Как найти толкового продажника? / Константин Дубровин, TOPsharing.center #vol74 / Подкаст «В ручном режиме»

Обсуждаем, как владельцу бизнеса создать отдел продаж, как распознать результативного продавца и как асессоры помогают менеджерам по продажам.

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, СЕО компании Rookee. Сегодня у меня очень интересный и, думаю, очень полезный для вас гость – Константин Дубровин. Сегодня мы говорим о продажах, а Костя, как никто другой, знает о продажах невероятно много, потому что 29 лет занимается ими, и 17 лет запускает свои собственные проекты. Костя, привет!

Константин: Привет!

Алексей: Понятно, что перед любым бизнесом стоит задача больше продавать. Вопрос: продажниками становятся? Этому можно научиться? Или продажник — это некое свойство личности?

Константин: У меня был разный опыт. Если говорить в общем, то чем человек социальнее, тем проще ему продавать — это очевидно. А был и нетривиальный опыт: на моих глазах парень, который был разработчиком, сделал свою небольшую компанию, digital-агентство, и он для себя твердо решил — научиться продавать. Не скажу, что ему от природы это было дано. Но он целенаправленно прошел этот путь и очень неплохо начал продавать.

Алексей: А в чем секрет? Он сначала не умел продавать, и от природы у него не было таких качеств, но он их в себе развил? А в чем изюминка успешного, результативного продавца?

Константин: Наверное, расстрою кого-то, но ничего волшебного здесь нет. Первое: продажи – это арифметика. Больше звонишь — больше продаешь. Второе: нужно соответствие между менеджером по продажам и целевой аудиторией по статусу, бэкграунду и экспертизе. Если это соответствие есть, то вам все двери открыты.

К этому соответствию надо добавить еще социальность, потому что перед тем как поговорить на логическом уровне, нужно пройти эмоциональный уровень. И потом,

Алексей: Очень интересно то, что ты говоришь: пришел с чем-то полезным. Я всегда ловил себя на этом, когда что-то продаю. Иногда жена делает жест тайм-аут, как в баскетболе, и говорит: «Хватит мне продавать!» Я говорю: «Жена, мы едем на Мальдивы – это такая замечательная страна с голубым океаном, там все живут на островах, там круглый год солнце». И она в ответ: «Стоп, стоп, стоп! Хватит мне продавать». Это про пользу, когда ты несешь людям свет и говоришь: «Друзья, ваша жизнь станет лучше с моим продуктом!»

Константин: Все, что мы делаем, мы делаем по собственному запросу, в том числе и покупаем. Как понять, что этот запрос есть? Этот запрос часто формулируют как потребности, но надо понимать, что потребности часто бывают просто хотелками, которые никогда не реализовываются, и уж точно клиент не готов поделиться ресурсами за эти хотелки: деньгами, временем, рисками. Особенно в B2B.

Но если у такой потребности появляется дедлайн, то она сразу же превращается в боль, pain, как это называется в англоязычной литературе. И в этом случае заказчик готов уделить менеджеру гораздо больше внимания, готов потратить ресурсы на то, чтобы эту боль закрыть.

Затем надо разобраться, что такое дедлайн. Это момент в жизни человека (в B2C), или в жизни конкретного должностного лица, или компании в целом (в B2B, B2G), после которого жизнь компании или жизнь этого человека меняется к худшему. Самый простой пример: если не сдать налоговую декларацию вовремя, жизнь изменится и не в лучшую сторону. Это пример того самого дедлайна. Нет ни одного продукта или услуги, купленных без дедлайна. Мы с тобой смотрим друг на друга через мониторы компьютера, который был куплен в соответствии с каким-то дедлайном, и если мы захотим, то мы обязательно вспомним этот дедлайн. В B2B, B2C — все через дедлайн. Единственное, в B2C во многом эмоциональный.

Алексей: Я готовился к нашей встрече, смотрел твои видео, ты очень интересно рассказывал на одном из мероприятий про типы личности.

Я понял, что в понятие «продавец» ты не обязательно вкладываешь того, кто делает первый контакт или первую сделку. Еще ты в продавцы записываешь аккаунт-менеджеров, которые сопровождают клиента на регулярной основе и делают его жизнь приятной, делают ее лучше. Они не делают первые сделки, а продолжают их.

Константин: Менеджеры по продажам на разных этапах разные, они даже физически, физиологически, визуально отличаются друг от друга.

В конкретном случае через высокую осознанность человек может сыграть другую роль, но если ему это не свойственно, ему как минимум сложно. Кроме того, это принято называть способностями. Если нет способностей, то результат будет достигнут большим трудом, и не сказать, чтобы феноменальный. Поэтому имеет смысл посмотреть на алгоритм продаж в своей компании, разделив его на четыре этапа: привлечение, разработка в B2B, дожим, ведение клиента (или обслуживание).

На всех четырех этапах есть элемент продаж, и те менеджеры, которые прекрасно работают на привлечение, как правило, плохо работают в дожиме. Нужно понять, какой этап является критичным. Например, клиенты сами приходят, не нужно работать на привлечение, но их нужно взять под локоток и довести до кассы — там нужен один менеджер. И другой вариант: если клиент понял, о чем речь, он сам придет, сам заплатит и сам все сделает. Но нужно, чтобы он попал в воронку. В этом случае нужен менеджер по продажам, который хорошо работает на привлечение. Это разные люди. Но есть нюанс.

Этот нюанс заключается в том, что если мы исходим из этой идеи и выстраиваем отдел продаж по схеме каскадирования — на первой линии работают одни люди, передают клиентов на следующую линию, а там работают уже другие люди — это сложная схема, она доступна, если в отделе продаж есть хотя бы 4-6, а лучше 10 менеджеров по продажам. То есть не всем.

И главная проблема каскадирования — это потеря лидов при передаче. Поэтому, с одной стороны, конечно, нужно, чтобы каждый менеджер занимался своим делом. А с другой стороны, если, руководствуясь здравым смыслом, посмотреть на то, как можно решить эту задачу, то нередко ее можно решить так: определить, какой этап является критичным, именно под него взять менеджера по продажам, а остальным пожертвовать. Если человек плохо привлекает клиентов — ладно, большинство из них и так сами приходят. По такой логике надо выстраивать работу.

Алексей: Кажется, что, когда владелец начинает бизнес, он продает сам, у него нет отдела продаж. По мере того, как бизнес развивается и растет, ему надо масштабироваться. Кроме того, на нем как на владельце и по совместительству руководителе еще масса функций кроме продаж. И если он отвлекается на что-то другое, то проседают продажи. В какой момент владельцу пора задуматься о том, что пора нанимать, создавать отдел продаж?

Константин: Мне кажется, что это зависит не столько от возможностей, сколько от намерений. Потому что зачастую все возможности есть, но собственник не готов отдать этот процесс по своим внутренним причинам. Либо возможностей по большому счету нет, либо продукт не готов. Кто является целевой аудиторией, как ее сегментировать, в чем заключаются боли, когда дедлайны — пока никто не знает, но уже хочется делегировать, чтобы не заниматься этим самому. Где середина?

Середина, на мой взгляд, заключается в следующем: если собственник является продуктологом, автором этого продукта, это значит, что он, создавая продукт — а продукт невозможно придумать, его можно только найти — проверяет гипотезы, проводит кастдев-интервью, общается с потенциальными заказчиками.

Когда ты попадаешь в Product Market Fit, то есть ты находишь свой продукт, то кастдевы заканчиваются продажами. Не все, с определенной конверсией, но конверсия — это нормально. В этот момент может возникнуть идея, и она очень правильная: передать этого клиента кому-то еще для завершения сделки. Это не обязательно на первых этапах может быть менеджер по продажам, это может быть просто ответственный сотрудник компании. И когда в первом приближении этот процесс из скотча и палок собран и вроде как работает, под него можно взять наемного сотрудника, который сфокусируется на определенном этапе продаж или на всем алгоритме продаж от начала до конца. Во всяком случае, собственнику будет что передать ему.

Алексей: А ведь можно же передать по-разному. Например: «Вот смотри, как делаю я, делай так же». Окей, передал, и оно как-то едет. Другой вопрос, оно может стать лучше или нет? Ведь, наверное, зависит от того человека, которому ты передал. Он может это усовершенствовать и вывести на новый уровень? Как действовать в этой ситуации? Сначала передать, пусть оно хотя бы регулярно без улучшений работает. Потом, когда собственник доберется, возьмет более верхнеуровневого менеджера или этот вырастет. Что думаешь?

Константин: Давай просто разделим на роли. Для примера, возьмем спортивную метафору с баскетболом. Например, о том, каким должен быть диаметр баскетбольного кольца, ни у одного баскетболиста ни разу за всю историю, мне кажется, еще не спрашивали. Это решает Федерация баскетбола. Баскетболист вместе со своим тренером ломают голову над тем, как наиболее эффективно закинуть мяч в корзину.

Давай разделим роли внутри бизнеса. Роль номер один – это продуктолог, мы о нём уже поговорили. Роль номер два – это маркетолог, сейчас мы про него поговорим. И роль номер три – это продажи. И как только мы поймем, где водораздел между всеми тремя ролями, сразу же будет понятно, что делать.

Вот такое разделение. И в этом случае становится понятно, что улучшать.

Например, если мы понимаем, что Product Market Fit не найден — это значит, что нет смысла отправлять менеджера по продажам на тренинг — нужно разобраться с продуктом. Если мы не понимаем, как воспользоваться каналами привлечения клиентов — это значит, что маркетологу нужно выполнить свою домашнюю работу, потому что менеджер по продажам со всеми его талантами не может массово донести информацию до клиентов — нет каналов привлечения клиентов, они не отработаны, не протестированы гипотезы. И третий вариант: прекрасные каналы, отличный продукт, который все хотят, но почему-то в последний момент клиенты отказываются от покупки, потому что никак не могут найти общий язык с конкретным менеджером по продажам. Тогда понятно, что на стороне менеджера по продажам нужно с этим делом разбираться.

В продаже эту классификацию можно углубить и дальше посмотреть на уровни воронки продаж, где конкретно происходит затык. Тот переход с этапа на этап, где конверсия режется, во всяком случае режется не так, как мы ожидали, значит, где-то идет недоработка, возможно, у менеджера по продажам. Таким образом, прицелившись, мы имеем возможность минимальными усилиями решить всю проблему целиком.

Алексей: Ты упомянул маркетолога, который создает определенный поток лидов, с которыми уже работают продажники. То есть фактически необходимо обеспечить продажникам входящий поток? Или есть варианты, когда маркетинг этого не обеспечивает и говорит: «Принеси мне сделки и деньги откуда хочешь. Вот наш продукт — иди и продавай».

Константин: Это вопрос, на который нужно отвечать с калькулятором в руках. Что я имею в виду? Чаще всего, за исключением больших контрактов, создание маркетинга и лидогенерации силами менеджера по продажам – это самый дорогой инструмент. Вообще

У нас был бизнес — у него всего шесть клиентов в мире, больше нет. Конечно, они не запускают Яндекс Директ, они коммуницируют с ними напрямую, но у них очень специфический маркетинг. Если мы говорим о массовом продукте с низким чеком, то, вероятно, даже топорный лидген, плохо настроенный, с регулярным сливом бюджетов будет дешевле, чем работа живого человека, даже низкооплачиваемого. Поэтому единственный общий рецепт – это взять и посчитать в Excel.

Алексей: Хорошо, собственник определился, что ему нужен отдел продаж. Как искать продажников? Где их искать? Приходят милые люди, а как понять, будет он продавать или нет?

Константин: У меня была такая статья — «Как распознать результативного менеджера по продажам среди таких же умных и красивых кандидатов». (смеются)

Алексей: Может, есть рекомендации, чек-лист, как проверить кандидатов?

Константин: Давайте я пойду изюмом, потому что это очень большая тема. Во-первых, она по своему объему занимает примерно половину от всей темы, касающейся управления отделом продаж. Во-вторых, она сама по себе глубокая. Что значит — пойду изюмом? Я буду говорить вещи и коротко их раскрывать.

Изюмина №1: секрет подбора — в охвате. Это значит, что если мы выбираем из десяти кандидатов, то выбор будет гарантированно более качественный, чем если мы выбираем из трех. И еще более качественный, чем если мы выбираем из одного, который сосед по даче и классный парень, но сейчас не работает, надо мне его позвать — это худший выбор. Я не говорю, что этот кандидат плохой, но я говорю о том, что выбора нет. Многие скажут: «Так я как раз таки нашел человека и доволен».

Изюмина №2: везение не масштабируется. Если мы хотим строить отдел продаж системно, если мы хотим его масштабировать, это значит, что нам нужна технология, а не везение.

Изюмина №3: должна совпасть пара «человек плюс задача». Задачи бывают разные, кандидаты бывают разные.

Изюмина №4: на мой взгляд, профессии рекрутера не существует, во всяком случае, по отношению к продажам. А кто существует? Благодаря таким авторам, как Светлана Иванова, которая очень системно пишет книги по подбору, существует дополнительная компетенция, которая нужна человеку, чтобы находить других людей своей профессии. Тогда возникает вопрос, а какая у тебя профессия? Если твоя профессия — управлять продажами, продавать — это значит, что ты можешь найти других менеджеров по продажам, если ты приобрел эту компетенцию, связанную с подбором. Потому что разобраться в задачах сложнее, чем разобраться в людях, хотя люди сложнее, чем задачи, но почему так происходит? Люди описаны.

Алексей: Это индивидуально.

Константин: Да, это слишком индивидуально, и нет таких книжек.

Изюмина №5: хорошие менеджеры по продажам находят работу мгновенно. В эту пятницу у них последний рабочий день, в понедельник они начинают ездить по собеседованиям, в следующий понедельник уже выходят на работу. Поэтому нужно принимать решение очень быстро, нужно постараться уложиться всего в два этапа собеседования.

Если говорить о том, как хорошо было бы сделать, то в выходные проводим скрининг, отбираем резюме, понедельник-вторник — прозваниваем этих кандидатов, квалифицируем, отсеиваем тех, кто приходит на первый этап собеседования. Первый этап — вторник-среда, и финальный этап — четверг-пятница, чтобы к концу пятницы уже принять решение: берем мы кого-то или нет, и если нет, то мы заново запускаем подбор — получается недельный цикл.

И в этом случае, как только мы понимаем, что у нас больше нет проблем с подбором, у нас сразу же пропадает кадровая зависимость. Мы сразу же получаем возможность позволить себе работать с теми, кому доверяем, и не работать с теми, кому не доверяем. Мы имеем возможность проверять человека в деле в течение первой недели, а не в течение первых двух месяцев, становясь заложниками выплаченной ему зарплаты. Количество преимуществ фантастическое, и оно однозначно стоит того, чтобы разобраться в теме подбора.

Алексей: Понятно, сначала собирается некая воронка, пул из резюме, а потом уже решается, с кем будем разговаривать, с кем будем встречаться. То есть эта практика всем относительно знакома, и здесь нет ничего нового. А как скринить резюме? Кто скринит?

Константин: Чаще всего первая идея, которая приходит в голову — опубликовать вакансию и работать с откликами. Первое: для этого условия вакансии должны быть супер-пупер хорошими, чтобы откликов было достаточно. Второе: с этими откликами тяжело работать, потому что по большей части они не целевые.

Другая идея приходит в голову: опубликовать вакансию в соответствующих Telegram-каналах. Это прекрасно работает, но не для продаж. И по этому поводу мы регулярно тестируем разные площадки и каналы. Я совсем недавно на эту тему консультировался с одним из рекрутеров. И она говорит, что по большей части позиций Telegram-каналы подходят, но по продажам — нет.

Алексей: Очень интересно.

Константин: И третий вариант, которым мы пользуемся, это покупка доступа в базе резюме на HeadHunter. После фильтров выборки пул до 2000 резюме.

Алексей: Столько вывалить на заказчика бессмысленно. Как вы их оцениваете? У вас фильтрует искусственный интеллект или люди работают, смотрят?

Константин: Через фильтры мы формируем выборку до 2000 резюме, из них отбираем 50 резюме для квалификации на следующем этапе. Я просто дам рекомендации, что можно смотреть без специальной подготовки, и это будет действительно ценно.

Первое — это фото. Что можно определить по фото? Этот человек социально благополучный или нет. Понятно, что это очень грубо, и в ряде случаев мы ошибемся. Но если мы исходим из того, что качество подбора в охвате, это значит, что на верхних этапах воронки у нас должно быть очень много резюме. Настолько много, что их даже невозможно прочитать.

Тогда возникает вопрос: «А как их обрабатывать?» Один из способов — это фото. Конечно, есть резюме без фото. Есть фото, по которым ничего не понятно, есть сомнения — ничего страшного. Пусть эти резюме перейдут на следующий этап.

Можно пока не открывать резюме и посмотреть на сниппет. Сниппет — это краткое summary (пересказ самого главного) по резюме в выдаче. Сниппет можно настроить так, чтобы в сниппете была та информация, которая важна для отбора. На что нужно посмотреть? Первое: нужно посмотреть, чтобы человек был из продаж. Потому что, если кандидат впервые переходит в продажи, для него это карьерный эксперимент.

Приведу пример: в одном из проектов, где мы создавали отдел продаж, мы наняли парня, который до этого работал тамадой. Я не провожу параллели, но у него в конце месяца был прекрасный результат. Придя за зарплатой, он сказал: «Спасибо, я рад был познакомиться, до свидания». Я помню свои слова. Я говорю: «Погоди, ты лучший, куда ты пошел?» Он говорит: «Я попробовал и понял, что мне тамадить нравится больше». Поэтому, если у нас время и бюджеты ограничены, но есть выбор кандидатов, то, конечно, лучше выбирать тех, кто приходит из продаж.

А приходит на что? Если они заявляются на ту позицию, которая есть у нас, то должен произойти мэтч с этой позицией и их ожиданиями. В противном случае кандидат может виду не показать, а после последнего этапа все-таки передумать.

Есть большое количество идей, на что еще посмотреть. Например, образование, конкретные компании или города. Курьезный пример номер один: в одной из компаний был неуспешный опыт работы с менеджером по продажам, который является психологом по образованию и сам из Воронежа. И после этого они поставили запрет на кандидатов-психологов по образованию из Воронежа.

Алексей: Прекрасно!

Константин: Да, надо понимать, что это не работодатель глупый, а логика у всех людей разная. Приведу еще один пример: я разговаривал с одним заказчиком, который говорил: «Я всегда стараюсь брать спортсменов. Они умеют достигать, они умеют работать, они знают, что такое усилие». И примерно в то же время я разговаривал с другим работодателем. Он говорил: «Я спортсменов никогда не беру на работу. Когда все нормальные люди учились, эти бегали вокруг стадиона». Кто из них прав? Никто. Почему? Потому что нет корреляции между занятием спортом и продажами.

Что еще смотрим в резюме — чтобы человек не был летуном, то есть достаточное время проработал на предыдущем или на одном из предыдущих мест работы.

Алексей: Мы с тобой олдскульные ребята, и в нашей молодости летуны были те, кто проработал только год. А сейчас я слышу от HR-ов, что времена изменились, человек себя ищет, и людей, которые проработали 7-9 месяцев в летуны не записывают. Кто такой летун?

Константин: Мы записываем, потому что, если сделки длинные, нужно чтобы человек год, два, три проработал — это первое. А второе: никто не будет держать менеджера по продажам, который не продает. И может быть дело не в том, что он себя ищет, а в том, что у него не получается.

Алексей: Хорошо. Отобрали резюме, а дальше что? У меня вопрос про определение квалификации. Но, наверное, слово «квалификация» здесь не очень правильное, потому что, как ты сказал, должен быть мэтч с задачей бизнеса.

И может быть квалифицированный продавец, но конкретно у этого бизнеса немного другая задача. У кого-то, например, надо в холодную лидогенерить, а у кого-то очень мягко и интеллигентно отрабатывать входящий поток. И поэтому здесь не совсем про квалификацию продавца, а про этот мэтч с задачей бизнеса.

Собрали резюме, что мы делаем дальше? Просто понимаем: «Они приятные люди, они мэтчатся с нашей задачей, можно их на неделю-две взять посмотреть, что происходит»?

Константин: Рано.

Приведу пример: нужен был менеджер по продажам, у которого есть опыт в логистике. На квалификации кандидат удивился вопросу: «Есть ли у вас опыт в логистике?». Он говорит: «Конечно, да». Я потом посмотрел его резюме, там не было слова «логистика» или «логистическая компания» — ничего. Там был таможенный брокер.

Но я на тот момент не знал специфики работы таможенного брокера, а он знал. Поэтому лучше спросить у кандидата эти вещи. И, к слову говоря, самый первый вопрос, который мы задаем на квалификации — ищет ли кандидат работу. Потому что многие, даже те, кто прямо сейчас обновили резюме, на самом деле работу не ищут, и они прямо об этом говорят.

Алексей: Да, это достаточно распространенная практика. Последние несколько лет я это встречал, когда люди говорят: «У меня просто резюме все время активно, вдруг придут интересные предложения. Я открыт поговорить».

Константин: «Кстати, сколько вы предлагаете?» (смеются)

Алексей: Да. А как быть с мотивацией? Я понимаю, что ставки и выплаты меняются от бизнеса к бизнесу, но можешь ли ты назвать процентовку? Как вести этот диалог с продавцом? Как настраивать его компенсацию?

Константин: Во-первых, вакансия должна быть в рынке. Чтобы понять, в рынке она или нет, нужно либо наметанным взглядом на нее посмотреть, либо воспользоваться калькулятором привлекательности вакансии. Это инструмент, который мы несколько лет назад сделали, и по каждой вакансии им пользуемся.

Алексей: Это ваш инструмент?

Константин: Да, это наш инструмент, и он абсолютно бесплатный. Там можно поиграться с разными параметрами вакансии. Речь идет не только о зарплате. Зачем нужно играться с разными параметрами? Потому что если играться только с зарплатой, она будет слишком высокая. Можно вакансию улучшить, сделать более привлекательной другими параметрами или во всяком случае не ухудшить. А некоторые параметры бывают очень неожиданные для работодателя. Неужели это действительно ухудшает вакансию?

Чтобы определиться навскидку, нужно разделить на удаленных менеджеров по продажам и офисных. Давайте начнем с удаленных менеджеров по продажам. Начиная с пандемии, зарплаты удаленного формата работы в разных регионах за последние 2-3 года очень сильно выровнялись. И там, где зарплата в 40 тысяч была абсолютно удивительным, чем-то недостижимым, сейчас это норма, а многие и на 40 тысяч тоже не согласны. Речь идет о 50 тысячах, например. Это фиксированная часть.

Всего в вакансии должно быть две цифры. Это фиксированная часть и совокупный доход. Что такое совокупный доход? Это сумма, которую менеджер получит на руки при выполнении плана продаж. То есть, когда он сделает то, что от него требуется. И, как правило, совокупный доход в 2-2,5 раза больше, чем фиксированная часть. Я бы рекомендовал не делать его слишком маленьким по сравнению с фиксированной частью. И не делать слишком большим, чтобы он был больше в 3-5 раз — это вызывает недоверие.

Теперь вернемся к фиксированной части. Безусловных окладов не бывает. И у многих работодателей возникает вопрос: «Как же так? Я поставлю большой оклад, рыночный, а менеджер по продажам в первый месяц будет симулировать бурную деятельность, во второй месяц он пообещает скоро все выполнить, в третьем месяце я пойму, что ловить нечего, но я уже заплатил за три месяца и вернуть эти деньги не могу». Это называется зарплатные риски. И чтобы их минимизировать, нужно исходить из логики трудового кодекса, а там написано, что, если человек, например, не пришел на работу без уважительной причины, этот день не оплачивается.

То есть нужны условия, при которых оклад будет выплачен. Это значит, что мы возвращаемся к первоначальной мысли о том, что безусловных окладов не бывает. Хорошо, человек пришел на работу — уже молодец, но на работе он должен еще и поработать. А как мы поймем, что он поработал? Он должен сделать ключевой показатель по интенсивности. В случае с менеджером по удаленным продажам — это звонки, конечно же. И тогда все встает на свои места.

Алексей: А как владельцу самостоятельно контролировать своих продажников? Как следить, есть ли у них настроение продавать? Мне кажется, что они могут быть даже неплохими ребятами, которые уже доказали свою результативность, но все-таки работа с людьми, она всегда стрессовая. Они, продавая, могут нарваться на грубость — это все влияет на настроение. И поэтому тут, во-первых, есть просто нормативы, которые нужно выполнить, чтобы хотя бы получить окладную часть. И есть переменная часть, которая зависит от успеха, а успех зависит от того, с каким настроением он приходит на работу и продает. Как все это контролировать? Есть ли какие-то лайфхаки?

Константин: Давай пойдем по порядку. Во-первых, спасибо тебе за мысль, что результат зависит от настроения. Казалось бы, вещь абсолютно не системная. Причем здесь настроение? Есть задача — надо выполнить.

Алексей: Я к тому, что должен быть кураж.

Константин: Действительно, продавать нужно на кураже — это гораздо эффективнее. Вопрос в том, что эмоциональное состояние человека не может быть одинаковым на протяжении всего времени, но

Ключевая компетенция менеджера по продажам — это способность брать новые сделки, новые договоренности, брать оплату. Это связано с определенной социальной смелостью. Это работа эмоциональной сферы лимбической системы. И очень важно, чтобы лимбическая система работала на продажи, а не боролась сама с собой. Поэтому, конечно же, эмоциональную сферу в отделе продаж нужно беречь.

Но ты спрашивал о том, как контролировать. Что можно увидеть? Если менеджер по продажам находится в том же офисе, что и работодатель, особенно если это опенспейс, значит его видно, слышно, но этот визуальный контроль все-таки не главный. Хотя, конечно, видно и слышно очень много. Что дальше?

Нужно послушать звонки. А чтобы звонки писались, нужно пользоваться IP-телефонией. Что можно понять по звонкам, не имея определенной квалификации? Первое: можно посмотреть на одну-единственную цифру за прошедший день — это количество минут на линии. Второе: можно послушать звонки и просто, исходя из своего бизнесового опыта, понять, имеют эти переговоры перспективы или нет. Если мы скорректировали действие менеджера по продажам, то по записям звонков можно понять, произошли изменения или нет.

Мы поговорили про то, что хорошо бы посмотреть на количество минут. Почему минут, а не количество звонков? На самом деле, измеряют и количество звонков тоже. Но когда звонков регламентируют слишком много, менеджеры делают короткие звонки. И в таком случае недостаточно времени, чтобы измененить мнение абонента о покупке товара. Продажа – это всегда метаморфоза. Мы начинаем с того, что клиент говорит: «Ладно, перезвоните на следующей неделе», а заканчиваем тем, что он перечисляет пять миллионов на наш счет. Как это превращение происходит?

За счет постепенного изменения договоренностей. Изменения всегда требуют времени: времени между звонками и времени внутри звонка. Есть расхожая фраза: «А поговорить?» Это как в фильме «Обыкновенное чудо». Миронов подходит к жене волшебника и говорит: «Как стемнеет, приходи на сеновал, мне ухаживать некогда», она на это ответила: «Вы сумасшедший!», и это очень точная формулировка. Когда менеджер по продажам держит в голове, что у него сегодня 70 звонков, если он будет долго разговаривать с каждым клиентом, он не сделает 70 звонков. Продажник говорит: «Я вам выставлю счет», а клиент думает: «Вы сумасшедший? А поговорить?» (смеются)

Минуты – это показатель интенсивности. Есть еще показатель эффективности. Это то, что мы получаем в конце, и это часто принято называть планом продаж. Но с этим все понятно, хотя тоже есть нюансы по тому, как поставить план продаж и какую конкретно цифру учитывать в плане продаж.

И бывают еще промежуточные показатели, так называемые прогрессы. Прогресс – это термин Нила Рекхэма, описанный в книге «Продажи по методу SPIN». Он определяет прогресс как действие клиента, приближающее к сделке. И можно составить список прогрессов.

Приведу пример из реальной компании: клиент прислал давальческое шасси, чтобы на него смонтировать навесное оборудование. Это пример прогресса, у которого есть номер в списке. И тогда менеджер по продажам в CRM вместо того, чтобы писать: «Клиент прислал давальческое шасси», пишет: «18». И все, он отчитался. И плюс к этому своевременно переводит сделку с этапа на этап.

Еще один момент: я не видел еще ни одного предпринимателя, который контролировал бы менеджеров по продажам в должном объеме дольше одной, максимум двух недель. Поэтому на эту роль обычно ставят удаленного сотрудника. У нас он называется асессор. И это человек, который вытаскивает из CRM-звонков много полезной информации, прежде всего такой, которую нельзя вытащить автоматически.

Алексей: Я читал твои материалы, ты рассказывал, что в ряде случаев этот асессор может работать еще как ассистент HR-а, чтобы сотрудники не напрягались, что их оценивают.

Константин: Я именно так и считал долгое время и недавно пересмотрел свое мнение по этому поводу. В тех проектах, которые я веду, я начал менеджерам по продажам показывать отчеты асессора, вместе с ними разбирать этот отчет. И недавно опубликовал статью, в которой описываю работу асессора.

Я сравнил работу асессора с работой штурмана в раллийных гонках. И если мы в YouTube поищем запись, как работает экипаж, то мы увидим, что штурман постоянно произносит какие-то непонятные слова. А если разберемся в этом вопросе, то поймем, что благодаря этому водитель видит за поворот. Потому что трасса заранее описана штурманом, и в правильных терминах он рассказывает, что за поворотом, а человек двигается с той скоростью, с которой успевает ориентироваться.

Это значит, что, если мы рассказываем менеджеру, что за поворотом, ему проще двигаться быстрее, и у него вырастают продажи. Поэтому я сейчас склонен считать, что асессор – это скорее напарник менеджера по продажам и РОПа, чем некий контролер, который говорит: «Здесь хорошо, а тут плохо».

Алексей: Очень интересный инсайт. По сути человек в роли продажника, понимая, по каким критериям его оценивают и за что он получает «звездочки», что является правильным шагом к успеху, а что приведет в противоположное направление, взращивает в себе понимание, как делать надо, а как не надо.

Константин:

Алексей: Здорово. А как еще развивать продажников? Есть какие-то курсы, книжки, другие рекомендации? Во-первых, чтобы росли профессионально. С другой стороны, если они чувствуют, что компания в них заинтересована, компания их развивает, повышает их квалификацию, то это еще и удерживает их в компании.

Константин: Да, безусловно.

Тем, кто хочет развиваться, нужно платить две зарплаты: одну — деньгами, вторую — развитием. Иначе мы очень быстро их потеряем. Очень хорошо человек развивается тогда, когда у него с удовлетворением имеющегося запроса появляются новые запросы. Идеально в этом смысле работает ситуация, когда знания менеджера по продажам становятся публичными.

Приведу простой пример: РОП на планерке может не рассказывать сам, а попросить рассказать о чем-то одного из менеджеров по продажам — и это уже шаг в нужном направлении.

В некоторых проектах мы создавали авторские, спикерские, тренерские факультеты роста. В авторском мы учили писать и помогали публиковаться, в спикерском, соответственно, помогали выступать и попадать на мероприятия, чтобы выступать, и в тренерском учили учить и создавали возможность, чтобы менеджер развивался в этом направлении. Когда знания становятся публичными, человек начинает очень глубоко копать в тему.

Приведу простой пример: я уже 14 лет веду бизнес-завтрак, и в одном из проектов менеджер по продажам, довольно молодая девушка, побывала на нем и сказала: «Я хочу свой бизнес-завтрак». Это была очень сложная тема для HR-специалистов, которые, как правило, очень подкованные. И провести для них бизнес-завтрак — нетривиальная задача. Она очень глубоко прокопала эту тему, запустила свой бизнес-завтрак, плакала, переживала, но продолжала каждую неделю вести бизнес-завтрак, и он существует до сих пор. Правда, та девочка уже давно его не ведет, ведут другие люди, а она уже сменила работу. Но смысл заключается в том, что если есть запрос на развитие и если через опубличивание сделать это развитие вызовом, то человек проворачивает такой объем работы, который невозможно от него получить другим способом. Он взлетает, ему все нравится, с него берут пример остальные, и это действительно классная, красивая история. И на мой взгляд, нужно идти через активности, факультеты роста, а не через аттестацию.

Алексей: Классно! У меня тоже есть пример: я пришел в компанию, в которой было принято, что сотрудники, которые работают с клиентами, продают или их поддерживают, раз в месяц проводят семинар.

То есть через это формировалась определенная часть воронки, тех, кто побывал на бесплатном семинаре потенциальных клиентов, проникся продуктом или какими-то еще параметрами компании и пришел. Я помню, что это была обязаловка. И ребятам, которые выступают, за это платилась премия. В тот момент я сказал: «Всё, оплаты больше не будет. Выступать будут самые достойные люди в компании, которые способны создавать очень интересный и полезный материал. Например, на практике своих клиентов вытаскивать интересные яркие кейсы, удачно их оформить и донести до аудитории».

Это дало мощный толчок, даже разделило коллектив на тех людей, которых все устраивает, и они готовы просто сидеть ровно, выполняя свои функции и не более, и на тех, кто хочет расти и развиваться из линейного менеджера в руководителя. Это очень крутая история.

Давай тогда ты, как человек очень опытный, расскажешь про грабли и шишки, на которые ты наступил, которые упали. Поделись наставлениями, рекомендациями с нашими слушателями.

Константин: Во-первых,

А зачем продавать, если вы в это не верите? Пазл должен складываться. И тогда процесс продажи будет в удовольствие, будут благодарные клиенты, которые будут дружить со своим поставщиком годами.

Во-вторых, нужно ли учиться продажам? Да, конечно, нужно учиться через формирование внутри себя запроса. Без запроса взрослые люди не учатся. Это только дети копируют, а взрослые учатся ситуативно. Это значит, что нужно выходить на новый уровень, сталкиваться с новыми проблемами, искать для них решения, находить, применять, видеть, что вы выросли, и снова неудовлетворенно идти на новый уровень, чтобы сталкиваться с новыми проблемами.

Сейчас скажу такую вещь, которая, может быть, немножко контринтуитивна: если вы ответственный человек со знанием дела, вы обязаны быть руководителем. Потому что если вы не будете руководителем с вашим знанием дела и ответственностью, то руководителем будет кто-то другой, а ведь мы говорим о людях. И быть руководителем — это даже не профессия. Я говорю без пафоса, это призвание, это служение, самоотдача. И если вы на это способны, то, конечно, нужно себя посвятить не только своему делу, но и своим людям. Это в том числе касается управления продажами.

Скажу ещё одну контринтуитивную вещь. Есть большое количество достаточно жестких систем управления, которые очень эффективны, но проблема в том, что они живут не так долго, как хотелось бы, потому что они имеют элементы принуждения. Есть система зажигания, когда у людей глаза зажигаются, и такая система стартует дольше, но она живет вечно. Именно в этой системе происходят большие достижения.

В этом смысле могу порекомендовать фильм «300 спартанцев». Когда у Ксеркса с царём Леонидом был разговор: «У тебя много рабов, Ксеркс, но мало воинов». Это очень важная мысль. И мне кажется, что современном мире, учитывая, что сейчас рынок кандидата, других вариантов нет — надо идти через систему зажигания. Для этого надо учиться, пробовать, ошибаться и снова учиться.

Алексей: Круто! Спасибо огромное. Костя, тебе, твоим проектам огромных успехов. Спасибо большое за твое время! Было очень интересно.

Константин: Спасибо, что пригласил!

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ

Видеоверсия на YouTube, в VK.

Аудиоверсия в VK или на Яндекс Музыке.

Сайт подкаста

Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.

Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee