас самые низкие среди кофеен, и это очень выгодно для партнера.

Хватает двух процентов? У вас же не сотни точек.

Сначала у нас было 6%, как у всех. Но все-таки главный заработок для нас — это продажа кофейного зерна. И пришла идея понизить роялти, чтобы стимулировать партнеров открываться. Плюс, это проявление лояльности.

При открытии новой точки, вы говорите партнеру, какой модели должна быть кофемашина и кофемолка. Оборудование вы тоже поставляете?

Партнер может купить оборудование у нас или в другом месте, если нашел цену лучше.

А бэушную можно купить?

У нас есть опыт, что партнеры покупают б/у, но тогда машина должна пройти через наш сервисный центр, чтобы ее привели в порядок по техническим характеристикам.

В этом бизнесе одна из важнейших составляющих успеха — это выбор локации для точки. Как находить такие маленькие, проходимые локации?

Есть разные виды локаций для бизнеса «кофе с собой», и у каждого из них свои финансовые показатели. Если это офисный центр, который работает 5/2, то там более стабильная и прогнозируемая выручка, которая зависит от класса и заселенности бизнес-центра. В стрит-ритейле прогнозировать сложнее. Мы всегда стараемся делать пессимистичный прогноз. Говорим партнеру, что с этой локации он будет зарабатывать условные 120 тысяч в месяц. Если он зарабатывает 350, то мы только рады. Главное, чтобы не было завышенных ожиданий и иллюзий.

На что может рассчитывать новый партнер в плане обучения?

Во-первых, мы обучаем схеме работы, регламентам. Передаем всю необходимую информацию. Также каждый партнер при открытии локации получает обучение линейного персонала: приготовление кофе, работа с кассой.

Обучение проходит у вас или на территории партнера?

Они проходят обучение у нас в центре. На территории партнера проходит только аттестация персонала. Выезжает специалист и при нем готовят эспрессо, капучино. Если сотрудник не проходит аттестацию с мелким косяком, то проводится повторная аттестация. Если ошибки серьезные, то он отправляется в учебный центр на повторное обучение.

Обучение за счет партнера?

Если комплексное, то да. А если надо просто что-то объяснить за пару часов, чтобы он усвоил какие-то моменты, то это на наш счет.

Раз уж мы начали про обучение, то расскажите еще, как выглядит сопровождение.

На этапе открытия мы помогает со всеми моментами по дизайн-проекту, проектной документации и так далее. А потом еще несколько месяцев плотно ведем партнера. По мере того, как он встает на ноги, мы начинаем понемногу отпускать. Потом мы уже отслеживаем по метрикам. Если видим, что у него снижается средний чек, то операционисты связываются с партнерами и начинают выяснять, в чем причина, и что можно сделать, чтобы исправить проблему.

Как вы регулируете конкуренцию среди партнеров?

Два франчайзи не могут открыться в соседних помещениях. «Кофе с собой» — это довольно локальная история. Человек не пойдет километр, чтобы взять кофе. Поэтому при оценке локаций мы смотрим, чтобы наши партнеры не располагались рядом. Но, например, только на «Правде» у меня пять кофеен. И есть такие, которые располагаются друг от друга в двухстах метрах. Но у всех свой трафик, и они показывают хорошую выручку. Есть партнеры, которые боятся, что рядом с ними откроется еще одна точка. Тогда мы изучаем трафик, проводим встречу с партнерами и решаем этот вопрос.

Насколько вы погружаетесь в жизнь каждой точки? Я уверен, что ваше внимание дорогого стоит для партнеров.

Раньше очень глубоко погружался. Знал выручку каждой точки, обороты, средние чеки. Но я понял, что невозможно все контролировать, надо делегировать. Сейчас у нас в компании есть люди, которые разбираются в каких-то вопросах намного лучше меня. Поэтому есть определенное спокойствие.

Насколько самостоятельны ваши партнеры?

Есть суперсамостоятельные. Приходят и говорят, где хотят открыться. Они уже знают, как все делать и берут все под свой контроль. А есть такие, которых надо водить за ручку.

Это, наверное, зависит от того, как давно он в компании.

Конечно. Есть партнер, у которого восемь точек и свои управляющие. Он сам может подобрать персонал. Он приходит к нам только для согласования реперных точек.

Какой средний срок окупаемости одной точки?

— Есть, конечно, истории успеха, но если брать по среднему, то от двенадцати месяцев. Но надо понимать, что франшиза — это не панацея. И финальные суммы зависят во многом от действий самого партнера. Он открывает бизнес, и он отвечает за результат.

А вот приходит к вам человек и говорит, что хочет кофейню для души. Будет сам с женой всем управлять. Вам такое ок?

У нас есть несколько партнеров, которые сами стоят за стойкой. Но тут надо понять, у них нет доверия ни к кому или они хотят абсолютно все контролировать? Мы общались с партнером, который рассказывал, что просыпается в шесть утра, чтобы все проконтролировать, потом встает за кассу. Тут возникает вопрос, стоило ли открывать бизнес или проще было устроиться на работу? Ради чего такие лишения? Мы хотим, чтобы каждый партнер открыл порядка трех точек, и тогда бизнес становится более стабильным.

Отвечая на вопрос, можно сказать, что желание самому работать за стойкой будет мешать ему развиваться, и вам такие партнеры менее интересны, чем те, кто готов строить бизнес.

Конечно. Если ты сам стоишь за стойкой, то со временем становишься как белка в колесе. В свое время я общался с одним человеком, который немного перевернул мое сознание. Раньше я старался все контролировать, мог приезжать на точки по ночам. Был такой гиперконтроль. Я его спрашивал, как у него получается относительно немного работать, но при этом иметь хороший доход. Он ответил, что его главная задача не самому сделать какую-то работу, а найти человека, который сделает это лучше него. Получается, что выращивание персонала — это тоже инвестиционный проект. Сначала ты вкладываешь в них деньги и силы, а потом человек вникает и может принести тебе больше денег. Еще Сталин говорил, что кадры решают все, а я немного марксист. Получается, что самое важное — это умение отпустить бизнес и ставить на позиции людей, которые сделают эту работу гораздо лучше тебя.

Вы строите комьюнити партнеров?

Помимо чатов наши партнеры сами объединяются в разные группы. Бывает такое, что они о чем-то между собой договариваются, а потом выделяют делегатов, которые идут уже в управляющую компанию с какими-то идеями и вопросами. Такой профсоюз получается.

Продолжая аналогию, идут как ходоки к Ленину.

Отвечая на вопрос, скажу, что комьюнити есть. Партнеры общаются, дружат. Даже есть такие, которые знакомятся и создают семью.

Есть крупные западные кофейные бренды, но мне кажется, что они совсем не про кофе. Я вижу огромные очереди, к ним, но не понимаю людей, которые в эту очередь становятся, потому что этот кофе невозможно пить. Это правда про маркетинг или кофе действительно норм, а я просто выпендриваюсь?

Конечно, это маркетинговая история. У меня тоже есть опыт работы в таких заведениях. Например, я был в команде открытия первого Costa Coffee в Москве и знаю это изнутри. У меня есть благодарность к тому же Starbucks. Они создали такую историю, связанную с кофе. Возможно, если бы не они, то популярность формата «Кофе с собой» была бы не такая большая и возможно мы бы с вами сейчас не разговаривали. Они дали огромный импульс по развитию формата.

Мы с вами как-то стояли на выставке Buybrand. Я тогда стоял на стенде «Кафетериус студии Лебедева», и я помню, что мне выставка не зашла. 50 контактов собрал и сделал две продажи. Я помню ваш стильный стенд. Скажите, у вас была польза от выставки?

Я отношусь к выставкам как к маркетинговой составляющей. Это не про то, чтобы набрать контактов и заработать миллионы. Показать себя, помелькать. С выставок никогда не было сумасшедшего выхлопа.

У вас не было идеи создать премиальный бренд?

Есть идея, которая не оставляет меня в покое. Я хочу кофейню с хорошей кухней, но с акцентом на хороший и разный кофе. Поставить супероборудование, сделать хороший зал для посадки. В минимализме.

Блиц. Закрытая точка или точка с нарушениями?

Если есть точка с нарушениями, то наша задача объяснить партнеру, как их исправить. Это же не как в суде, что украл и уехал на семь лет без вариантов. Тут можно провести какую-то исправительную работу, которая поможет привести точку в порядок. Надо помогать

Франчайзи моложе двадцати или старше пятидесяти.

С двадцати пяти можно. Вообще, это проблема. У нас есть партнеры, старше пятидесяти, и обычно это люди со своим жизненным опытом, принципами и видением. С ними, местами, тяжело работать. С двадцатилетним, думаю, будет полегче.

Самый вкусный кофе, кроме «Правды».

Я люблю «Кофеманию».

Ваш главный успех за эти годы?

Что бизнес еще работает спустя годы. Несмотря на кризисы, колебание курса валют, пандемию и все остальное.

Главная неудача.

Их очень много было. Но любая неудача отражается в деньгах, и я к этому отношусь как к оплате за опыт. Иногда, конечно, приходится переплачивать, но хорошо, что берут деньгами.

И последний вопрос. Если наш читатель хочет открыть кофейню, почему он должен купить франшизу именно у вас?

— Я считаю, что они не обязаны покупать франшизу именно у нас. Если есть желание открыть кофейню, то я посоветую, во-первых, разобраться в продукте. А во-вторых, понять бизнес. А потом я бы пошел по франшизам, чтобы сложить понимание, кто и что предлагает. Не надо сломя голову бежать и покупать. Надо хорошо разобраться в вопросе и выбрать то, что вам подходит и нравится. Если человек выбирает франшизу, то компания должна быть ему близка по духу и принципам.