Как запланировать год для бизнеса, чтобы через 12 месяцев о***ь (порадоваться) от результатов

Вы определились с целями компании в новом году. Даже запланировали стратегическую сессию (или уже ее провели). А что делать дальше? Все прошлые годы стратегические планы так и оставались планами – помните?

В прошлых статьях мы уже разбирали похожие темы:

В этой статье разберем, как строить планы, чтобы они воплощались в реальность, и ваш бизнес системно рос в течение ближайшего года.

Дисклеймер: мы предполагаем, что вы уже определились с целями компании на этот год. Поэтому дальнейшие рекомендации будут с учетом этого.

Прежде, чем строить детальные планы на грядущий год, всегда стоит обернуться и проанализировать, что мы наделали в прошлом году. Особенно, если уже не первый раз вы ловите себя на мысли, что бизнес топчется на месте: показатели не растут, команда решает одни те же проблемы и не успевает уделить время стратегическим задачам.

В такие моменты нам может показаться, что виноваты все. Сотрудники недостаточно заинтересованы в результате. У конкурентов лучше маркетинг и больше бюджеты на него. Да и сами про себя мы думаем, что недостаточно хороши и наша продуктивность на недостаточном уровне.

Но за этим лесом заблуждений скрываются истинные причины застоя компании. Однако в потоке операционных задач мы не успеваем «притормозить», поднять голову и найти ключевые проблемы. Особенно если в бизнесе отсутствуют четкие системы метрик и показателей, взглянув на которые собственник смог бы точно определить проблемные места.

Поэтому для определения точного диагноза компании предпринимателю следует ориентироваться на цифры, а не на собственные ощущения. Только так можно принять решение, которое изменит ситуацию и приведет компанию к росту.

После того как диагноз установлен верно и проблемы «не роста» определены, начинаем планировать исправление ситуации.

На этом этапе мы часто любим уходить в мечты и планы, которые далеки от нашей текущей ситуации в бизнесе. Например, не учитываем те проблемы, которые были выявлены при постановке диагноза. Вместо этого начинаем генерить идеи как в этом году вырасти х10.

Что получается в итоге? Предприниматель напридумывал себе красивое будущее, подписал это красивым словом «стратегия», передал команде и на этом всё. Однако эта «стратегия» оторвана от реальных дел в бизнесе. Поэтому даже если первое время команда будет ей следовать, в течение года такое планирование все равно не выдержит «испытание реальностью». Старые проблемы, которые так и остались не решенными, снова всплывут к весне-лету. Как мусор, который кидали всю зиму в снег.

Куда важнее планировать год, определяя несколько ключевых точек приложения усилий. Чтобы их выбрать стоит учитывать и прошлое (поставленный диагноз) и будущее (какой мы хотим видеть компанию через Х лет).

И если мы правильно выбираем ключевые действия, а не перебираем «все подряд», то рост компании становится менее хаотичным и более прогнозируемым.

Когда правильно поставлен диагноз и определены ключевые действия, наступает воодушевление: «Вот сейчас мы точно начнем работать по-новому, будем расти и захватывать рынки, Нужно лишь сделать все, что мы запланировали».

Однако возвращаясь из описания прекрасного будущего в реалии операционки, незаметно команда вновь занимается «важными текущими» делам. Ни о каком развитии в этот момент не может быть и речи. Собственник чувствует дискомфорт, противоречие, но ничего со сложившейся ситуацией поделать не может.

Хотя исправить ситуацию все же как-то пытается. Например, собирает команду и напоминает им про стратегические цели и задачи. Но это не работает. И не потому что сотрудники какие-то не такие, глупые, безответственные и неподходящие. Дело чаще всего в другом.

Чтобы планирование из головы воплотилось в реальность, нужна система в которой как можно больше действий будет направлено на достижение стратегических целей компании. Именно система создаст условия, в которых сотрудники будут работать не только над «текущими» задачами, но и над будущим бизнеса.

При построенной системе не нужно постоянно напоминать людям о том, какие задачи важны для роста бизнеса, а какие нет. Сотрудники сами работают на достижение стратегических целей.

Хорошо, а как построить такую систему? Что она из себя представляет?

Частично мы рассматривали этот вопрос в Телграм-канале на новогодних праздниках. Но чтобы полностью раскрыть эту тему, нужно писать целую статью. Если вам интересно узнать об этом подробнее – напишите в комментариях :)