KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет

Правильные ключевые показатели способны увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Однако у KPI есть серьезные недостатки, о которых нужно знать, чтобы не потерять отдел продаж. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования KPI для менеджеров по продажам.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Статья большая, но интересная - с фишками, кейсами и примерами. Время прочтения - 15 мин. Сразу сохраните в избранное, чтобы дочитать, если не успеете за один раз. И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Существует представление, закрепленное фильмами про крутых продавцов, о том, что главное — это скрипт. Например вот короткий (и очень спорный, на мой взгляд) диалог из фильма «Волк с Уолл Стрит»:
— Дай автограф!
— У меня нет ручки!
— Купи у меня ручку!

Находчивость и остроумие могут восхищать и подводить нас к мысли, что секрет в том как продавец общается с клиентом, что он ему говорит. Но причины успеха не в этом.

В середине девяностых я работал в издательском доме и наблюдал за одним очень талантливым продавцом. Когда он поднимал трубку, на другом конце провода уже отправляли платежку в банк. Вся редакция собиралась, чтобы послушать, как он разговаривает.

Примерно в те же годы я наблюдал работу менее грамотного продавца. Я бы даже сказал, совсем безграмотного. Но продавала она больше всех.

Способ, которым мы находили заказы в то время (1997 год), был незамысловатым. Нужно было идти или ехать по улице и смотреть не ремонтируется ли какой-нибудь магазин или аптека. Когда такой находился, менеджер по продажам узнавал у рабочих телефон прораба, а у того телефон хозяина.

В компании, точнее на фирме, как тогда говорили, было несколько менеджеров по продажам. Среди них женщина средних лет — Тамара. Она не отличалась хорошим знанием технологий производства вывесок, зато очень энергично искала клиентов.

Шагая по улице, Тома заходила в каждую дверь. Ей было не важно есть там ремонт или нет, висит над дверью старая вывеска или уже новая. Однажды она принесла заказ на световой короб в виде эмблемы пожарной части.

Я недоумевал:
— Как ты умудрилась продать им световой короб? — спросил я.
— Я постучала к ним в ворота. Мне никто не открыл. Потом постучала в следующие. Тоже тишина.
— А какие по счету ворота тебе открыли? — я начинал что-то подозревать.
— Четвертые. Просто я сразу не сообразила, что все ворота ведут в один гараж. Они сначала злобно так на меня смотрели. Я говорю: «Там первые ворота мне не открыли, и вторые тоже, и эти вот, — показала на третьи, — жлобы какие-то, лень задницы оторвать. А вот вы умнички, сразу мне открыли.»
— И что пожарные?
— Смеются: «Мы, — говорят, — наругаем этих жлобов».

Тома смотрела в самый корень. Дело в том, что для продаж требуется всего две вещи — действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть))

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.

В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно.

Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор) проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.

Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.

Нужно ли контролировать качество звонков и встреч?

Если мы создали условия, при которых менеджер делает звонок или проводит встречу, то он будет делать это с максимальным качеством, на которое способен.

Это легко проиллюстрировать на жизненном опыте любого человека. Наедине с самим собой человек будет отрабатывать сценарий телефонного звонка, что называется, в полноги. Если он встанет перед зеркалом, то количество энергии в голоске повысится. А если перед ним будет живой собеседник, то мы увидим полноценные переговоры. Так происходит, потому что никто не хочет выглядеть бледно в глазах других людей, и менеджеры показывают максимум, на который способны.

Если качество нас не устраивает, то менеджера нужно доучивать или менять, а не контролировать.

Решив измерять звонки и встречи, мы должны определиться с регламентом: что считать звонком или встречей, как фиксировать, сколько их должно быть на единицу времени. Звонком или встречей, во всяком случае, в сложных продажах в сфере B2B, нужно считать такой контакт, в процессе которого продавец получил какую-то договоренность, не важно, положительную или отрицательную.

Местом для фиксирования звонков и встреч является CRM. Корректным отчетом об этом событии будет тот, в котором указана договоренность. Корректным планом нового события будет запланированная договоренность. Например: «Планирую согласовать пункт 3.1 договора поставки».

Если менеджеры будут планировать результат, а не процесс, то им будет сложно делать это на автомате. Им придется обдумывать и планировать следующие шаги, а в CRM будут отражаться их мысли на эту тему. Таким образом, мы получим возможность читать мысли продавцов.

Какое количество звонков и встреч должно быть?

Универсального ответа нет. Квалификационных звонков может быть до трехсот в день. В то же время звонки в экспертных продажах могут быть длинными сами по себе. Так же они влекут за собой обязательства, связанные с перепиской, согласованиями, работой с документами. Таких звонков может быть буквально несколько штук за день. То же касается встреч.

Однако, если нормировать количество звонков и встреч, то нужно дать возможность менеджерам закрывать встречи звонками и, наоборот, по заранее определенному «обменному курсу». Кроме того, нужно дать возможность закрывать звонки перепиской. Одному звонку равняется часть переписки, в которой была достигнута договоренность.

В последнее время я все чаще встречаю измерение звонков в минутах суммарно за день. Это удобно, технологично и стимулирует на длинные разговоры.

У меня нет ссылок как какое-то исследование, но по ощущениям именно длинные разговоры приводят к продажам. Во всяком случае в этом есть логика — если клиенту есть о чем поговорить с менеджером, то очевидно, что тот попал на интерес и смог его развить.

Фиксирование звонков и встреч это самый детальный, но и самый сложный в реализации подход. Есть компромиссный вариант, при котором фиксируются так называемые прогрессы.

Действие клиента является маркером его заинтересованности и промежуточным результатом продавца. В этом подходе не учитываются действия менеджера.

Прогрессы используются реже, чем показатели интенсивности. Идея прогрессов логична, они удобны в использовании, но отдаляют нас от подсчета «шагов».

Пример списка прогрессов с весами:

В своей практике я использовал прогрессы с весами всего один раз. Веса хорошо расставляют приоритеты, но сильно усложняют схему.

Пример списка прогрессов в сложной сделке:

Важно, чтобы список прогрессов был заранее определен и не менялся в процессе работы, иначе любой чих (зачеркнуто) шаг клиента менеджер будет фиксировать как прогресс.

Пример списка прогрессов в услугах:

В CRM могут отражаться только номера прогрессов и план на следующий контакт. Это существенно экономит время и закрывает возражение менеджеров о том, что им некогда вести CRM.

Способность руководителя отдела вывести менеджера по продажам на показатели интенсивности является лакмусовой бумажкой его профессионализма.

Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто поддерживает дисциплину, а, на самом деле, внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины — нет.

Плохая дисциплина говорит о слабой памяти. Слабая память это всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.

Принуждение и дисциплина - вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.

Показатели эффективности — это конечный результат, продукт производства. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то это продажи в необходимом объеме. Если говорим про РОПа, то это не продажи отдела, как часто бывает, а менеджеры по продажам, выполняющие план продаж.

О том как поставить план продаж, я напишу в отдельной статье. Чтобы не пропустить, подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Существует мнение, что при внедрении системы ключевых показателей, мотивы исполнителей меняются не в лучшую сторону. Если раньше они могли влиять на свою зарплату с помощью конечного результата, то после внедрения KPI им приходится производить некий промежуточный продукт. Например, в случае с продажами - это звонки и встречи или прогрессы. У исполнителя появляется соблазн подменить продажи бурной деятельностью, делать звонки ради звонков.

Есть альтернативная система учета вклада сотрудников в общее дело: OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на трех уровнях: компания, отдел, сотрудник.

Недостаток OKR заключается в том, что эта методика требует очень высокой осознанности от сотрудников. Другими словами:

Первая ошибка — положиться на KPI и перестать заниматься менеджерами.

Одно из важнейших действий — раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту нужно задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».

Вторая ошибка — она же самая частая — сделать сложную систему ключевых показателей.

Единственное, чем может управлять человек — это своим вниманием. Остальным он управляет посредством внимания. Задача руководителя фокусировать внимание подчиненного. Сложная система показателей наоборот приводит к расфокусировке.

Из всего многообразия метрик нужно выбрать две — интенсивность и эффективность. Остальное можно и нужно измерять, но не привязывать к зарплате.

Прогрессивные и регрессивные шкалы, светофоры, продуктовые планы, грейды, привязка к источнику, учет маржинальности, минимум-оптимум-максимум и прочие усложнения приводят к потере фокуса.

Третья ошибка — устанавливать индивидуальные ключевые показатели, опираясь на результаты предыдущих периодов.

Если при выполнении плана — его повышать, а при невыполнении показателя по звонкам — их понижать, то система ключевых показателей сразу перестанет существовать.

KPI нужно установить заранее и выводить всех менеджеров на одинаковые показатели. При этом комплектовать отдел селективно — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.

Четвертая ошибка — советоваться с менеджерами по продажам по поводу их ключевых показателей.

Может сложиться ощущение, что если исполнитель сам взял на себя обязательства, то он кровь из носу их выполнит. Это не так. На показатели интенсивности, а тем более на план продаж менеджера нужно выводить, т.е. помогать ему каждый месяц достигать эти показатели. Это работа РОПа.

Пятая ошибка — использовать метрики, которые невозможно отслеживать в режиме онлайн или хотя бы ежедневно.

Речь может идти о звонках и встречах, которые идут в зачет только после проверки отделом контроля качества. Еще вариант — план продаж, который завязан на маржинальность, а та, в свою очередь, становится известна после реализации проекта.