Страшные истории: корпкультура и фидбек

Триллер о токсичной корпкультуре, сопутствующих заболеваниях и путях выздоровления.

В этом выпуске подкаста «Пока деньги капают» интегратора Битрикс24 мы планировали поговорить о фидбеке и том, как его давать. Но получилось нечто большее…

Здесь будет короткая текстовая версия подкаста, а целиком его можно посмотреть и послушать на YouTube и Яндекс. Музыке.

В гостях – Ярослав Шалашов, предприниматель, консультант и ментор. 15 лет в стратегии и маркетинге, 17 лет строит команды. Ex-Wargaming – привлек 100 000 000 игроков и делал кейсы с Дольфом Лундгреном и другими селебами. Делает сильные бренды с 2008 года. Раскрывает психотипы в проекте psyfactoring. by. Ресторатор, совладелец «Культового Бара».

Аня: Я долго сомневалась, писать ли выпуск про фидбек, потому что в основном в компаниях это «десятая» по важности тема. И даже если такой вопрос стоит, чаще не понятно, как к ней подойти. В целом, внедряя культуру здорового фидбека, редко получается сделать это качественно. Но тем не менее, на мой взгляд, это важно, т. к. проблемы с фидбеком попросту ломают всю работу. Поделись, пожалуйста, мнением, почему так происходит?

Ярослав: Начнем с простого – машинный перевод. Feedback – кормить назад. То есть если ты «назад не кормишь», телега вперед не поедет. Важно понимать, что, особенно если ты C-level или фаундер, все более низкие уровни будут повторять за тобой. Поменять это нельзя – так работают биологические механизмы. Соответственно, если ты будешь давать токсичный фидбек, он же будет идти дальше по всей структуре компании. Я знаю огромные компании с миллиардным оборотом и супер-токсичным фидбеком. Какой фидбек может дать сотрудник или линейный менеджер, если он боится за свое ментальное состояние и будущее в компании? Рыба гниет с головы, и, если здоровая культура фидбека не идет от сердца фаундера, ее будет нереально построить. Никакой STAR/AR и другие фреймворки не помогут, если нет уважительного отношения. В этом случае у сотрудников включается защита, они закрываются, эмоции подавляются, и рано или поздно они «взорвутся». Они начинают болеть, саботируют работу, увольняются. Так что здесь не нужно удивляться, почему у вас низкая эффективность, большая текучка и нет хороших кандидатов на замену. В кулуарах такие истории разносятся моментально. Нужно понимать, что сотрудник пришел тебе помочь своим трудом и своими навыками, и бережно к нему относиться.

Я недавно прочитал книгу «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», и в подобной культуре я сейчас работаю: там открывается такая важная тема, как управление контролированием и управление контекстом. Суть в том, что чем больше и лучше ты даешь контекст своей команде, тем больше она замотивирована сделать лучший результат. А фидбек – значимая часть контекста, поэтому я всегда стараюсь давать качественный фидбек, и собираю его тоже.

Ведь у нас как принято: я начальник – ты дурак. «Нужно» максимально подробно контролировать сотрудника и что он делает, вплоть до микроменеджмента. Всем плевать и на сотрудника, и на его фидбек. И если раньше, возможно, так и могло работать, то сейчас хороший сотрудник просто уйдет от такого руководителя. И вместе с ним уйдут и его результаты. Соответственно, ты, как руководитель, свои показатели не закроешь.

Ярослав: Тут все очень зависит от психотипа менеджера. У меня есть проект psyfactoring. by, сооснователь проекта кандидат наук, где мы психопрофилируем людей. За основу взят метод большой пятерки, мы его улучшили, добавили еще лидерский тест. Так вот, я не беру к себе в команду людей без этого теста. Он показывает соотношение основных качеств человека:

Здесь нужно понимать, что нет идеального сочетания факторов, есть удачное под конкретную роль и под конкретные функции. Я занимаюсь бренд-стратегией, и у меня физиологическое строение мозга удачное под эти задачи: я хорошо чувствую большие массы людей и имиджевые вещи, у меня высокая иерархичность восприятия, высокое дружелюбие, высокая открытость и хаотичность. Соответственно, я и не буду микроменеджить. Но это будет делать человек с высоким контролем и низким дружелюбием. Это будет хороший операционный менеджер при сердечном лидере. Если добавить туда еще высокую тревожность, получится тот, кому нравится «хлыстать» команду мелкими задачами, постоянными вопросами и тотальным контролем. Поменять это очень сложно, потому что это история в основном про генетику плюс приобретенное.

Поэтому здесь важно понимать, кто у вас где стоит, возможно есть кто-то, кто «разжижает» команду и ломает цикл обратной связи. Всегда можно делегировать те части работы, которые у вас не очень хорошо получаются в связи с личными качествами, на кого-то другого, более подходящего.

Ярослав: Одна простая рекомендация: пишешь «ок», добавляешь стикер. Человеку важно в первую очередь получить реакцию, потому что его жизнь зависит во многом от вас. Если вы не выказываете никакой реакции, он начинает нервничать: «а все ли я делаю хорошо», «а хороший ли я», «меня 100% уволят». Я пару раз жил в подобной культуре фидбека, и все закончилось тем, что я выгорел и уволился. Менеджер здорового человека должен сразу «отстреливать» такие моменты и работать с ними. Быть менеджером – это не прочитать книжку и спланировать, организовать, контролировать работу. Это про физиологию, про психологию и еще много про что. Есть много моментов, которые нужно сразу «ловить» и предотвращать.

Аня: Стикеры в принципе звучат, как рабочий инструмент. Но тут важно понимать, что во многих компаниях, особенно, если мы говорим про совсем мелкий или очень крупный бизнес, к людям принято обращаться не то что на «вы», а чуть ли не на «ваше величество». На мой взгляд, здесь в принципе корпкультура в полноценном ее понимании не применима – чтобы ее выстроить, нужно в первую очередь начать с себя. И важно понимать, что твоя команда – это твой важнейший ресурс, капитал, если угодно. Это не челядь, не рабы. И если ты не научишься с ними нормально выстраивать работу, ты не достигнешь в первую очередь своих целей.

Ярослав: Чините это, если у вас так. Беда в том, что многие люди за собой этого не замечают. Я думаю, это еще зависит от воспитания и обстановки в семье. И это достаточно сильно зависит от культуры. У меня есть большой international-опыт, и по моим наблюдениям, чем больше культура направлена на коллективное, а не индивидуальное, тем аккуратней стоит быть. Сюда относятся, к примеру, страны Азии. В том же китайском языке есть примерно 50 вариантов слова «нет», чтобы не отказать напрямую и не обидеть человека.

Если токсичный фидбек направлен к вам, в первую очередь, очертите личные границы. Можно сразу остановить человека. А можно дать ему высказаться, а потом дать фидбек, что, из того, что он сказал или сделал, для вас неприемлемо. Я практикую интервенции и 360°. Причем 360° не тот, который собирается где-то в диджитале, а лично. Если человек не понимает, сделайте это три раза, потом идите к руководителю.

Если токсичный фидбек даете вы, разберитесь, почему так, что вы туда переносите. Поработайте над собой. Так в команде быть не должно. Я могу быть достаточно токсичным, но мне хватает сил себя сдерживать, чтобы не навредить команде. Работа – это то место, где должно быть даже лучше, чем дома, потому что на работу должно хотеться. Если вы токсичный, вы с большой вероятностью просто потеряете ваших сотрудников.

Аня: Мне кажется, что если «токсичат» по отношению к тебе, не стоит ждать третьего раза. И, если человек не понял с первого, скорее всего, в компании такое поведение считается нормой, поэтому можно сразу увольняться, ничего хорошего здесь не будет.

Поделюсь своим кейсом. Если коротко, то была в моей жизни компания, где я проработала три года и все это время я пыталась оттуда уволиться. Тут еще вопрос в том, я не могу по соображениям совести встать и уйти в середине бизнес-сезона, когда меня не кем заменить и так далее.

В один момент все дошло до того, что я познакомилась с неврозом и определенной группой препаратов. Причем в клинику я приехала в том состоянии, когда врач 15 минут приводила меня в чувства, чтобы просто побеседовать со мной. Пролечилась, вроде все ок, живем дальше. И через год примерно случился рецидив, который проявлялся уже по-новому – я стала кричать и задыхаться во сне. То есть из меня выходили гортанные звуки и была проблема взять воздух. И я поняла, что однажды я могу просто не проснуться. Разумеется, впереди был еще один курс лечения, но уже вместе с увольнением через 4 месяца, чтобы было время при желании найти мне замену.

Тут еще одна важная вещь – у меня в тот момент сложилось восприятие «плохая работа=плохая профессия». И вдруг внезапно оказалось, что я в 30 с лишним лет ничего кроме маркетинга не умею. Так у меня появился диплом флориста и мысли о собственном магазине 😊

Это был январь 2022 года. Разумеется, через месяц я поняла, что «открываться» – не самая лучшая идея, поэтому я просто сменила работу. И сейчас я работаю в классной команде с классной корпоративной культурой, и идея о собственном магазине у меня отпала за ненадобностью.

Ярослав: У меня был похожий кейс сотрудника. Дело было в HoReCa. Те, кто работал в этой индустрии хорошо знают, что там почти всегда очень серьезные последствия у профаков, поэтому все стараются их скрыть, что-то «подшаманить», чтобы никто ничего не заметил. Мне порекомендовали очень ответственного бренд-менеджера, мы его взяли, отлично работали. И в какой-то момент у него была сложная семейная ситуация, плюс стресс на работе, связанный с тем, что человек просто привык работать в таком режиме. Закончилось тем, что человек просто не смог встать на работу. И никто, кроме него, не был в курсе, что что-то происходит. Т. е. если бы он пришел и сказал, что находится в таких обстоятельствах, мы бы решили этот вопрос. Но он на предыдущих местах работы привык к токсичной среде, к тому, что такой тип коммуникации попросту не возможен, и просто постарался вытянуть, никому не сообщив о проблеме. К сожалению, не вышло, пришлось тоже лечиться медикаментозно.

Сегодняшний выпуск мы начинали с того, что фибдек – это не rocket science. Ничего подобного, это еще сложнее, тут завязано очень много аспектов, которые менеджеры должны сразу видеть и работать с ними.

Ярослав: Это очень важная вещь, при условии, что вы хотите расти. По моим наблюдениям, только 3-5% популяции хотят развиваться. Я хочу, поэтому, для меня чем более быстрый и прямой фидбек дает команда, тем лучше. Понятно, что здесь нужно многое отсеивать: кто на какой машине ездит и с кем. А вот фидбек, к примеру, об эмоциональности стоит учитывать.

И очень важно делать с этим фидбеком что-то дальше и ни в коем случае не обижаться. Кто обижается? Дети. Взрослый же человек берет фидбек и использует, чтобы стать лучше.

Ярослав: Я использую STAR/AR. Метод хорош тем, что убирает эмоциональный компонент, когда мы начинаем пробивать эго человека, что активирует механизмы психологической защиты человека. И как только эти механизмы включились, человек вас больше не слышит.

И важно помнить про уважение к личности. Даже без глубинных знаний психологии понятно, что, если задеть человека, он не будет в дальнейшем нацелен на конструктивный диалог.