Как я сдавал проект по поставке IT решения в Индии

Однажды меня привлекли к проекту в Мумбаи на этапе, когда у руководителя из Сингапура, все стало сыпаться из рук, и заказчик ультимативно потребовал смену проектной команды. Это был непростой проект с точки зрения коммуникаций, поскольку изначально в нем участвовало несколько офисов. Один из них подписывал в Сингапуре договор с заказчиком, другой занимался закупкой оборудования в Дубаи, российский же офис разрабатывал техническое решение.

Владельцем компании был пожилой индиец, который давно переехал с семьей в Сингапур откуда и вел свой бизнес по всему миру, в том числе и в Индии. Естественно, первой задачей было наладить персональные отношения с этим господином, а уже дальше приниматься за решение остальных вопросов.

Смена руководителя проекта на «европейца», как и ожидалось, сыграла свою роль в виде «эффекта белого человека» и ситуация немного разрядилась. После того, как я взял на себя персональную ответственность за все происходящее по проекту и набросился на него, как сто тайских тигров, заказчик перестал писать еженедельные рекламации топ-менеджменту. Однако, стоит отметить, что появился и побочный эффект, заключавшийся в том, что владелец компании стал воспринимать меня как своего подчиненного. Он стал звонить мне на мобильный телефон, когда ему вздумается, задавая порой вопросы, на которые невозможно ответить без предварительной подготовки. Случалось и такое что, дозваниваясь до меня, он сообщал без предварительной договорённости, что я принимаю участие в селекторном совещании. Представлял меня каким-то своим сотрудникам, которые в свою очередь, то просили рассказать о проекте, то сами начинали что-то рассказывать или доказывать мне.

При этом, надо сказать, что нередко в восточных компаниях проектную документацию просто не читают, или читают, но невнимательно, или читают внимательно, но не передают ее лицам, непосредственно ответственным за выполнение тех или иных работ. Это порождает массу сопутствующих сложностей, связанных с постоянными вопросами и ошибками исполнения.

Из этого стоит сделать два важных вывода.

Первый – это то, что документация, посылаемая заказчику должна быть предварительно тщательно перепроверена, чтобы в дальнейшем не посылать изменения. Выпуск изменений чреват тем, что и без того неидеальная система передачи информации, обязательно даст сбой, и в результате вы получите либо исполнение в «старом» варианте, либо комбинацию «старого» и нового. Если без ревизии не обойтись, необходимо внимательно подойти к нумерации документации, которая должна присутствовать на самом видном месте, на каждой странице, в читабельном виде. Известно, что подрядчики используют листы документов отдельно друг от друга, поэтому существует вероятность, что у кого-то из них может оказаться старая, а у кого-то новая версия. Ну и, соответственно, крайне желательно иметь журнал документов и актуальных ревизий доступный всем участникам проекта.

Второй вывод, заключается в том, что самые важные вопросы должны решаться исключительно по электронной почте. Несомненно, голосовые коммуникации необходимы и неизбежны, однако, в случае возникновения проблем апеллировать на устные договоренности, не закрепленные в виде подписанного протокола совещания, будет практически невозможно. Также надо учитывать риск неправильного понимания собеседника в силу того, что английский язык не является родным для обеих сторон.

Возвращаясь к селекторным совещаниям, приняв участие в паре-тройке из них и поняв, что это трата времени плюс создание потенциальных рисков для проекта, я стал отказываться от данного вида коммуникаций каждый раз сообщая, что качество связи не позволяет продолжать общение.

Проект двигался полным ходом к инсталляции, и тут внезапно я узнал, что индийцы, которые в целом, достаточно открытые и доброжелательные люди, открыты и доброжелательны ко всем, кроме индийцев. В одно воскресное утро позвонил заказчик и стал кричать в трубку, что мне не удастся подписать протокол о приемо-сдаточных испытаниях, в случае, если инсталляционные работы будут выполняться индийцами. Еще накануне, когда мы согласовывали сроки проведения работ, мне был задан прямой вопрос о национальности инженеров. Я ответил, что на инсталляцию приедут высококвалифицированные кадры из Дубаи. Однако “доброжелателей” в проекте хватало, и кое-кто из них рассказал владельцу недостающие подробности о том, что запланированные инженерные ресурсы были уроженцами Индии. О “доброжелателях” можно написать отдельную длинную историю. В нашем случае роль технического консультанта со стороны заказчика была отдана конкуренту, что достаточно часто происходит в этом регионе, ну а конкурент, совершенно не стесняясь, пообещал попить кровушки за проигранный тендер. В общем, владелец компании возмущенно кричал в трубку, а я думал о том, что несмотря на то, что контракт не оговаривает национальную принадлежность инженерного состава, невыполнение подобных требований грозит сложностями при сдаче.

Найти других инженеров, оформить им визы за неделю до начала инсталляции было практически нереальной задачей, также, как и сдвинуть сроки проекта без выплаты неустойки. Но более того у меня была принципиальная позиция, менять команду я не хотел, поскольку был уверен в ее профессионализме, а в национальности видел только плюсы с точки зрения коммуникаций с местным техническим персоналом.

С другой стороны, если поставить себя на место заказчика, то отчасти его можно было понять. Если, скажем, вы купили американское оборудование, то вы бы скорее всего предпочли американских инсталляторов российским, сознавая, что было бы неплохо видеть иностранных специалистов от производителя, а не местных инженеров. Очевидно, что основная проблема была связана с уровнем качества, а не национальностью как таковой. Тогда я решил сделать заказчику презентацию о стандартах, принятых в компании, с массой фотографий с реальных объектов. Помимо этого, заказчику были предоставлены формальные документы такие как внутренние процедуры и директивы, а также полученные международные сертификаты в области качества. Заказчик снова обмяк и расслабился, минут на пять. Правда в следующий момент он потребовал, чтобы я стал гарантом и выехал на объект на весь период монтажа, но это была малая цена по сравнению с заменой команды.

В результате индийские коллеги сделали инсталляцию и проект был успешно сдан.