«Нетология-групп»: неоконченная история одного стартапа

Любые рецепты о том, как сделать стартап ещё одним Google или Facebook, в какой-то степени лукавство. Точный рецепт не знают даже бизнес-ангелы и венчурные фонды. Но всегда полезно изучить путь тех компаний, которые выросли из двух-трёх энтузиастов до средней или крупной компании с сотнями сотрудников и миллионными оборотами.

Одним из таких рецептов сначала на РИТ++, а затем в дополненной версии на лектории, организованном vc.ru, поделился Максим Спиридонов, сооснователь «Нетологии-групп».

Это история о том, как два человека начали бизнес-проект в 2011 году и к 2019 году вырастили его до 1000 сотрудников и оборота в 1 млрд рублей. Максим рассказал, с какими трудностями ему и его коллегам пришлось столкнуться на этом пути, как они их решали и к чему пришли сейчас.

Мы расшифровали выступление Максима. Надеемся, его рассказ вдохновит вас продолжать движение вперёд и убережёт от некоторых ошибок в управлении компанией.

«Нетология-групп» — образовательный холдинг с выручкой около 1 млрд рублей в год, состоящий из трёх брендов:

Сначала компания развивалась на средства основателей, затем средства предоставили венчурные фонды, которые в конце концов были выкуплены стратегическим инвестором. Общая сумма привлеченных инвестиций — более $10 млн. Компания насчитывает 3 млн пользователей и более 1000 сотрудников, дважды становилась лауреатом «Премии рунета».

«Нетологию» не раз включали в различные рейтинги, в том числе:

Меня часто спрашивают в интервью, как я добился успеха. Я уже привычно отвечаю, что я его ещё не добился. История нашего стартапа не закончена. Причём это не кокетство, а объективная оценка того, что есть. Понимаю, что каждая точка — это просто движение. Я считаю, что есть два типа жизни (по Горькому): горение и гниение.

Покуда ты бежишь, несёшься как угорелый, покуда есть у тебя большие цели, которые в идеале находятся за пределами жизни, ты можешь создать что-то крутое и есть некая жизнь, энергия в том, что ты делаешь.

Многие, наверное, читали Адизеса. Есть цикл жизни компаний с разными периодами — развитие, зрелость и, к сожалению, спад. Мы сейчас находимся в периоде активного развития, или юности, по Адизесу.

Но как мы пришли в ту точку, где сейчас находимся?

Сперва, как и все, мы начинали с увлечения. Мы — это я и моя теперь супруга Юля. Тогда, тёплой весной 2011 года, вместе с «Нетологией» зарождались наши отношения.

Началось с того, что Юля была маркетологом и хотела уйти с работы по найму. Думаю, это знакомо многим. Она решила: если она маркетолог и ей нравится учиться, значит, ей надо учить. И она стала организовывать семинары по интернет-маркетингу в офлайне — достаточно типичная история.

Подавляющее большинство предпринимателей на вопрос, как вы начали свой первый бизнес, отвечают: «Так получилось». Так сложились обстоятельства, и человек стал продавать кирпич или проводить семинары по интернет-маркетингу.

На самом деле прекрасно заниматься тем, что тебе нравится, и нужно заниматься тем, что тебе нравится. Более того, есть две важнейшие компоненты, необходимые любому основателю компании: материальная и нематериальная, инь и ян.

Материальная — понятный набор навыков управленца: умение понимать рынок и читать его, умение работать с людьми и предугадывать тренды, качества стратега-визионера, лидера, администратора, наставника. Это скорее хард-скиллы.

Нематериальная, софт-скиллы, — некий коэффициент энергии, способность быть одержимым идеей.

Второе очень важно — хотеть чего-то большего и любить. Но, к сожалению, часто молодые предприниматели забывают о первой части. И возникает то, о чём я дальше расскажу.

Есть люди, которые оказались в бизнесе, потому что так вынесло: digital-агентство, маркетинговое агентство, веб-студия. А потом они доросли до потолка и попали в ловушку самозанятости.

В начале мы всё делали сами. Я как раз отошёл от управления парой проектов и стал помогать Юле. А она вела семинары, организовывала всё это, отвечала на звонки. Я вынужденно занимался сайтом, писал тексты, чуть ли баннеры не рисовал. Всё это прекрасно, но это не бизнес.

Решение:

Нам нужно было получить достаточное количество денег, для того чтобы обеспечить возможность существования текущей конструкции, развития, а в идеале — построение отделяемой инфраструктуры. Деньги — кровь бизнеса.

Один из векторов, который я рекомендую с самого начала держать в голове, — мысль о том, что бизнес, пускай не сегодня, но завтра-послезавтра, должен стать отделяемым от предпринимателя, потому что появляются другие интересы, возникают форс-мажоры. Кроме всего прочего, это качество мастера — строить бизнесы, а не рисовать конструкции для самозанятости.

Мы перестроились и началась следующая фаза. Мы стали широкоформатной образовательной компанией, оставаясь в тематике digital-профессий. Помимо интернет-маркетинга, появилась аналитика, product-менеджмент, зачатки data science.

Работали для конечных клиентов и проводили в основном офлайн-мероприятия:

Мы искали, как разработать продуктовую линейку таким образом, чтобы получить достаточное количество продуктов для обеспечения команды, которая к тому времени резко выросла.

Если сначала нас с Юлей было двое и ещё пара человек, мы естественным образом набрали людей, которые занялись контентом, маркетингом, сайтом, разработкой и всем, что нужно. Стали делать свою платформу для работы с клиентами. Всё было хорошо, но дальше мы уткнулись в следующую проблему.

Мы, забегая в туда, куда нам хотелось забежать (справедливости ради, Юля забегала, я бежал за ней, чтобы помочь, и попутно ухаживал за девушкой, которая мне нравилась), не подумали о рынке. А это большая ошибка.

Мы выбрали свой рынок — это был рынок обучения digital-профессиям в офлайне в 2011–2012 годах. На тот момент очень маленький рынок. Маленький в количестве денег, которые потребители готовы были тратить на эту радость. Осознав проблему, мы начали её решать. (О том, чем отличаются стратегии присутствия компании на зрелом и незрелом рынке, читайте в этой статье — прим. ред.)

Пивот был болезненным. Прошло два года с начала нашего бизнеса, и Юля, которая изначально тянула всё на себе и была это время гендиректором, сказала: «Я больше не могу!»

Очень хорошо помню тот разговор. Это были новогодние праздники, мы были в отеле в Юго-Восточной Азии, который я в качестве подарка ей подогнал. Я помню на фоне пальм беседу: «Всё, хорош!» В этот момент «Нетология» могла закончиться, не начавшись, потому что это была маленькая командочка в несколько человек.

Но упрямство, которое мне присуще, заставило меня сказать: «Слушай, мы два года этим занимались, вложили столько сил в этот проект, набрали экспертизу и пользовательскую базу. Кажется, что с этим можно сделать что-то осмысленное. Я возглавлю проект». С того момента я стал гендиректором компании «Нетология», а потом и «Нетологии-групп».

Первое моё решение — пивот, перевод бизнеса в онлайн.

Я это сделал, потому что онлайн-рынок больше. В Москве очень мало получалось зарабатывать, как бы мы ни крутились. Руководителю современного бизнеса важно думать не только про бизнес и деньги, но и о продуктах. Нужно понимать, почему такой продукт нужен именно в это время именно в этом рынке и как его можно сделать лучше.

Переход в онлайн расширил нашу географию, подключив регионы и другие страны. Десятки двух- и трёхдневных семинаров переформатировали в комплексные программы на два-три месяца по digital-профессиям.

Это были две профессии: интернет-маркетолог и руководитель интернет-магазина. Тогда электронная коммерция была на хайпе. Был смысл туда соваться маленьким предпринимателям, сейчас уже нет.

Что в итоге получилось:

Это всё решения, которые помогают бизнесу быть эффективнее, логичнее и развиваться лучше.

Мы стали весёлой онлайн-компанией первой итерации с программами по интернет-маркетингу и вокруг этого и начали строить свою образовательную платформу.

Так мы ковырялись, наверное, около полугода. Но довольно скоро встали перед следующими проблемами (это довольно частая история, связанная с так называемой дивидендной моделью стартапа):

Ясно, что такие случаи, как Facebook, крайне редки и чаще эти затеи прогорают. Но это часть венчурного бизнеса. Суть венчура именно в том, чтобы найти стартапы, разложить по ним деньги и дальше spray and pray, «раскидывай и молись».

По статистике, из венчурных стартапов десятки умирают, несколько остаются на средних показателях, и один-два могут прорваться и вырасти, если не в Facebook, то в Ozon или в Avito.

Я понял, что с дивидентной моделью мы денег не привлечём. Кроме того, мы были непонятны инвесторам, которые работают в дивидендной модели. Мы стали искать, как переформатировать бизнес в венчурную модель, понятную инвесторам.

Инвесторы при отборе проектов смотрят на три вещи:

Чтобы найти бенчмарки для венчурной модели в России, есть машина времени — можно смотреть на Штаты, Западную Европу или Китай. Правда, с Китаем сложнее — там всё по-китайски, но там тоже очень интересный рынок. Индия тоже развивается. Мы воспользовались машиной времени. (О том, как показать инвестору финансы компании, рассказала Наталья Баранова из Invitro — прим. ред.)

Наш пивот превратил нас, как мы это называли, в русский Lynda.com. Это образовательный проект, который сейчас принадлежит Linkedin. Тогда он был независимым. Нам очень помогло, что в момент нашей перестройки под такую модель, маркетплейс видеокурсов, шла сделка Linkedin по покупке Lynda.сom. Я так и говорил на питчах: «Мы — русский аналог Lynda.com».

Это был 2014 год — время, когда внимание к рынку онлайн-образования стало нарастать. Хайпа, который возник чуть позже, ещё не было, но было уже что-то серьёзное.

Мы получили свой первый раунд под немножко «запивоченную» дополнительную модель из образовательной компании, которая делает длинные образовательные программы с обучением базовым навыкам интернет-профессий, на деле состоящие из вебинаров и домашних заданий. По факту это был оцифрованный офлайн.

Мы выбрали модель Lynda.com и упаковали её как кейс для инвесторов. Кстати, тоже отдельная тема — упаковка кейса для инвестора. Есть определённые правила, подходы, стандарты. От того, как ты упакуешь для инвесторов кейс, сильно зависит, получишь или не получишь деньги, точнее — сначала внимание, а потом деньги.

Буквально через два месяца после раунда я встретился с ребятами из «Фоксфорда». Тогда этот школьный проект назывался по-другому. Слово за слово мы посчитали, что мы друг друга хорошо дополняем — нужно объединяться.

У них своя развёрнутая образовательная платформа — более крутая, чем наша. Наша маркетинговая экспертиза лучше, чем у них, мы можем объединить команды и идти в двух направлениях разом, школьном и digital-профессий, увеличивая количество этих направлений. В итоге мы идём как образовательный холдинг, который размножается почкованием.

В теории всё хорошо, но по факту это довольно сложное и не самое приятное упражнение — М&А, слияние компаний. Сначала был раунд инвестиций, статьи, пресса, Forbes с большой статьей: «Молодцы! Онлайн-образование жжёт! "Нетология-Групп" такая интересная!» Наши инвесторы тоже были довольны таким publicity.

Мы слились в новом офисе — это тоже классика. Сейчас я понимаю, что этого можно было не делать. Как минимум половину денег мы потратили нецелевым образом, можно было эффективнее.

Один из лайфхаков для тех, кто вдруг получит инвестиции: с ними у вас будет огромное искушение использовать их на то, что не имеет прямого отношения к бизнесу. Правильное и честное отношение к этим деньгам управленца в том, чтобы по каждой трате задавать себе вопрос, как будто для вас это последний рубль, даже когда у вас на счету десятки миллионов долларов.

Сейчас мы так не делаем, а тогда была эйфория. Машины, конечно, мы себе не купили, деньги использовались строго на компанию. Но многое использовалось недостаточно эффективно, надо это сейчас признать. К сожалению, это кейс для 99% молодых стартапов. И тут наступило самое страшное.

Когда в «Нетологии» было 20–30 человек, это был максимальный по размеру коллектив, которым я руководил в своей жизни. До этого у меня был десяток коллективов, своих же бизнесов, и я понимал, как ими управлять. А тут у меня под руководством разом больше сотни человек, большая административная инфраструктура, большие вопросы, касающиеся акционерных, операционных, продуктовых, маркетинговых моментов, которые нужно утрясать.

В общем, опуская детали, скажу, что через пару месяцев такой «радости» у нас в коллективе сильно возросло напряжение, прямо электричество.

Люди ощущали себя некомфортно. При М&А возникает наложение функций и оказывается, что есть маркетолог по email, а тут ещё один email-маркетолог, тут специалист по контекстной рекламе и тут специалист по контекстной рекламе: зачем нужны два? Часто достаточно одного, плюс ещё агентство подключить, и всё будет замечательно.

Компанию лихорадило несколько месяцев. Моя управленческая незрелость была в том, что я не нашёл, каким образом её успокоить, дал этому развиваться. Подмазывал какие-то прыщики локально, а болезнь не лечил — точнее, не умел лечить.

Мы были вынуждены начать сокращение. Помимо прочего, один из ключевых сотрудников, коммерческий директор, на которого я делал большую ставку, видимо, спятил и в течение нескольких недель пытался уговорить весь свой департамент уволиться в один день.

Он был занят этим full time. Я подхватил тему буквально в последний момент, когда он организовывал эту фронду. Мне удалось нормализовать ситуацию, проведя очную ставку с выяснениями: «Как ты мог, предатель?»

Он говорил людям, что у компании заканчиваются деньги, что всё пропало. Тогда действительно была проблема с деньгами, но они не заканчивались. Он всё драматизировал и уверял, что нужно немедленно катапультироваться, иначе всем будет очень плохо.

Кончилось тем, что на фоне нервотрёпки я оказался в больнице. Сам от себя не ожидал. Совет директоров, от которого зависело многое, я реально вёл под капельницей по Skype, не говоря инвесторам, что нахожусь в больнице. Я полагал, что этот факт может очень сильно помешать и повлиять на их решение, дадут они кредит или не дадут. А компания остро нуждалась в этих деньгах.

Решение:

Я провёл десятки предельно неприятных разговоров. С тех пор у меня нет никаких проблем с увольнением людей. Я так же не люблю это делать, но просто знаю, как это делается. (О том, как устранить чувство вины из процесса управления, читайте в статье о Wemake.services — прим. ред.)

Дальше мы пересмотрели зоны ответственности менеджеров. И как-то постепенно, месяц за месяцем, жизнь стала налаживаться, команда начала даже как-то дышать.

Это фотография тех времён с празднования Хэллоуина. Вряд ли я так ходил постоянно. Тогда мы заглянули в пропасть и… отошли.

Начали открывать новые направления бизнеса. До этого был маркетплейс видеокурсов, который не очень взлетел, поэтому мы начали его схлопывать, сегодня он практически не существует.

Оставались большие программы по обучению профессиям, их число росло. Как ни странно, мы для себя заново открыли офлайн. Поняли, что по прошествии времени офлайн-обучение стало новым предметом роскоши и при правильной подаче оно хорошо продаётся.

Главное, стоит оно дороже по сравнению с онлайн-продуктом. Поэтому сейчас у нас есть онлайн-, офлайн- и смешанные продукты, разумеется, в области образования.

Определённые продуктовые подвижки и коммерческие успехи немножко подняли моральный дух — это очень важно. До этого в течение года была очень болезненная история. Дальше мы поняли, что стабилизировались, но инвестиции кончились окончательно.

Больше нет вообще ни копья! А компания разрослась: под 200 человек, обороты до $1 млн в месяц. Это был один из самых ярких моментов для меня с точки зрения технократического решения управленческой проблемы.

Решение:

Компания прошла этапы отношения к цифрам и финансам от примерных расчётов на коленке до сегодняшней визуализации в онлайне на табло.

У нас проходят регулярные планёрки по бизнес-юнитам: как происходит движение понедельно, помесячно в разных раскладах, относительно разных сценариев плана, по всем бизнес-юнитам, по всем брендам. Всё это в реальном времени показывается в системе визуализации.

Если бы я с самого начала так считал деньги, офис выбрал бы подешевле. Кроме того, это дисциплинирует вас как управленца, когда начинаешь мыслить категориями: «Этот рубль я отдам за что? Он того стоит или можно найти подешевле?» Так учишь мыслить и своих людей.

По итогам 2016 года мы выросли на 100% и вышли в прибыль! И это несколько нетипично для стартапа ранней фазы. Для венчурного капитала наличие прибыли — некий сигнал перехода в дивидендную модель. Когда прибыль маленькая — это не очень показательно. Когда ты убыточен, тебя можно только мерить по другим метрикам бизнеса: по динамике выручки, по пользовательской базе.

Когда ты прибылен, это автоматически включается в расчёты твоей оценки и получается, что маленькая прибыль тебя роняет. То есть лучше быть немножко убыточным, но активно расти, чем быть слегка прибыльным, но расти хуже. У такого стартапа оценки ниже. Мы это имели в виду, когда стали задумываться о том, как нам ещё быстрее расти.

Деньги есть, компанию даже собираются подпитать дополнительно наши инвесторы: «Нам сейчас дивиденды не нужны, нужно рост продолжать!» Мы в то время уже имели два венчурных фонда на борту и несколько раундов инвестиций на несколько миллионов долларов. Цель же любого венчурного фонда — продать долю стратегу.

Это стандартный инвестиционный цикл венчурной модели: развитие на средства основателей, потом на посевные инвестиции (от бизнес-ангелов), затем несколько венчурных раундов. Все участники этого цикла, вкладываясь на этапе роста на разных меняющихся оценках компании, ждут, что в итоге оценка станет больше (в идеале — больше миллиарда) и их доли выкупит какой-то стратег.

Поэтому, кстати, некая рекомендация: если вы строите стартап с прицелом на то, что он может быть кем-то куплен, если вы думаете о венчурной модели, одним из важнейших пунктов вашей инвестиционной презентации должен быть «Мои стратеги в будущем».

Мы изначально понимали, что наши стратеги в будущем — корпорации, которые нас могут купить: Mail.ru Group, «Яндекс», «Просвещение» (крупнейшая образовательная компания страны, она государственная, но очень богатая). Со всеми ними мы вели и продолжаем вести переговоры.

В 2015 году у нас родилась идея раскачать наш школьный проект «Фоксфорд» телевизором. Мы подумали, что нужно прямо сильно нашуметь в федеральных каналах, что мы и сделали. В итоге мы получили ещё один раунд инвестиций и стратега.

Мы ходили по рынку с презентацией о том, что нам нужно $5 млн для рекламы на федеральном телевидении. Внезапно появилась «Севергрупп».

Это компания Алексея Мордашова, которая управляет в основном активами тяжёлой промышленности, но с недавних пор решила также пойти в развитие человека, в том числе в образование. В тот момент начался хайп вокруг онлайн-образования.

У нас выкупили доли венчурных фондов, немножко выкупили нас (по у 1–2% основателей). В итоге сейчас значительная монетарная часть «Нетологии-групп» находится в руках Алексея Мордашова (второй в списке от «Forbes Россия»), другая часть — у нас, основателей. Мы этим управляем. Forbes оценил сделку в $50–60 млн — близко к правде, хотя я не могу комментировать соглашение.

И тут возникла другая проблема.

Когда ты из психологии стартапа перестраиваешься в систему взаимодействия с людьми из крупного корпоративного бизнеса, которые мыслят категориями тяжёлой промышленности («Северсталь», «Звезда», «Нордголд») — это, конечно, тяжело.

Решением здесь является настройка эффективного корпоративного управления:

Корпоративное управление — это совет директоров, который номинально является руководителем компании и который назначает гендиректора.

Компания не может существовать без гендиректора, потому что нужно принимать оперативные решения, подписывать счета, договоры. Но над гендиректором стоит совет директоров, и он имеет право вето по ряду ключевых вопросов.

В моём случае, например, это сделки выше определённой суммы (несколько миллионов рублей), назначение топ-менеджмента выше определённых зарплат (несколько сотен тысяч рублей), то есть первая линейка C-Level — CEO, CTO.

В такой ситуации нужно правильно построить отношения с советом директоров. Это люди частично от нас, частично от акционера. Отдельная песня — как общаться с корпоративными менеджерами, которые всю жизнь проработали в структурах корпораций и пришли ко мне директорами. У нас семь директоров, включая меня: трое с их стороны, четверо — со стороны компании.

И вот мы договариваемся. Каждый квартал проходят разговоры о том, как компания живёт, какая стратегия, почему, какие результаты. Здесь решение в том, чтобы даже при разнице корпоративных культур находить общий язык, способ договориться и настроить личные отношения с этими людьми, пусть и очень далёкими от нас.

От этого зависит многое в развитии и жизни твоей компании. (Здесь можно почитать о том, как договариваться, если есть языковой барьер, а компания разделена географически — прим. ред.)

Для скорости развития адекватное взаимодействие со структурой акционеров точно важно. Надо как-то строить отношения, причём не по-лизоблюдски. Я прежде не работал по найму, но сразу понял — если прогибаться, дело будет плохо. Критически важно сразу показать себя с одной стороны адекватным, с другой — автономным. Так у нас началась следующая фаза, которая идёт по сегодняшний день.

Когда вы окажетесь со стратегом на борту и корпоративным управлением, очень важно помнить, что с акционерами нужен баланс.

Важно сохранить гибкость — это одна из моих важнейших проблем. Компания укрупнилась, в ней работает больше 1000 человек: около 300 человек в штате и больше 700 part time, но постоянно занятых в орбите. Я ищу, как сделать так, чтобы в компании дух пиратства не исчез, потому что стартап — это «эх, погнали!»

К сожалению, любая крупная структура начинает под своим весом проседать. Люди начинают друг другу мешать. В том смысле, что один умный человек говорит одно, другой умный человек говорит другое, они не сошлись во мнениях и тратят энергию на то, чтобы договориться о чём-то или, наоборот, поспорить об этом.

А дела не делаются, пока они пытаются договориться или спорят. Сейчас «Нетология-групп» — это три бренда, 12 направлений бизнеса. И это всё ещё только начало.

Мы надеемся, что в течение пяти-семи лет это будет мощный образовательный холдинг хотя бы с 30 брендами и 120 направлениями бизнеса — преимущественно в онлайн-образовании, который реально меняет общество, экономику, бизнес или, скажем, влияет на них.

Это и есть моя большая мечта, которая помогает мне двигаться вперёд и преодолевать проблемы, о части которых я вам рассказал.

Возможно, в копилке «Нетологии-групп» скоро появится ещё одна награда: в этом году Максим Спиридонов был номинирован на премию HighLoad++ Award. Награждение победителей премии состоится 7 ноября, в первый день конференции HighLoad++ 2019.

Если вы также, как и Максим, уверены, что руководитель стартапа должен быть хорошим продактом, приходите на Product Fest 9 декабря в SAP Digital Space (Москва). Мы готовим подробные прикладные доклады по продуктовым практикам, делимся историями успехов и провалов, рассказываем о полезном опыте из смежных индустрий.

#лекторий