Часть 7. Модное слово – Аутсорсинг!

В самом начале моего трудового пути в АО «РЖД» я познакомился с термином «аутсорсинг». Тогда, в период ранней болезненной трансформации Министерства путей сообщения в коммерческую структуру, это слово звучало из всех утюгов компании: «Аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг…»

Почему в «РЖД» вдруг образовался такой новый тренд? В чём подвох? Чем так заинтересовал этот «аутсорсинг» железнодорожных управленцев?

Дело в том, что аутсорсинг – это выполнение некоего объема работ не силами сотрудников компании, а сторонней фирмой. Самый простой пример – уборка помещений. Вы можете содержать свой штат уборщиц, а можете поувольнять всех их к чёртовой матери и просто платить деньги сторонней организации за то, что она будет приглашать своих клинеров и убирать вашу территорию. Для рядового коммерсанта, жаждущего прибыли, такой подход к выполнению работ просто идеален. Ведь тебе не надо заморачиваться с подбором персонала, платить за него налоги, продумывать систему мотивации, обеспечивать его социальными льготами, средствами защиты и нести за него ответственность. Всё это за тебя сделает другая конторка. В случае же с «РЖД» такой механизм с одной стороны сулил просто баснословные барыши на экономии. Ведь если персонал входит в штат государственной компании, сэкономить на нём вряд ли получится: надо и зарплату хорошую платить, и налоги, и соблюдать Трудовой кодекс. А когда этим займется некая «дочка», которая как бы уже и не «РЖД» вовсе, то будет намного проще запутывать простой рабочий люд и вертеть из него верёвки. Естественно, руководство компании было просто в экстазе от такой идеи.

Первыми жертвами «аутсорсинга» стали водители и уборщицы компании. Для них создали АО «Кадровый центр «РЖД».

Какие негативные последствия последовали для данной категории персонала и структурных подразделений компании, которые пользовались трудом этих сотрудников, в результате этой реформы?

Первый минус: существенное снижения уровня заработной платы работников, переходивших в новую организацию.

Просто согнав всех водителей и уборщиц компании вместе, вы не получите отдельного акционерного общества. Необходимо выстраивать, прежде всего, новую структуру управления, которая должна наполняться всевозможными директорами, замами, замами замов, секретарями, помощниками, помощниками секретарей, помощниками помощников и прочими «хлебными» должностями помимо рабочих. В итоге тот фонд заработной платы, который уходил исключительно на водителей и уборщиц, теперь должен был ещё и идти на содержание разнообразной бюрократической прослойки. Поскольку проект аутсорсинга предполагал экономию, то теперь рядовые рабочие, заложники этого АО «Кадрового центра», должны были существенно потерять в зарплате, ведь её часть уже уходила на содержание их нового руководства. Как результат, это привело к снижению мотивации персонала, повышению текучести кадров и снижение социальной защищенности работников.

Второй минус: снижение эффективности выполняемой работы на предприятиях АО «РЖД» работниками сторонней «дочки».

Если раньше, например, когда на предприятии в штате была уборщица, или водитель, то вы могли в любое время в пределах рабочего дня привлекать их к работе в необходимых количествах и объёмах и непосредственно контролировать качество этой самой работы.

С появлением сторонней фирмы напрямую указать уборщице, где и что ей убрать вы не могли, позвать её прибрать оперативно какой-то загрязнившийся склад также не предоставлялось возможным. У предприятия был договор с «Кадровым центром», по которому в здание приходила в определенное время уборщица и мыла, например, полы грязной водой, по факту размазывая грязь по всем этажам. Потом просто молча уходила. При попытке попросить её помыть окна, или чаще менять воду в ведре, она смело заявляла: «А я по договору мою только полы и ничего кроме, а частота смены воды, кстати, нигде не предусмотрена. А если вас что-то не устраивает, обращайтесь к моему руководителю». По окончанию отчётного периода просто подписывался акт выполненных работ начальником депо. Все замечания по факту снижения качества уборки игнорировались, ибо ругаться с вышестоящим руководством по поводу плохой работы «дочки» («Кадрового центра») никто не хотел. Однажды мы всем аппаратом управления мыли тряпками и швабрами цех текущего отцепочного ремонта, потому что такая работа не входила в объём по уборке помещений со стороны «Кадрового центра».

С водителями такая же история. Теперь на каждом предприятии компании вводился некий показатель «авточасов». Например, если у вас есть 30 авточасов на месяц – это означает, что воспользоваться услугами водителя вы могли в течение 30 часов в месяц. Если вы эту норму превышали – то возили почту и прочие ништяки самостоятельно своими силами на своих личных машинах.

Порой в нашем депо это приводило просто к идиотским ситуациям. Тогда наш начальник предприятия, живший в другом городе в 200 километрах от депо, любил ездить к себе домой на выходные на служебной «Волге». Что в конце месяце приводило к тому, что «авточасов» для перевозки корпоративной корреспонденции просто не оставалось… И мы возили документы в бухгалтерию (в другом здании) на своих личных автомобилях. Иногда с барского плеча нам перепадали крохи премии… А иногда и нет.

Впоследствии «Кадровый центр «РЖД» был упразднён и неожиданно исчез с радаров. Ему на смену пришли сторонние коммерческие компании, ибо вернуть всё обратно железнодорожная компания была уже не в состоянии… Точка невозврата по разбазариванию персонала была пройдена….

На горизонте замаячили более привлекательные «проекты»: передача в частные руки огромного парка грузовых вагонов, хозяйства энергетики и ремонт локомотивов. Процесс распада «РЖД» набирал обороты…