«У нас в офисе нет ни качелей, ни спортзала, ни смузи»

Как онлайн-аутлет KUPIVIP.RU научился жить без инвесторов.

Банк «Открытие» продолжает рассказывать о «непринимателях» — предпринимателях, которые не принимают условности и добиваются успеха. В этом выпуске — Олег Минаев, генеральный директор онлайн-аутлета KUPIVIP.RU, который пришел в компанию в 2018 году. Перед ним стояла задача сделать компанию прибыльной, не привлекая средств инвесторов.

Я пришел в KUPIVIP.RU в 2018 году, когда компании исполнилось десять лет. Это был момент выплаты дивидендов инвесторам. Мы решили, что инвестиций больше не будет, нужно сделать компанию прибыльной и научиться жить за свои деньги.

До этого я 13 лет занимался офлайн-продажами, поэтому такая задача для меня решается просто: расходы должны быть меньше, чем доходы. Во многих российских компаниях сейчас другая философия под лозунгом: «Думать о прибыли — значит упустить возможности». Эти компании существуют по двадцать лет и до сих пор не зарабатывают деньги, мы же решили идти по другому пути.

Перед нами стояла задача стать прибыльными без денег инвесторов. При этом любой бизнес могут убить фиксированные затраты: например, компания растёт, очень быстро набирают новых людей, запускают новые проекты. Но если рост замедлится или остановится, то непонятно, что со всем этим делать. В такой ситуации бизнес может войти «в штопор», откуда почти невозможно выйти.

Нам не потребовались кардинальные изменения, но, тем не менее, мы оптимизировали почти всё. Например, доставка — это огромная часть в стоимости услуг онлайн-магазинов. Долгое время у KUPIVIP.RU были свои брендированные автомобили. Их нужно заправлять, менять колёса в зависимости от сезона, чинить.

Есть и человеческий фактор: в штате нужны медицинские работники, которые проверяют сотрудников перед выездом, сами водители могут не выйти на работу после праздников. Это полный хаос, поэтому мы решили от него избавиться. Перешли на фрилансеров, которые ездят на своих автомобилях, подходят к работе по-хозяйски и делают ее лучше. Спустя год затраты на доставку упали вдвое.

Также мы сократили количество складов. В своё время их сняли с расчётом на гигантский рост, но наша бизнес-модель так не работает. Мы — аутлет, можем расти только в том случае, если у нас достаточно товара. И если к поставщику приходит магазин, продающий регулярные коллекции, то его встретят с шампанским и поведут на ужин. У нас наоборот: мы берем товар под реализацию, так что это мы должны прийти с шампанским, пригласить на ужин и рассказать, почему с нами выгодно сотрудничать. Расти при такой модели тяжело, но это наша ниша, в которой мы достаточно комфортно себя чувствуем.

Кроме того, мы сократили часть сотрудников. Есть такой понятие, как zero-based budgeting — бюджетирование на нулевой основе. То есть вы не смотрите на прошлый год, а представляете, что строите бизнес с нуля, и выбираете, без чего нельзя обойтись.

Для начала мы расставили приоритеты: поговорили с каждым сотрудником, попросили написать десять приоритетных рабочих задач. И всем задали вопрос: «Если последние три задачи не будут сделаны, что будет с компанией? Она умрёт?». Если не умрёт, то эти задачи мы убирали или переносили. Поверьте, про них никто не вспомнил ни через полгода, ни через год.

Во время опроса мы также увидели, что огромное количество сотрудников выполняют одну и ту же функцию, то есть дублируют друг друга. Это значит, что во время активного роста наняли слишком много людей, поэтому мы сократили неэффективных сотрудников.

Когда я первый раз пришёл в офис, было хаотичное броуновское движение: тут делают смузи, здесь качели, в этом углу валяются штанги. Теперь у нас нет ни качелей, ни спортзала, ни смузи. И я не думаю, что это важно. Эта тенденция приходит из Силиконовой долины. Может быть, она правильная, ведь там огромная конкуренция за светлые головы. С другой стороны, ну поставишь ты качели, будут у тебя готовить смузи. Но атмосфера в коллективе будет ужасная: сотрудники не будут уважать друг друга, начальство не будет уважать сотрудников.

К тому же инвесторы и сотрудники преследуют совершенно разные цели. У инвесторов нет фундаментальной цели сделать работников счастливыми. А между инвесторами и сотрудниками есть генеральный директор, который должен использовать средства, которые ему выделены, преумножить их или хотя бы сохранить. Многие фокусируются на красивых офисах, упуская основную цель. Я — консервативный экономик, отношение между сотрудниками для меня важнее цвета стен и турников со спортзалами. Есть компании, куда не хочется идти, какие бы красивые стены там ни были.

В компании я отвечаю за коммерцию, маркетинг и аналитику. У нас очень много работы с данными, каждый день мы проводим около 50 А/B-тестов. Смотрим, что поменяется, если поставить на первое место предоплату картой, а наличные — на второе. Или как повлияет на пользователей, если вместо «Вы экономите 5%» написать «Вы экономите 500 рублей».

Постоянно улучшаем рассылку, размышляем, нужно ли приучать людей получать в понедельник письмо про женскую одежду, во вторник — про детскую, в среду — про спорт, или лучше делать всё хаотично. Все гипотезы подтверждается цифрами. Здесь нет ощущения, что «я думаю, что это так», всё должно быть чётко.

При этом не всё можно измерить цифрами. Например, у нас есть пункты выдачи заказов. Мы провели тест: если убрать кресла из пунктов, то процент покупок повышается. И это понятно: клиентам уже не так удобно, нет возможности выпить кофе, неудобно стоять, легче купить вещь и уйти.

Где найти баланс между «поставить кресло» или «не ставить», между процентом покупок и комфортом? Плохой финансист тут же скажет, что кресла убираем, но он не скажет, вернётся ли клиент через год. В электронной коммерции первый заказ всегда убыточный. Второй тоже. Нужно, чтобы человек сделал покупку три раза. Если это кресло помогает вам удержать клиента, ни в коем случае не надо его убирать. Кто предложит лучший сервис — тот и победит на дальней дистанции.

Мы прикладываем огромные усилия для удержания клиентов. Есть фундаментальные вещи: товар должен быть хорошего качества, по хорошей цене, вовремя и вежливо доставлен, если не доставлен, то деньги быстро возвращаются. А вот после этого начинаются надстройки. Например, мы ушли от скриптов в общении с покупателями. Скрипты — это всегда скучно. Мы перестали платить операторам за скорость и количество, стали платить за качество — получается более живое общение.

Ещё изменили схему работы с покупателями, которые попадают к нам в первый раз. Когда вы приходите в спортивный клуб, вам менеджер показывает, что и где находится. То же самое и на сайте, у нас есть вводный курс. Есть рассылки, которые рассказывают, чем мы лучше других, как с нами работать. Есть постоянные подсказки на сайте: как подписаться на любимый бренд, включить уведомление на определённый товар, как сэкономить. Это простые вещи, но именно они приводят покупателей во второй, третий раз и так далее. Нам не нужно, чтобы человек пришёл, купил что-то один раз и больше не вернулся. Если клиент не делает вторую покупку, то мы на нём теряем деньги.

Я считаю, что в конечном счете выигрывают именно долгосрочные отношения с клиентами. Сегодня компания может выстрелить, много продать, а потом нахамить покупателям, не решить проблемы и прогореть на этом.

Понять, чем вы отличаетесь от конкурентов, важнее, чем найти нишу. Приведу пример: в 2017 году ЦУМ решил открыть свои аутлеты. KUPIVIP.RU потерял главного поставщика, быстрой замены не нашлось. Поэтому компания решила ввязаться в гонку с WildBerries и Lamoda. Так KUPIVIP перестал быть VIP: больше не было ни Gucci, ни Dolce&Gabbana, ни других люксовых брендов. Вместо них появились Oodji, «Твоё» и так далее.

Сумма среднего чека сразу упала, а затраты остались высокими. Всё это привело к стагнации. Когда я пришёл в компанию, у нас было много обсуждений, и в конце концов мы решили, что лучше всего работаем как магазин люксовых вещей со скидками. Мы пересмотрели ассортимент, убрали товары, которые стоят меньше трёх с половиной тысяч рублей. Сегодня у нас опять есть хорошие бренды и высокий средний чек — в два раза больше, чем у Lamoda, и в три раза больше, чем у Wildberries.

Когда меня спрашивают о том, как открыть магазин, мне в первую очередь хочется предостеречь от нездоровой эйфории про онлайн-бизнес. Я не верю в сказки о том, что беременная мама начала торговать дома и сделала миллионный проект. В любом бизнесе есть три составляющие: идея, люди и деньги. Это равные доли, без любой из них почти невозможно добиться успеха — посмотрите, сколько бизнес-идей не выстреливают.

Онлайн-магазин — это дорого. Привлечение стоит больших денег, вы работаете на очень тонкой марже, на грани с затратами. Любой небольшой катаклизм или появление нового конкурента — гораздо большая угроза, чем в традиционном бизнесе. Есть и большой плюс: вы можете гораздо быстрее реагировать на изменения.

Поэтому всем, кто хочет открыть свой бизнес, я рекомендую поработать с успешными людьми: в технологичной корпорации, в «Яндексе», у нас. Нужно посмотреть, как делают из плохого результата хороший, а может и наоборот — увидеть, как хорошая компания превратилась в плохую, и понять, какие ошибки были сделаны.

#неприниматели #какэтоработает