HR и управление знаниями

Это вторая статья о best practices и полезных инструментах с экспертом Владимиром Бароновым* - автором ряда тренингов по управлению знаниями, за плечами которого многолетний опыт работы с такими компаниями как “ЛУКОЙЛ” и ConocoPhillips.

Речь сегодня пойдет про HR и про то, зачем самому HR нужно управление знаниями.

Мы не претендуем на сверх-знания в области управления персоналом, но, как и большинство людей, так или иначе сталкивались с сотрудниками отделов кадров, HR-директорами, вице-президентами, отвечающими за HR-направление, и даже с HR-бизнес-партнерами.

И в качестве кандидатов или наемных сотрудников, и как те, кто развивал совместные HR-проекты.

Отношения у HR к управлению знаниями различны: от “у нас и так есть корпоративный учебный центр” до “мы готовы возглавить все проекты по управлению знаниями”.

Владимир Баронов*:

“Честно говоря, исходя из собственного опыта, мне больше по душе, когда за управление знаниями отвечает кто-то из производственников. Так и результат часто бывает хороший, и добиться его существенно легче, ведь “ёж - птица гордая, пока не пнешь - не полетит”.

Но, в любом случае, поддержка тех, кто отвечает за HR, просто необходима. Как минимум, это плотное взаимодействие по вопросам мотивации и организации новых форм обучения. Как максимум – это полное встраивание управления знаниями в работу HR-подразделений”.

Самое первое, о чем нужно “договариваться” с HR – это возможные схемы мотивации тех, кто вносит вклад в управление знаниями.

На старте бывает достаточно “административного воздействия”, и все будет работать. Но давление рано или поздно перестанет действовать эффективно, поэтому вопрос о том, как мотивировать обмениваться знаниями, будет возникать почти всегда. И вот будет сложно обойтись без тесной работы с HR.

Владимир Баронов:

“По опыту, на старте KM-проекта будет лучше сформировать систему материальной мотивации. Сделал что-то полезное – получи за это бонус. Но со временем/зрелостью процессов от многих участников начинаешь слышать слова, что “деньги нам не особо нужны, а вот признание…”, – и вот оно, продолжение марлезонского балета”.

Можно еще добавить, что самые современные компании формируют систему альтернативных грейдов, позиция в которых зависит, например, от участия сотрудника в работе профессиональных сообществ.

В управлении знаниями почти все так или иначе завязано на людей и их общение, и, следовательно, так или иначе может быть интересно HR-специалистам. Конечно, без выгод для HR-направления тоже не обходится:

Управление знаниями - отличная возможность влиять на принципы работы сотрудников с точки зрения корпоративной культуры. Например, если в компании предусматривается командная работа, то в рамках системы управления знаниями (или портальных решений компании в целом) можно настроить систему рейтингов и ввести дополнительные элементы, которые будут поощрять именно такое взаимодействие.

Управление знаниями помогает понять, чему сотрудников надо учить, кто это может сделать, и, в конечном итоге, подойти к развитию внутренних тренеров. Да, представители HR могут сказать, что в этой части и так все хорошо, и с некоторыми можно согласиться. Но в рамках тех же сообществ можно простыми средствами выявлять, какие новые темы интересны участникам, и кто может о них рассказать другим практически без усилий со стороны HR. Также это прямой путь к формированию института внутренних тренеров – людей, которые готовы и способны передать часть своего опыта другим в обмен на бонусы от компании. Есть примеры, когда благодаря проектам по управлению знаниями в рамках отдельных бизнес-сегментов формировались корпоративные учебные центры, центры компетенций и, в целом, наставничество. Тем более, что профиль наставника может на 90% совпадать с типовым профилем эксперта или участника системы управления знаниями, а значит, вам не придется дважды инвестировать в решение схожих задач.

Владимир Баронов:

“Приведу один пример, который меня достаточно сильно удивил. При формировании концепции развития системы управления знаниями и проведении интервью с руководителями подразделений я услышал, что один из начальников отделов после каждой выставки, на которой он был, приглашал своих знакомых из других отделов и рассказывал им о том новом, что он узнал на выставке. Дальше они вместе обсуждали, как это можно реально использовать. По собственной инициативе. Казалось бы, обычная практика для многих крупных компаний. Но фишка заключалась в том, что в дальнейшем на всех интервью я спрашивал, знают ли коллеги о такой инициативе и интересно ли им было участвовать в такой “политинформации”? На первый вопрос, как правило, ответ “нет”, на второй – всегда “да”. Причем и от отделов, которые, казалось бы, не смогут узнать для себя ничего полезного. Поэтому совместно всегда можно найти форматы обучения, почти не требующие затрат от компании, но полезные многим”.

При реализации KM-процессов выявляются важнейшие для бизнеса компетенции, их текущий и требуемый уровень, определяется, кто в совершенстве владеет нужными знаниями, а где их возможно усилить только за счет дальнейшего обучения или найма. Это дает множество информации как с точки зрения того, что и как надо развивать, так и того, чьи знания мы должны сохранить и кому их можем передать.

Владимир Баронов:

“Министерство здравоохранения Великобритании разработало целые методички по сохранению и передаче знаний от сотрудников, которые должны или могут в ближайшее время покинуть свои рабочие места. В нашей стране наиболее полный подход в этой части реализован в Росатоме. Оно и понятно, срок “жизни” атомной станции может превышать лет 100, поэтому от того, насколько качественно мы работаем с важными знаниями об эксплуатации оборудования во многом будет зависеть и безопасность работы, и последующего вывода из эксплуатации.

Приведу несколько примеров. Столкнулся в коридоре со своим коллегой, немного грустным. “На пенсию выгоняют”... А это был человек, который долгое время участвовал в проекте бурения Кольской сверхглубокой скважины – проекта, сравнимого с космосом. И, казалось бы, попроси его рассказать о том, что было, и готов отличный материал для новых сотрудников. Если не полностью по рабочей тематике, то уж точно про профессию и увлеченность. Но… специфичный подход к персоналу перечеркнул любую возможность записи такого интервью. А жаль…”.

Кирилл Кузнецов**:

“Расскажу про все процессы на примере своей компании.

Мы в L2U, как разработчики системы управления знаниями, те самые “сапожники в сапогах”: не только сами используем свою систему, но и развиваем ее с учетом пользовательзовательского опыта и пожеланий наших сотрудников. И если говорить о департаменте HR, то процессы управления знаниями у нас можно разделить на 2 области: взаимодействие с сотрудниками и организация рабочих процессов внутри HR.

Программно это можно разделить на общий интранет и HR интранет (закрытое пространство в нашей общей базе знаний)”.

“Чтобы наглядно показать, какие задачи решает HR с помощью системы управления знаниями приведу таблицу ниже”:

Организация внутренних HR процессов в системе управления знаниями выглядит так:

Кирилл Кузнецов:

“Помимо интранета у нас реализовано множество инициатив по обмену знаниями между сотрудниками:

Мы активно вовлекаем сотрудников и развиваем культуру открытой коммуникации и обмена знаниями. Это непростая задача, учитывая что многие работают удаленно. Но это уже тема для отдельной статьи”.

Об авторах

* Владимир Баронов - генеральный директор и совладелец "КМ Эксперт", генеральный директор "Интеллектуальные сервисные решения".

Более 10 лет руководил подразделением, отвечающим за разработку и внедрение управления знаниями в нефтепереработке и добыче ЛУКОЙЛ.

С 2007 по 2010 работал совместно с Дэном Рантой (Dan Ranta) – директором по обмену знаниями в ConocoPhillips, одной из ведущих нефтегазовых компаний в части управления знаниями в мире.

Автор ряда тренингов по теме управления знаниями и профессиональных сообществ, неоднократно выступал на российских конференциях, посвященных управлению знаниями и инновациями.

Является соавтором книг “Автоматизация управления предприятия” и “Информационные технологии и управление предприятием”.

** Кирилл Кузнецов - генеральный директор L2U. Компания является ведущим российским разработчиком программных решений по управлению знаниями для бизнеса и госсектора.

Более 15 лет руководит сложными инфраструктурными проектами по созданию информационных систем в таких областях, как: госуправление; экономика и финансы региона; управление имуществом, ЖКХ, торговлей; цифровой туризм, цифровая культура, цифровизация промышленности и многие другие.

Имеет десятки успешно реализованных IT проектов, награжденных престижными российскими и международными премиями: