Управлять мотивацией большой команды – это не больно!

За два года размер моей команды увеличился в шесть раз, с 30 до 200 участников, команда стала гео-распределенной. Также подрос портфель проектов, которыми мы занимаемся, а занимаемся мы ИТ-проектами.

Остро встал вопрос, как масштабировать и реорганизовать HR-процессы так, чтобы показатели продолжили расти:

Добиваться данных целей было решено известными «дедовскими» способами:

*Еще индекс счастья сотрудников можно посчитать, но об этом напишу отдельно.

Использовать стандартные офисные средства для данных целей крайне затруднительно. Документы, гуляющие в почте и валяющиеся на файловых ресурсах в разных версиях, на корню губят весь процесс.

Готового решения под рукой не было, но в голове было понимание, что без автоматизации процесса достигнуть цели не удастся. Поэтому было решено запилить свой небольшой проект и сделать сервис для сотрудников и руководителей максимально легким, удобным и прозрачным.

После небольшого исследования ландшафта средств и библиотек для разработки, была выбрана CUBA.Platform. Данный инструмент позволил сфокусироваться на функциональности, получив технологический скелет решения из коробки, и сделать готовый продукт одной парой рук за считанные дни.

Итак, давайте по порядку. Небольшая диванная экспертиза.

Мой скромный опыт подсказывал мне, что существует 3 главные причины, по которым сотрудники принимают решение покинуть команду\проект:

Так вот. Должно набраться минимум 1.5-2 пункта, чтобы сотрудник принял твердое решение искать работу в другой месте.

Пример: если проект так себе, но компенсация устраивает, и команда супер, то ты будешь озвучивать проблему, и у менеджера будет время, чтобы принять решение, как вариант, перевести тебя на более интересный участок работ или как-то по-другому замотивировать.

Так вот незадача. Большинство руководителей считают, что сотрудник должен сам разбираться со своими тараканами и если не справился, то только тогда обращаться к боссу за помощью. А те менеджеры, которые считают по-другому, как правило, заняты более важными задачами, чем работа с персоналом.

Сотрудники считают наоборот, и я с ними полностью согласен. Первоочередная задача любого менеджера на постоянной основе давать каждому сотруднику обратную связь о том, насколько специалист важный, нужный и уникальный, каких результатов от него ожидают, как этих результатов добиться, и какое вознаграждение за это можно получить.

Но жизнь сложнее…

И тут мы приходим к функциональности №1: Постановка квартальных целей и контроль их исполнения

Так как менеджеры у нас ребята занятые и им не поспеть за потребностями всех своих подчиненных, я ввел обязательные ежеквартальные встречи между сотрудниками и руководителем тет-а-тет.

А в системе у нас появилась очень простая форма, в которой фиксируются все договоренности между двумя сторонами по результатам данной встречи.

Раз в квартал сотрудник встречается с руководителем и обсуждает отчет за предыдущий период, валидирует видение результатов своей деятельности на период с мнением руководителя.

Цели рекомендуется ставить по методике SMART, то есть конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, определенные по времени.

В ходе встречи менеджер проводит оценку результатов работы сотрудника и определяет, соответствуют ли результаты ожиданиям, превосходят, или может и вовсе не дотягивают.

Тогда же в ходе встречи ставятся цели на следующий период, и в 99% случаев обе стороны расходятся с чётким понимаем договорённостей, которые, внимание, зафиксированы и никуда не теряются.

Так примерно выглядит отдельная задача в квартальном плане работ:

После этого руководитель оставляет свой комментарий, а когда закончится период исполнения плана — ставит общую итоговую оценку результату сотрудника. Как вариант, как-то так:

Тут можно конечно возразить и сказать, ну а как же другие системы постановки и контроля исполнения (Jira и т.д.). Я соглашусь, но уточню, что мы оцениваем и ставим не операционные задачи, а тактические, с периодом исполнения 3 месяца.

Таким образом, в команде стала вырабатываться система целеполагания, когда каждый сотрудник знает, какие ожидания в его отношении есть у руководителя и по каким критериям его будут оценивать.

Функциональность №2: Ведение индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)

ИПР — это список мероприятий для профессионального и карьерного роста. В ИПР каждый сотрудник определяет срок выполнения, интересующие компетенции, конкретные действия по их развитию и критерии оценки результата. Для каждого пункта предусмотрено отдельное поле. Компетенции выбираются из готового расширяемого списка («Лидерство», «Системное мышление», «Разработка, «Аналитика» и так далее). Индивидуальный план развития составляется на 1 год и актуализируется на ежеквартальных встречах по обратной связи.

Идея как бы тоже не нова, но без должного уровня автоматизации она не работала.

В числе мероприятий по развитию может быть, например, формирование полезных привычек, посещение конференций, чтение литература, тренинги, преподавание и т.д.

Мы разработали модель профессиональных компетенций, по которой сотрудники могут выбирать какие компетенции хотят развивать и как именно. Но это отдельная тема.

Описание компетенций может выглядеть примерно так:

А заполненные ИПР сотрудников так:

Функциональность №3: Введение единых критериев премирования и карьерного развития

После того как результаты работы сотрудников стали относительно измеримы и возможны к сравнению, я начал каждый квартал, после завершения обратной связи между руководителями и сотрудниками, проводить «Кадровую комиссию».

Суть кадровой комиссии заключается в обсуждении достижений сотрудников подразделения, выявлении сотрудников, для которых требуется мотивация, и выборе варианта мотивации.

Результатами кадровой комиссии, как правило, является перечень предложений о премировании и повышении сотрудников, либо, что бывает гораздо реже, о дисциплинарном взыскании или увольнении.

Этот участок также автоматизирован в системе.

Функциональность №4: Открытая коммуникация и обратная связь

В числе мероприятий по развитию может быть, например, формирование полезных привычек, посещение конференций, чтение литература, тренинги, преподавание и т.д.

Итоги кадровой комиссии доводятся до всей команды путем информационной рассылки, в которой видно, какой сотрудник переведен на какую должность и за какие достижения, кому планируется выплатить повышенное премирование, а также коротко описан перечень достижений сотрудников.

Кроме того, в системе реализована функциональность обратной связи: можно анонимно или персонифицировано задать вопрос руководителю и получить ответ. По желанию сотрудника вопрос может быть либо виден всем, либо только ему и руководителю.

Выводы:

Немного о планах по развитию (если паре рук будет нечем заняться):

Продолжение следует.. .