87% людей несчастливы на работе. Как изменить эту статистику?

В рамках YouTube-шоу «Специалисты про IT» мы с генеральным директором Intelsy, Николаем Фетюхиным, побеседовали о счастье сотрудников. Есть факторы, которые позитивно или негативно влияют на эмоциональное состояние людей на работе. Об этом и о том, как делать людей счастливыми в работе и профессии – читайте здесь.

Татьяна: Есть такая статистика, что 87% людей не любят свою работу. Почему так происходит?

Николай: Это сложный вопрос. Я могу предположить, что они занимаются не той работой, которая нравится, или не той работой, которая приносит результат. Почему тема счастья такая важная и актуальная? Почему мы, в том числе в Intelsy, этой темой очень сильно увлекаемся и изучаем? И пытаемся почерпнуть знания и делать какие-то изменения. Потому что цифра — 87 процентов — это много. Есть еще другая статистика: люди в оставшихся 13 процентах, которым работа нравится, и они на ней счастливы, в разы продуктивнее. Если мы хотим, чтобы наша компания была продуктивнее, эффективнее, то нужно, чтобы в ней работали счастливые люди. Всё просто.

Татьяна: То есть, если в компании сто человек, значит, по статистике, в ней всего 13 человек любят свою работу, и 87 человек не любят?

Николай: «В среднем по больнице», да. Я надеюсь, что в нашей компании пропорция лучше, потому что, по крайней мере, мы этой темой занимаемся. В целом в IT, мне кажется, статистика лучше. А статистика — усреднённая по всем отраслям, по всем странам. И всё равно это большая точка роста. Когда начинаешь выяснять, анализировать, как сделать человека счастливым, то понимаешь, что все факторы, влияющие на счастье работников, а это 8 основных пунктов, они все очень сильно влияют на эффективность компании, на атмосферу и так далее. Поэтому тема важная.

Татьяна: А какие факторы влияют на счастье сотрудника?

Николай: Давай сейчас попробуем все вспомнить и перечислить. Первый пункт очень важный — это атмосфера в компании, то есть доверие, микроклимат. Есть статистика, что нормальная обстановка — это когда на один негативный комментарий / конфликт / конфликтную реплику приходится 6-7 позитивных, то есть 7 раз тебя похвалили, один раз покритиковали.

Это нормальная атмосфера считается. Если соотношение меняется, например, 1:7 — это уже, наверное, как в басне Крылова, «За что Кукушка хвалит Петуха? За то, что хвалит он Кукушку». То есть атмосфера не очень здоровая. Критика все равно должна быть, обратная связь должна быть.

А если соотношение меняется в обратную сторону, то есть 5:7 или 1:1, то это катастрофическая ситуация. Это значит, компания, коллектив разваливается. Значит, ругаются слишком много. Этот микроклимат создает один из источников счастья.

Татьяна: Что делать в обоих случаях?

Николай: Первое, что нужно делать — наверное, попробовать продиагностировать. Посчитать в корпоративном чатике: на один негативный комментарий сколько позитивных приходится? Или на совещании: на один плохой комментарий сколько позитивных? Если это соотношение не один к шести, значит, что-то не то. Часто причина может быть в том, что, например, в коллективе кто-то один негативит. Нужно срочно что-то сделать с этим товарищем. В корзине с яблоками, если одно гнилое, сгниют все. Нужно поговорить с человеком, попытаться понять, в чем проблема у него. Может, у него личные проблемы. Может быть, ему помочь нужно, может, он не на своем месте, или, может, он негативит из-за того, что результата не достигает. Значит, ему нужно помочь, или, в крайнем случае, изолировать: либо из команды убирать, либо в другую команду переместить.

У тебя бывало такое, что у тебя кто-то в коллективе негативит, и это плохо влияет на команду?

Татьяна: Да, бывало. На самом деле, это надо решать максимально быстро, потому что это как вирус. Кто-то начинает негативить, и через месяц весь отдел будет в упадке — если быстро не купировать.

Николай: И наоборот, кто-то начинает на позитиве быть, и все чуть позитивнее?

Татьяна: Если один будет на позитиве, другой на негативе, всё равно пойдет негативный вирус. Какие есть еще факторы?

Николай: Второй тоже важный фактор — это чувство цели, смысл деятельности. Я часто сталкиваюсь с тем, что многие к этому со скепсисом относятся: да что эта идеология, зачем она нужна. На самом деле людям важно понимать, что они не просто за деньги работают, а что они делают работу, важную для общества, что есть какой-то глобальный результат. Поэтому это нужно показывать. Если есть в компании стратегия, то ее нужно проговаривать.

Татьяна: Например, как?

Николай: Есть очень интересный бизнесмен — Евгений Александрович Черняк. Он занимается алкогольным бизнесом [глава наблюдательного совета алкогольного холдинга Global Spirits, ведущий YouTube-канала о бизнесе «Big Money» // wikipedia]. В каком-то из интервью он рассказывал, что, когда он только задумывал этот бизнес, он ходил и всем грузчикам в курилке говорил: «Мы будем в топ-3 по дистрибуции алкоголя! У нас будет самая крутая дистрибьюторская компания, которая производит алкоголь». Все грузчики крутили пальцем у виска, со скепсисом относились к его словам. Это с одной стороны. А с другой стороны, как-то начинали ровнее спину держать. В итоге, компания добилась цели, в топ-3 вошла. И он говорит, что задача, в том числе лидеров — это пропагандировать, куда мы идем. Когда люди понимают, куда они идут, и что в итоге компания дает обществу, то они себя чувствуют в этой компании счастливее.

Татьяна: Что еще важного можно вспомнить из факторов, влияющих на счастье?

Николай: Важно еще разнообразие. Человек — это «животное гедонистическое», то есть: если однообразно питаться, то это надоедает. То есть чувство счастья от работы исчезает. Здесь нужно следить за разнообразием. Частая причина, например, в ИТ, почему человек может быть несчастным — он засиделся на проекте.

Татьяна: Приведи пример, пожалуйста.

Николай: У меня была история много лет назад. Нашим якорным клиентом была одна нефтяная, очень большая компания. Мы делали очень много дизайна для них. И лучше всего нам утверждали макеты одного из арт-директоров, и мы постоянно ему подкидывали работу по этому проекту. Через год арт-директор пришел ко мне и говорит: «Я уже не могу логотип их видеть. Я хорошо к компании отношусь, я понимаю, что я пользу приношу, но я просто не могу уже, у меня руки не рисуют. Давайте мне другие проекты». И мы поменяли его на проекте. Это важно. Это с одной стороны, важно разнообразие, но с другой стороны, человек еще так устроен: если слишком часто происходят изменения, он слишком часто скачет по проектам, то он тоже не будет счастлив. Почему? Потому что хороший специалист хочет видеть результаты своей работы. Опять возвращаемся к чувству цели. Если он что-то не доделал, не увидел итоговый результат, а его перекинули на другой проект, он тоже будет несчастлив. Поэтому здесь баланс важно соблюдать. Состояние потока человеку приносит счастье. Когда он входит в поток, когда он занимается любимым делом. Любимое дело — то которое получается, то есть по которому он результат показывает. И опять, учеными доказано, что в состоянии потока стресс не воспринимается как стресс, то есть вырабатываются гормоны азарта, стресс воспринимается как азарт, как игра. И поэтому в состоянии потока человек стресса не замечает. У него другой вид гормонов вырабатывается на те же ситуации. И наоборот: если у него состояния потока нет, он занимается нелюбимым делом, его с проекта на проект таскают или у него что-то не получается, он будет стрессовать. Поэтому он будет выгорать, и он будет себя чувствовать несчастным.

Татьяна: Есть ли еще какие-то факторы, которые влияют на счастье?

Николай: Еще геймификация. Люди любят играть, поэтому, если есть возможность геймифицировать что-то в деятельности, то это нужно делать. Рейтинги, конкурсы. В отделе продаж частая история — продавец месяца, например. Или самый клевый стол — когда люди в офисе сидели. То есть соревновательный эффект присутствует, и стресс заменяется азартом, и человек чувствует себя лучше.

Татьяна: А команда, например, или руководитель влияют на состояние?

Николай: Да, руководитель очень сильно влияет. Если руководитель профессиональный, значит, он ставит правильно задачи, он дает ресурсы, он человека развивает, он правильную обратную связь ему дает, он внутри коллектива выстраивает дружескую атмосферу, где все друг друга развивают, помогают и идут вперед вместе. Он выстраивает ответственность, территории и внутри, и на стыке взаимодействия отделов. Поэтому, естественно, под началом профессионального руководителя человек счастливее, однозначно.

Татьяна: А если профессионализма немного не хватает?

Николай: Если руководитель непрофессиональный — как часто выражаются, «руководитель по залету», например, поставили хорошего специалиста на руководящую позицию, а его никто не учил быть руководителем, то он всего перечисленного делать не будет, не сможет. Как следствие, сотрудник в его подчинении будет несчастным, он будет себя чувствовать незащищенным, неэффективным. Подчиненным такого руководителя будут непонятны задачи, и у них будет развиваться стресс. Поэтому хороший руководитель — залог счастья. Безусловно.

Татьяна: Есть ли еще факторы счастья?

Николай: Ещё стоит отметить влияние. Важное тоже слово. Люди не только хотят видеть результаты своей работы, они хотят влиять на этот результат. То есть они хотят влиять на компанию, они хотят влиять на изменения в компании. Поэтому в компании должны быть выстроены механизмы, институты, которые позволяют любому человеку влиять на компанию, то есть вносить изменения. Если в компания это работает, значит, это хорошая компания. Качество компании определяется количеством изменений, которые она делает в единицу времени. Хорошая компания должна делать очень много изменений, постоянно видоизменяться, эволюционировать. Когда в ней все застыло, царят консерватизм, бюрократия, то компания, можно считать, что перешла в «стадию умирания». Ничего в ней не меняется, ничто не обновляется, застаивается.

Татьяна: Давай попробуем подвести итог.

Николай: Если подытожить все эти пункты, в любом случае на счастье сотрудников должно влиять руководство, топ-менеджеры компании. Как говорил великий Питер Друкер, корпоративная культура — это то, как себя ведут топ-менеджеры. Можно прописывать бесконечное множество документов философии, но культура будет такой, как ведут себя руководители. Так себя будут вести все остальные. Соответственно, получается, задача руководства, топ-менеджеров — это создать атмосферу, в которой люди могут развиваться, в которой есть понятные цели и задачи, в которой нужно поощрять тех, кто поддерживает дружескую атмосферу, кто идет к этим целям. Должна быть выстроена обратная связь. Задача руководителя — создавать такую среду. Если она создается, то в ней люди точно будут счастливее, чем если этой среды не будет. Ну, и вообще работа руководителя — это, по сути, постоянно руку на пульсе держать. Хороший руководитель руками ничего не делает, он как раз занимается средой, как тренер в футбольной команде, следит за тем, чтобы машина работала. Убирает барьеры, добавляет то, чего не хватает, развивает, направляет и так далее.

Татьяна: Спасибо! Перечислим все пункты и финализируем нашу беседу. На счастье сотрудника влияет атмосфера доверия, возможность влиять на компанию, возможность роста, развития, сильный руководитель.

Николай: Чувство цели.

Татьяна: Состояние потока.

Николай: Геймификация. И если человек на своем месте, любимым делом занимается.

Татьяна: Если в принципе ему нравится то, чем он занимается.

Николай: Да, бывает так, что человек просто не на своем месте. У меня был в практике момент, когда человек сидел на позиции системного администратора, и у него все валилось из рук, потом его переместили на позицию ПМ-а [менеджера проекта], и у него все замечательно стало.

Татьяна: Друзья, пишите в комментариях, с чем вы согласны, какие еще факторы могут влиять на счастье сотрудников на рабочем месте. До новых встреч.