Мотивировать сотрудников в корпорации — опыт «МегаФона»
Материал подготовлен при поддержке компании «МегаФон».
Лидеры компании рассказывают, как повышают вовлечённость в компании на 40 тысяч человек.
Всё лето 2019 года «МегаФон» проводил для своих сотрудников яхтенные регаты в Санкт-Петербурге с видом на строящийся «Лахта-центр», Яхтенный мост и футбольный стадион «Газпром-Арена». Каждую неделю на заплыв отправлялись по четыре сотрудника и лидеры компании.
В футбол и волейбол командой могут сыграть все, а регата — это выход из зоны комфорта. Когда вы с коллегами вместе посреди воды, взаимодействие строится с чистого листа. Мы хотели собрать вместе и руководителей, и рядовых сотрудников.
Современные корпоративные модели требуют такого «бесшовного» взаимодействия, стирания границы жесткой иерархии «начальник — подчиненный». Я могу поменяться местами с менеджером, а он может встать на рубку и покомандовать. Это критически важно для компании, где трудятся 40 тысяч очень разных людей. Моя задача — раскрыть их потенциал, который потом проявится на работе.
Попасть на регату мог любой сотрудник «МегаФона». Для этого нужно было поучаствовать в конкурсе и показать, насколько он знаком с продуктами и ценностями компании. «Вопросы были непростые — не о том, сколько стоят тарифные планы», — замечает Александр Соболев, директор по развитию и стратегии бизнеса.
В конкурсе определили 21 победителя со всей страны, которым «МегаФон» организовал перелёт, проживание и участие в регате. Никаких специальных навыков при этом от участников не требовали: большинство из них оказались на спортивной яхте впервые.
Регата — одно из тех немногих мероприятий, где важна не только победа, но и общение, люди, эмоции. Я была в команде Геворка, и мне понравилось, что наше общение строилось на равных, не было ощущения, что кто-то подчиненный, а кто-то начальник.
Стоит ли мерить мотивацию опросами
Раз в год сотрудники компании проходят опрос по вовлечённости, который помогает руководству понять, разделяют ли они ценности компании, насколько мотивированы, знают ли посыл бренда и его миссию. Такой тест, по словам Соболева, даёт общий срез и помогает найти точки роста.
Есть много способов измерить вовлеченность. Если человек, приходя на работу, хочет что-то сделать и мотивирован развиваться — это хороший индикатор командной работы и состояния организации.
Что касается измерения мотивации, для меня гораздо показательнее атмосфера на работе. Если я чувствую, что она позитивная и продуктивная, тогда всё хорошо. Если атмосфера в стиле «с 9 до 6 на работе» и «сделать всё, лишь бы от меня отстали», значит, всё не очень хорошо с вовлечённостью.
Ценить вклад каждого
В «МегаФоне» есть система нематериальной мотивации «Pro ПРИЗнание». На протяжении года компания отмечает как отдельных сотрудников, так и целые команды, которые успешно реализуют проекты, показывают хорошие результаты или предлагают интересные бизнес-идеи. Такая система помогает сотрудникам даже из далёких филиалов почувствовать, что о них не забыли, их вклад замечают и ценят.
В компании нет неважной или второстепенной работы, говорит генеральный директор АО «МегаФон Ритейл» Андрей Левыкин. На каждом направлении руководство старается доносить до сотрудников ценность и смысл того, что они делают: «Цифровые технологии — очень сложный бизнес. Наша сеть покрывает всю страну от Калининграда до Чукотки: и всё должно работать чётко — и продажи, и сеть, и финансовые потоки, и многое другое. Поэтому важно отношение к работе каждого сотрудника. Эффект от одной невовремя приехавшей машины почувствуют сотни тысяч человек».
Добавлять, а не забирать
В «МегаФоне» не было практик мотивации и поощрения сотрудников, которые сошли бы на нет: наоборот, каждый год руководство добавляет что-то новое, говорит Александр Соболев.
Конечно, для компании результат измеряется цифрами — так точно видно, что получилось, а что нет. Но всё же мы считаем, что командные ценности важны не меньше, поэтому много сил вкладываем в наших сотрудников.
Например, в 2017 году вместе с внутренним ребрендингом в компании появился слоган «МегаФон начинается с тебя», а вместе с ним — одноименная премия за лучший проект года. Летом 2018 года «МегаФон» провел для своих сотрудников фестиваль «МегаФон Dream City Fest» — сотрудники заранее рассказали, о чём они мечтают, а компания исполнила некоторые из пожеланий.
Выбрать мечты было сложно, поэтому мы сделали это с помощью лотереи. Кто-то хотел поехать к океану, а кто-то прыгнуть с парашютом. Выполнить такие желания вполне реально, а механика вовлекает всю команду.
В офисах компании также регулярно проходят мероприятия для всех. Например, команда вместе смотрит крупные спортивные соревнования вроде проходившего в 2018 году в России Чемпионата мира по футболу или участвует во внутренних и открытых спортивных турнирах.
«Летняя регата показывает, насколько разнообразные способы мотивации мы используем. Такое мероприятие — это вроде и развлечение, но вещи, которые ты на ней узнаешь, можно переложить на работу и бизнес. Мы настроены на эмоциональную мотивацию и привязку людей эмоциями — это лояльность сотрудников и преданность делу», — объясняет Андрей Шишковский, директор по региональному развитию Сибири.
Лидеры компании держат постоянную связь с сотрудниками: и генеральный директор компании Геворк Вермишян, и другие руководители регулярно проводят открытые чаты и видеоконференции, на которых каждый может отправить им свой вопрос и получить ответ. «Вопросы никак не модерируются. Работник может спросить, когда ему повысят зарплату — будем обсуждать, разбираться», — рассказывает Соболев.
Что мотивирует руководителей
Меня мотивируют три вещи. Во-первых, мой руководитель. Я задаю себе вопрос: смогу ли я у этого человека чему-то научиться. Во-вторых — проект. Если есть интересная задача, в которой я понимаю свою роль или могу её найти, то это лучший мотиватор. Третье — команда. Если меня окружают люди, с которыми я не могу достичь результата, я не останусь в этой команде.
Как и других сотрудников «МегаФона», меня мотивирует развитие и причастность к чему-то великому. За время моей работы в компании я вырос с самого маленького руководителя до директора регионального развития, поработал в трёх городах, объездил почти всю страну, научился многому. Мы запустили десятки новых технологий, построили собственную сеть продаж, интегрировали в один холдинг массу компаний, вышли на новые рынки, стали оператором с самым большим количеством базовых станций и с самым скоростным интернетом. И я к этому всему я имею самое прямое отношение.
Долгое время в работе мотивацией для меня был карьерный рост, деньги, новые возможности с точки зрения компаний, в которых я работал. Здесь, в «МегаФоне», со мной работают близкие по духу люди. Взаимопонимание — это огромная мотивация для меня.
Мотивация в «МегаФоне» — это в первую очередь развитие. Я считаю, что сотрудникам нужно дать возможность реализовать свои знания.
Когда я была наивной чукотской девочкой, меня тоже мотивировала причастность к большой компании. Вот эти стоячие планерки по утрам «У нас все хорошо! Если мы подтянемся, то возьмем сегодня 2 млн.», большой талмуд с описанием корпоративной политики, HR с опросами удовлетворенности работой.
А потом как отрезало: тупой корпоратив, будь он трижды бесплатный и с подарочками, я бы с удовольствием заменила на день дома. Потому что перед корпоративом ты пахал 14 часов в сутки, выполнял работу за себя и того парня, отвечал на тупые вопросы о своих сильных и слабых сторонах. И то в этот момент на одной руке висел клиент, а на второй нервно подрыгивая ножкой — доблестный эйчарец.
В общем нет. Лучше без мотиваций. Я как-нибудь лучше себя дисциплинирую сама за порядочное вознаграждение. А отпуском побалую себя без коллег и «корпоративного духа». Ну в крайнем случае, соберемся в кафе только с теми коллегами, которые приятны — это бодрит больше, чем массовое лицемерие.
Так не иди в большую компанию, или для тебя было открытием что корпорация это вот это вот всё тобой перечисленное?
Особенно темные круги под глазами выдают отлично мотивированного сотрудника.
Статья начинается с "как мотивировать сотрудников крупной корпорации", типа у нас 40 000 народу, и мы сейчас расскажем какие мы молодцы, всех мотивируем.
Потом оказывается, что отбирается 21 самый лояльный сотрудник и их они уже мотивируют. Так в чём мотивация остальных 39 979 сотрудников? "Посмотрите, вот если вы будете как эти лучшие, вы покатаетесь на яхте". Так это в совке доска почёта была такой же мотивацией.
Я (к большому сожалению) как пользователь Мегафона с постоянными подключениями платных услуг и последующим разведением руками, хотел бы уточнить, когда уже эта мотивация перерастет в какие-либо действия для абонентов?