Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж

• Что не под силу отделу контроля качества?
• В чем заключается роль асессора?
• Какие параметры оценки действительно влияют на результат в продажах?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать роль асессора.

Отдельное спасибо Инне за помощь в подготовке этой статьи!

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Идея ОТК (отдела технического контроля) повсеместно используется на производственных предприятиях и последнее время активно в отделах продаж.

На заводах ОТК — это самостоятельное подразделение, которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям, и гарантирует это соответствие потребителю.

В продажах ОКК (отдел контроля качества) выявляет проблемы и ошибки менеджеров по продажам, определяет области, где необходимо улучшение. Кроме того, ОКК контролирует соблюдение нормативов и прочих регламентирующих документов, и сигнализирует о нарушениях работодателю.

Следующий этап после контроля — оценка. По большому счету контроль и оценка — это два инструмента, которые используются в разных подходах к работе с информацией: номатетическом и идеографическом.

Номотетический (от греческого номос (νόμος) — закон) устанавливает общее, имеющее форму закона. Например, в армии по уставу нужно использовать приветствие «Здравия желаю!». Похожим образом прописываются формальные требования к звонку или встрече.

Это очень технологичный подход, он не требует высокой квалификации от человека, осуществляющего контроль, позволяет использовать цифры, которые можно заранее утвердить у руководителя и построить графики.

Проблема этого подхода заключается в исключениях. Действительно ли менеджер теряет свою эффективность, если говорит то, что нужно в данный момент, вместо того, что написано в скрипте? Действительно ли в отделе продаж работают люди, которые не могут сами определить, что нужно сказать в той или иной ситуации? А главное — как объяснить неудачу того, кто строго следует скриптам или успех того, кто их проигнорировал?

Контроль по чек-листу — это попытка использовать номотетический подход. Он оправдан, когда нужно оценить качество информирования собеседника. Наилучший пример такой ситуации — служба поддержки сотового оператора.

Идеографический (от греческого идеос (ἴδιος) — своеобразный) позволяет посмотреть на процесс переговоров, в частности, звонок, как на целостный уникальный объект исследования.

Безусловно, идеографический подход требует больше опыта и в продажах, и в управлении менеджерами. Это высокий барьер входа, но в этом заключается большой незадействованный ресурс.

Если мы имеем возможность оценивать работу менеджера по продажам через идеографический подход, то можем находить точки роста, которые не видны при номотетическом.

В нашей практике роль того, кто оценивает работу менеджеров по продажам, называется асессор.

Асессор — заимствованное слово с латинскими корнями, которое крепко укоренилось в русском языке. Асессором называли заседателя, который выполнял в частности надзорные и судейские функции, т.е. занимался оценкой соответствия людей и событий действующему законодательству и установленным нормам.

Похожая роль используется в раллийных гонках. Именно она дает ключ к пониманию работы асессора — это штурман.

Раллийный экипаж состоит из двух человек, в официальных документах именуемых как первый водитель и второй водитель. Но в раллийном мире все-таки принято сидящего за рулем называть пилотом, а человека в правом кресле — штурманом.

Дополнительный человек в машине существенно влияет на массу. Это большая жертва с точки зрения энерговооружённости автомобиля. Даже весьма миниатюрная девушка весит 40-55 килограмм, а нередко штурманами выступают мужчины весом 70-80 кг.

Чтобы лучше понимать насколько велика жертва, посмотрим что убирают из автомобиля для уменьшения массы:

Список далеко не полный. Вот как выглядит салон после всех изменений:

Благодаря штурману пилот может вести автомобиль с максимально возможной скоростью. Со слов штурмана он знает, что его ждёт даже в закрытом слепом повороте.

С этой целью во время ознакомления с трассой штурман составляет стенограмму. Этот процесс ещё называют «пропиской трассы». Она проводится за несколько дней до старта ралли.

В любой сфере деятельности человек не может безопасно двигаться быстрее, чем успевает ориентироваться. Штурман для пилота или асессор для менеджера по продажам — это дополнительная пара глаз. И тот, и другой контролирует скорее трассу, чем напарника.

В случае асессора роль стенограммы выполняет еженедельный отчет.

Асессор работает в выходные, чтобы охватить всю рабочую неделю менеджера.

Каждая новая неделя добавляется слева к предыдущим в единой таблице. Это позволяет видеть динамику. Для большей наглядности точки роста выделены квадратами, которые трудно не заметить.

Первый столбец (справа) почти полностью заполнен квадратами. В отчете за прошедшую неделю (слева) квадратов всего два.

Кроме нюансов переговоров с заказчиками и ведения CRM в отчете фиксируются ключевые показатели. Подробнее о них я писал в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

Дальше я прокомментирую некоторые пункты отчета.

Первый и, наверное, самый главный в этой части показатель — это количество сделок в разработке.

Большинство менеджеров работают со слишком небольшим количеством клиентов, поэтому у них при срыве сделок срываются показатели эффективности, и они не выходят на план.

В большинстве компаний, которые работают в сфере B2B — 200 сделок это нормально, есть и 300, и даже 500 сделок. Это не значит, что каждый день нужно совершать по 500 звонков, ведь по какой-то сделке нужно позвонить сегодня, а по какой-то — только через полгода. Для того, чтобы у менеджера постоянно были продажи, он должен иметь большое количество сделок в воронке.

Сделки с невыполненными договоренностями — это когда менеджер пообещал, но не сделал. В ситуации, когда в воронке несколько сотен сделок, причины могут быть самые разные, в т.ч. чисто технические. Асессор помогает менеджеру увидеть такие сделки.

Сделки с недостаточным количеством контактных лиц. В каких-то бизнесах это не актуально, например, продажа франшизы физлицам, ведь там решение принимает один человек, который покупает себе франшизу. Но когда речь идет о корпоративных клиентах, о длинных сложных сделках с большой ценой контракта, то там схема принятия решения подразумевает несколько контактных лиц. Иногда их бывает до тридцати-сорока. Подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».

Асессор предполагает, какое количество контактных лиц должно быть, но принять решение о достаточности он не может.

Сделки с неплотной работой. Плотная работа — это когда менеджер поддерживает контакт с клиентом с такой частотой, которая логична и закономерна в рамках конкретной сделки. Например, по какой-то сделке менеджер сегодня сделал два звонка и завтра еще поедет на объект, но эта работа считается неплотной, потому что в действительности на объект нужно поехать сегодня, а завтра — разбираться с управляющей компанией. А по какой-то сделке менеджер сделает звонок через полгода — и это будет достаточно плотная работа, потому что раньше нет смысла звонить по объективным причинам.

Данный критерий достаточно трудно формализовать. В некоторых компаниях работают правила, по которым менеджер должен звонить клиенту каждые три месяца, например.

В сферах, где работают по заявкам от клиентов, наверное, это как-то оправдано. А там, где делают продажу в одного клиента один раз — нужен другой подход. Например, завод меняет телефонную станцию раз в 20-30 лет. В таких сферах формализованный подход не работает. Нужно экспертно определять, плотная работа со сделкой или нет.

Первый пункт — сделки с некорректно выставленными этапами. Воронка продаж — это главный аналитический инструмент менеджера по продажам. Но она так же полезна, как и опасна.

В продажах воронка должна быть проспективной, т.е. показывать ситуацию в будущем. Если менеджер по каким-то причинам не перевел сделку с этапа на этап, воронка покажет слишком оптимистичную картину.

Например, менеджер давно согласовал техническое задание, подписал договор, ждет оплату со дня на день, а в воронке клиент стоит на этапе «Согласовываю техническое задание». Это значит, что менеджер уверен, что на этом этапе у него достаточно сделок, а на самом деле их не хватает. Как правило это приводит к невыполнению плана.

Подробнее о воронке продаж я писал в статье «Этапы воронки продаж: инструкция по созданию воронки в B2B».

Cделки с некорректно выставленным бюджетом. Многие менеджеры не ставят бюджет, ссылаясь на то, что не знают, на какую сумму клиент купит. Это объективно так — никто не знает. Но нужно принять решение, ради чего выполняется работа.

Так, небольшой компании есть смысл продавать услугу на 40 тысяч рублей в месяц, а большой, например, Газпрому — нет, потому что в такую сделку нужно будет вложить множество усилий, потратить много времени на согласования. Получится, что затраченные усилия будут несоизмеримы с полученной выгодой.

Бюджет — это финансовая амбиция продавца. Благодаря этому полю воронка показывает не только количество сделок на каждом этапе, но и суммарный бюджет. Эти две цифры позволяют декомпозировать план продаж в начале месяца и сверяться с ним, когда РОП выставляет фокус на третью и четвертую неделю.

Снежный ком – это когда на какую-то конкретную дату накопилось такое количество задач, звонков, встреч, которые менеджер выполнить физически не сможет. Асессор об этом заранее предупреждает, и менеджеру нужно заранее перепланировать задачи на другое время.

Помимо личного контакта, грамотной речи, открытых вопросов, есть менее очевидные пункты.

Пейны и дедлайны. В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не болят. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.

Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию.

Дедлайны отличаются при профильных и непрофильных закупках.

В профильных закупках дедлайн определяется «производственным» циклом. Примеры: заканчивается предыдущая партия, начинается следующий этап, подходит сезон и т.д.

В непрофильных — дедлайн часто связан с циклом финансирования, когда нужно освоить бюджет или с запуском чего-то более крупного, например при строительстве здания или завода.

Таким образом боль — это потребность с дедлайном.

Стоп-факторы. Чтобы проиллюстрировать стоп-факторы поможет курьезный случай в подборе. Один заказчик в разговоре поделился, что на работу берет только спортсменов, потому что они умеют достигать и привел еще множество других аргументов. А другой заказчик, примерно в то же время, рассказал, что наоборот, спортсменов никогда не берет на работу. Он объяснил это тем, что в то время, когда все нормальные люди учились, эти бегали вокруг стадиона. Сейчас не имеет значения, кто из них прав. Эта история служит примером стоп-фактора: спортсмен — не подходит. Или наоборот: не спортсмен — не подходит.

Преимущества и недостатки конкурентов — нужно понимать, потому что конкуренции на рынке не существует. Существует конкуренция в голове конкретного клиента, где всего 2-3 поставщика. Информация об их преимуществах и недостатках позволяет понять свои позиции и начать играть не вслепую.

Рекомендую по этой теме прочитать статью «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain».

Цикл финансирования — если в компании принято бюджетирование, то в этом году надо заложить статью расхода, чтобы в следующем освоить средства. Но бывают нюансы, о которых нужно знать. Например, овербаджет, когда в рамках определенной суммы клиент может принять решение оперативно и сделать закупку без конкурса.

Внутренние правила и регламенты — иногда могут содержать в себе способ продать, а иногда препятствие к продаже.

Уровень комфортных цен, сроков, рисков — бывают ситуации, когда заказчика ничего не останавливает, кроме, собственно, каких-то некомфортных ощущений. В его понимании предложенный продукт\услуга не может столько стоить, либо может повлечь за собой какие-то последствия. Задача менеджера — выяснить все это и проработать.

Асессор оценивает — менеджер по продажам говорит на языке выгод или перечисляет функции? Инициатива у продавца или у клиента? Договоренности менеджер достигает или они все время откладываются?

Плюс к этому отрабатывает ли менеджер возражения, увеличивает ли чек, дожимает ли клиента до оплаты.