🔥 100 лучших советов за 10 лет от основателей стартапов. Опыт Pixar, Airbnb и Apple в одной статье

В долгосрочной перспективе 90% стартапов терпят неудачу. И только 1 из 10 выживет. Чтобы повысить шансы, аналитики легендарного The Review собрали 100 советов, которые стоит сохранить всем, а не только тем, кто собирается запускать стартап. 🔻

Лидерский и карьерный рост

Развитие и управление командой

Запуск

Развитие компании и продукта

1. Если вы лично хотите расти так же быстро, как ваша компания, вам придется расставаться с работой каждые пару месяцев. (Молли Грэм о масштабировании стартапов)

2. Завершайте каждую встречу или разговор с чувством и оптимизмом, которые вы хотели бы иметь в начале следующего разговора с этим человеком. Если вы представите себе, что снова встретите этого человека и как вы хотите, чтобы это произошло, это, несомненно, повлияет на то, как вы ведёте текущий разговор — обычно в лучшую сторону. (Крис Фралик о том, как обрести безумно хорошие связи)

3. Многие карьерные советы вращаются вокруг идеи «уйти, когда перестанешь учиться». Я думаю, что это действительно хороший совет — при условии, что вы непредвзято относитесь к тому, как выглядит обучение. Например, я обнаружил, что бывают периоды, когда не нужно обучение по техническим темам, но важно обучение организационной или командной динамике. (Бри Вольфсон о документах, которые повысят ваше влияние)

4. Сосредоточьтесь на том, что не дает вашему менеджеру спать по ночам. Часто люди настолько сосредоточены на решении собственных проблем, что не задумываются о том, как предлагаемые ими решения создают еще больше проблем на уровне выше. (Ян Чонг об управлении вверх)

5. Качество ваших вопросов определяет качество обратной связи, которую вы получаете. Вместо того, чтобы задавать расплывчатые вопросы типа: «У вас есть, что мне сказать?» или «Как мне стать лучше?» задавайте конкретные вопросы, чтобы получить действительно конструктивную обратную связь. Как можно повысить результат на 10%? Что нужно, чтобы вы влюбились в это, а не просто вам понравилось? (Шивани Берри о том, как стать магнитом обратной связи)

6. Основатели должны взять на себя ответственность за собственное выгорание и убедиться, что активно им управляют, как KPI компании, — и постараться сделать то же самое для своей команды. (Стив Эль-Хейдж об уроках для начинающих стартаперов)

7. Когда дело доходит до эмоционального здоровья, многие люди ждут, пока у них не появится постоянная тревога, прежде чем начать серьезно думать о том, чтобы действовать. Думайте о поддержании эмоционального состояния не как о походе к врачу, а как о походе в спортзал. Тот факт, что у стартаперов нет ежедневных приступов паники, не означает, что они эмоционально здоровы. (Доктор Эмили Анхальт об эмоциональном состоянии)

8. Выбирайте компанию, к которой хотите присоединиться, и относитесь к этому решению как инвестор. Вы будете инвестировать свое время в эту компанию, а не вкладывать деньги, как это сделал бы венчурный капиталист. Будет ли ваш следующий шаг еще более вдохновляющим, благодаря тому, что вы провели здесь время? (Эллиот Шмуклер о своей системе выбора победителей)

9. Самый трудный переход для основателя — это переход от непосредственной работы над продуктом к стратегическим задачам. Это радость, когда ты садишься, чтобы решить проблему, и встаешь, когда все сделано и все хорошо. Создание компании или управление людьми никогда не делается просто так. (Дрю Хьюстон о своем пути от хакера к быстрорастущему генеральному директору Dropbox)

10. Я бы предпочел пойти и сделать это так, как я чувствую в своем сердце, это правильный путь. Если меня убедили сделать это по-другому, и это не сработало, я всегда задавался вопросом: «А что, если бы мы сделали это по-моему?» Ключ не в том, чтобы встречный или попутный ветер определял, куда вы плывете, а в том, как вы плывете. А в том, чтобы ветер информировал, куда вы будете поворачивать, чтобы попасть в цель. (Уэйд Фостер о противоречивых стратегиях Zapier по сбору средств)

11. Где-то есть счастливый баланс между отшельничеством и любимцем вечеринок — и он склоняется к отшельническому концу спектра. Когда вы стартапер, каждый раз, когда вы не пишете код и не привлекаете пользователей, вам нужно делать сознательный выбор: стоит ли то, чем вы занимаетесь, вашего времени? (Алексис Оганян, основатель компании, делает и не делает)

12. Когда дело доходит до публичных выступлений, продолжайте оттачивать свою лучшую идею, не пытайтесь добывать совершенно новые драгоценные камни. Подумайте о своей любимой песне. Вам когда-нибудь надоело слушать эту песню? То же самое и с сильной идеей. Анджуан Симмонс о создании личного бренда.

13. Часто хорошее впечатление — это результат глубокого участия в разговоре, желания учиться или вдумчивой работы, а не того, что вам непосредственно нравится. По иронии судьбы, если вы хотите произвести хорошее впечатление, меньше сосредотачивайтесь на том, чтобы произвести впечатление на людей. (Адам Грант об уроках стартапа из неожиданных источников)

14. Если бы я был олимпийским гимнастом или баскетболистом NBA, и все, что мой тренер говорил мне, было: «Ты молодец!», я бы, наверное, его уволил. Мы хотим быть олимпийскими спортсменами мирового класса в том, что мы делаем, и для достижения этой цели нам нужна максимально честная обратная связь. (Эмбер Фэн о карьере инженера)

15. Отделяйте то, что вы можете контролировать, от того, что не можете. Это небольшой лафхак, чтобы снять бремя со своих плеч. Потратьте 15 минут на то, чтобы составить список всего, что вас беспокоит. Затем обозначьте каждое из них как «внутри» или «за пределами», чтобы увидеть свои источники стресса и беспокойства. (Лиз Фосслиен о преодолении стартап-штормов)

16. Если вы будете относиться к своим коммуникациям как к своего рода личному банкомату, который вы используете для частого снятия средств, вы быстро разочаруетесь (и у вас будет перерасход средств). (Карен Викре об установлении важных связей)

17. Цели — это здорово — если вы заранее продумали, что вы будете делать, когда перестанете следовать этой цели. Как только мы установим финишную черту, мы оценим ее «прошел-не прошел». Если вы уйдете после 20-й мили, вы потерпели неудачу. Если вы пробежите 26,2 мили, вы пройдете. Хотя пробежать 20 миль — это лучше, чем вообще не попробовать. (Энни Дьюк о том, стоит ли упорствовать или уйти)

18. Прежде чем занять место напротив менеджера по найму, расставьте приоритеты в отношении того, что наиболее важно в вашей новой работе. Каждый вопрос, который вы задаете, должен четко соответствовать этим приоритетам и приносить пользу. Записывая вопросы для собеседования, сосредоточьтесь на том, что мешает вам договориться: что заставило бы вас уйти? (Анна Биндер о вопросах, которые кандидаты могут задать на собеседовании)

19. У людей часто встречается убеждение: «Как только я получу финансирование, все будет хорошо». Или: «Как только мы наймем этого человека, все будет хорошо». Но это просто жизнь в условиях дефицита, и ничего никогда не будет достаточно. (Катя Верресен об изобилии мышления)

20. Требования стартапа головокружительны. Чтобы вас взяли на работу, вы должны запланировать время для записи важных моментов. (Стейси Ла о приеме на работу в качестве сотрудника)

21. Фокус – это делать что-то с ясным намерением. Это не значит, что вы целеустремленно стремитесь к цели. Это означает, что вы уделяете пристальное и последовательное внимание тому, как вам нужно повернуть руль проекта. (Фиджи Симо о том, как найти фокус)

22. Очень важно расти вместе с компанией, а не заставлять компанию расти вокруг вас. Вы постоянно оглядываетесь по сторонам в поисках новых способов помочь окружающим вас людям? Вместо того, чтобы сильно расстраиваться из-за того, насколько занят ваш менеджер в эти дни, можете ли вы что-то сделать, чтобы помочь ему стать лучше? (Кристина Кордова об уроках масштабирования от Stripe и Notion)

23. В большой компании вы пытаетесь снизить риск, поэтому вас учат делать все правильно и избегать последствий. В стартапе нужно быть готовым к риску. Вы должны выбраться из рисковой ситуации, а затем сделать это правильно. Вы должны быть нетерпеливы к доставке, но терпеливы к своей карьере. (Джеймс Эверингем о том, как уменьшать себя, а не увеличивать)

24. Быть уязвимым — одно из самых важных качеств, которым вы можете обладать как лидер, потому что это показывает, что вы искренни. Искренность укрепляет доверие. Доверие – это ключ к достижению чего-либо. (Дон Фаул о ключевых историях для лидеров стартапов)

25. Это звучит так просто: руководители должны сообщать сотрудникам, когда они облажаются. Но это случается очень редко. Представьте себе базовый график, разделенный на четыре квадранта. Если вертикальная ось касается личной заботы, а горизонтальная ось напрямую связана с вызовом, вам нужно, чтобы ваша обратная связь попадала в верхний правый квадрант. Вот в чем заключается радикальная откровенность. (Ким Скотт о радикально откровенном отзыве)

26. «Я доверяю тебе, позвони мне» — возможно, это самые сильные слова, которые вы можете услышать от менеджера. (Шон Тверски о эффективных привычках менеджеров)

27. Если вы менеджер и хотите углубить разговоры со своим непосредственным подчиненным, попробуйте задать один вопрос: «Что бы вы приберегли на конец нашего сегодняшнего разговора один-на-один?» Начнем с этого». (Химена Венгоэчеа о том, как стать лучшим слушателем)

Химена Венгоэчеа, автор, спикер и исследователь UX

28. Каждый раз, когда вы говорите кому-то, что делать, вы на самом деле не решаете проблему. Вы просто ставите очень плохую заплатку. (Сидхарт Каккар о создании синхронного стартапа)

29. Если вас постоянно отвлекают чрезвычайные ситуации, выясните, почему. Если вы регулярно тушите пожары самостоятельно, вы делаете это неправильно. Сосредоточьте свое время на том, как дать возможность другим членам вашей команды самостоятельно тушить пожары. (Сэм Коркос об оптимизации вашего времени на посту генерального директора)

30. Люди должны чувствовать себя комфортно, когда они не соглашаются. Это не означает, что нужно позволять конфликтам вспыхивать и становиться безумно напряженными, но также следить за тем, чтобы все не было слишком продезинфицировано и люди не чувствовали давления. Когда вы видите зачатки здорового конфликта, воспользуйтесь им. Скажите: «Это интересно, это продуктивно. Давай поговорим об этом." Это сигнализирует о том, что вы намеренно продвигаете разные идеи». (Джек Альтман о проведении совещаний руководителей)

31. Когда менеджеры готовятся дать жесткую обратную связь, они проделывают большую подготовительную работу. Возможно, они пишут сценарий или даже проходят тренировку с другом. Но подумайте о том, как мало усилий уходит на то, чтобы похвалить людей. (Расс Ларауэй об улучшении вашего управленческого мастерства)

32. Можете ли вы с уверенностью сказать, что каждый докладчик захочет снова оказаться в вашей команде? Если вы не уверены, что ответ «да», то, скорее всего, ответ «нет». Примерно так же, как если бы вам пришлось спросить: «Я влюблен?»., то, скорее всего, нет. (Джули Чжо о важных вопросах карьеры)

33. У людей есть предвзятость к недавнему опыту, то есть мы склонны придавать слишком большое значение недавнему опыту. В менеджменте это означает, что я в основном обращаю внимание на того, с кем разговаривал последним — как говорится: «Скрипучее колесо смазывается». Не каждый будет скрипучим колесом. Как менеджер, вы также должны прислушиваться к тому, чего вы не слышите. )Мэтт Уоллаерт о важных вопросах, которые менеджеры могут задать себе)

34. Быть взрослым — это уметь слышать правду. И следствием этого является то, что вы обязаны сказать правду взрослым, которых нанимаете. На самом деле это то, чего они хотят от вас больше всего. (Пэтти МакКорд о радикально честной культуре Netflix)

35. Заманчиво привлекать к собеседованию с кандидатами только своих старших сотрудников. Менее опытные люди получают другой сигнал, а именно, они думают, что могут учиться у кандидата и быть под его руководством. (Марко Роджерс об интервью с инженерами)

36. Не локализованное решение проблем — тайный убийца компаний. (Клэр Хьюз Джонсон о паузе, чтобы расти быстрее)

37. Возможность повторять что-то, пока оно не заработает, недооценивается. Я бы предпочел нанять проектного менеджера, который реализовал со второй по восьмую версию продукта в небольшом стартапе, чем того, кто работал в большом масштабе, но выпустил только начальные версии, а затем пошел дальше. (Никхил Сингхал о создании продуктовых команд)

38. Руководить компанией – значит быть сознательным хранителем ее ценностей. Полная остановка. Все смотрят на все, что ты делаешь. Если вы не живете ими, никто другой не будет. Это требование, а не радость обладания. (Джефф Лоусон о формировании ценностей Twilio)

39. Менеджеры всегда должны быть готовы отдать своих людей. И когда придет время уйти высокоэффективному работнику, менеджерам от этого будет только лучше. Примите тот факт, что люди собираются уходить. Особенно, если вы начинающий менеджер, гораздо легче принять тот факт, что кто-то собирается уйти, чем не винить себя, когда это произойдет. (Кларисса Шен о передаче своих людей)

40. Я видел, как руководители писали электронные письма строчными буквами, изобиловали сокращениями и опечатками, из-за чего создавалось впечатление, что время, сэкономленное ими на написании некачественного электронного письма, более ценно, чем время, которое понадобится другим, чтобы его расшифровать. Не только люди расстраиваются из-за плохой читабельности, но и другие сотрудники не будут воспринимать письмо всерьез. (Дэвид Нуньес об инвестициях в документацию)

41. Часто люди жалуются на коллегу весьма конкретным образом — он делает X, Y или Z неправильно. Или они ужасны по этим причинам. Они не понимают, что доверие является более серьезной проблемой. Если вы сможете увидеть, насколько это важно в каждом взаимодействии, это большое преимущество. (Энн Раймонди о восстановлении доверия)

42. С самого начала я решил сосредоточиться на своих сильных сторонах, а не пытаться смягчить свои слабости с помощью управления. Не заставляйте людей занимать руководящие посты, чтобы добиться прогресса в компании, только потому, что общепринятое мнение гласит, что ваша ценность зависит от того, сколько людей подчиняются вам в организационной структуре». Дхармеш Шах о соосновании Hubspot.

43. Думайте шире. Какой бы ни была идея, преувеличьте ее и посмотрите, к чему это вас приведет. Вернитесь ко мне, когда подумаете об этом раз 100. (Джо Геббиа о дизайн-мышлении в Airbnb)

44. Я вырос, играя в футбол. Мы тренировались четыре или пять раз в неделю, а по выходным проводили игры — в основном тратя 90% времени на тренировки и 10% времени на выступления. Но когда вы попадаете в рабочую среду, понятие практики теряется. Вам нужно создать пространство для практики и ошибок. (Кевин Фишнер о построении корпоративных систем)

45. Слова, которые вы выбираете для критики, действительно имеют значение. Кто захочет вернуться к чертежной доске после того, как им сказали, что их работа ужасна? Укажите, что хорошо. Если вы не расскажете кому-то, что он сделал хорошо, он может никогда больше этого не сделать. (Кэти Дилл о том, как правильно критиковать)

46. Чем дольше кто-то работает на вас, тем труднее изменить его поведение. Чем дольше вы с чем-то не разбираетесь, тем меньше вероятность, что вы сможете это исправить. (Майкл Лопп о трудных разговорах)

47. Когда вы становитесь менеджером, прогресс и чувства больше не связаны тесно. Как единоличный участник, как правило, когда вы хорошо справляетесь с проектом, вы добиваетесь заметного прогресса. Как менеджер, вы можете усердно работать над чем-то больше года, но не увидеть никакого прогресса в краткосрочной перспективе и, возможно, получить большую отдачу в гораздо более долгосрочной перспективе. (Рэйлин Юнг о карьерных советах для инженеров)

48. Задача лидера — сказать: «Мы собираемся подняться на Эверест». Задача команды — определить лучший путь на Эверест и требования к каждому члену команды. (Аманда Ричардсон о досадных ошибках в данных)

49. Вы хотите, чтобы на местах самостоятельно решались 90% самых сложных задач. Я пишу несколько писем в день, в которых в основном говорится: «Спасибо, что рассказали мне, я ценю это как «информацию к моему сведению», но я не понимаю, почему вы и этот другой человек не можете решить эту проблему самостоятельно». (Жан-Дени Грез о построении культуры собственности)

50. Если менеджеры не могут сразу сказать вам, где они стоят на пути к цели, лучше всего пересмотреть и модифицировать цели вашей команды. Возможно, они опередили их или вообще не поставили их на первое место. Независимо от причины, если им требуется неделя, чтобы сообщить вам о цели, то они, вероятно, не отслеживают, в чем заключается эта цель. Пришло время вмешаться. (Криста Куорлз о советах генеральным директорам по масштабированию)

51. Эффективный инженер-универсал знает, когда двигаться дальше. Обращайте внимание на то, разумно ли люди использовали свое время, а не только на то, какие результаты это дало. (Майк Кригер о соосновании Instagram)

52. Слишком часто мы думаем о DEI (diversity, equity, inclusion - разнообразие, равенство и инклюзивность) и говорим: «Кто недостаточно представлен в организации? Вот вы все решите эту проблему. И это так же глупо, как если бы я сказал: «У меня есть зубы, мне не нужен дантист». Основатели должны признавать и уважать DEI так же, как вы относитесь ко всем другим дисциплинам. (Трир Брайант о применении DEI на практике)

53. Если первая цель стартапа — выживание, это означает эволюцию. Слишком большое единообразие может остановить прогресс. (Бетани МакКинни Блаунт об устранении неполадок нарушителей спокойствия)

54. Многие компании думают об инженерах примерно так: «Запирайте их в подвале, время от времени бросайте туда пиццу и надейтесь, что код выйдет наружу». Но каждая минута, которую вы тратите на объяснение инженеру «почему», — это минута, потраченная с пользой. (Ник Колдуэлл об уроках инженерного лидерства)

55. Будучи основателем, будучи общительным, чутким и вдумчивым, вы сможете далеко продвинуться в привлечении кандидата своей мечты, но ничто не поможет вам больше, чем настоящая демонстрация. Покажите мне продукт — я хочу увидеть, как он на самом деле работает. (Майя Спивак о том, как нанять правильного маркетолога)

56. Как генеральный директор, я думаю о своей работе как работе редактора — замечать что-то, выявлять это и подталкивать людей, пытаясь поддерживать команду на более высоком уровне. Очевидно, что каждый должен это делать, но никто этого не делает. И в этом смысл играть роль редактора и устанавливать стандарты качества. (Дэвид Кансел о важности рассказывания историй)

57. Если бы мне пришлось ограничить кого-то, я бы предпочел выбрать команду, а затем заняться этой идеей. Люди думают, что стартап – это только идея. Но в каком-то смысле идея — это самая одноразовая и гибкая часть компании. (Васим Дахер о формуле счастья стартапа)

58. Вы поймете, что достаточно понимаете проблему клиента, когда сможете предсказать 75% того, что он вам скажет. Продолжайте разговор до тех пор, пока три четверти из него не станут тем, что вы уже знаете. (Кристина Качиоппо о пути Vanta к обеспечению соответствия продукта рынку)

59. Строительство вторично по отношению к созданию ценности. Меня удивляет, как много людей придумывают название, нанимают команду, привлекают капитал или разрабатывают логотип, прежде чем узнают, как и кому они собираются принести пользу. (Гаган Бияни о минимально жизнеспособном тестировании идей стартапов)

60. Если вы даже не можете описать простым языком то, что пытаются сделать ваши клиенты, сколько времени вам понадобится, чтобы изобрести продукт, который им понравится? Когда вы сможете понять и сформулировать цели, проблемы и опасения ваших клиентов простым и точным языком, вашим разработчикам и командам по разработке продуктов не придется гадать, что создавать. (Мэтт Лернер о поиске соответствия языка рынку)

61. Бизнес-модель в конечном итоге становится бизнесом. Это так же важно, как рынок, на который вы ориентируетесь, и продукт, который вы создаете. (Джей Саймонс о нестандартных ходах Atlassian)

62. Проведите 30 встреч с потенциальными клиентами, прежде чем написать хотя бы одну строчку кода. После первых пяти встреч вы станете намного лучше выступать. После первых 10 вы начинаете видеть закономерности. После 20 действительно понимать сегментацию рынка. После 30 лет у вас действительно хорошее понимание того, что вам на самом деле нужно строить. Майкл Сиппи.

63. Вы должны установить для себя до смешного агрессивные сроки, иначе вы увлечетесь ненужными деталями, которые на самом деле не имеют решающего значения. Если вы думаете о цветовых схемах и ширине кнопок, ваша временная шкала слишком длинная. (Тара Вишванатан о целенаправленном повороте)

64. Помните, что каждый раз, когда вы пытаетесь убедить людей купить новый продукт, воспользоваться новой услугой или принять идею внутри организации, вы просите их сделать выбор между тем, что они делали раньше, и чем-то другим, новым. Дело не в том, лучше это или нет. Речь идет о том, стоит ли что-то менять? (Джона Бергер о стимулировании внедрения продукта)

65. Обратите внимание на то, что работает в ваших отношениях с соучредителями. Начните вести ежедневный список всех положительных вещей, которые делают ваши сооснователи. Что они делают для компании, которую вы цените? За что вы можете быть благодарны? Чего бы вы не смогли сделать без них? Подчеркивайте то, что они делают правильно, вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что вас раздражает. (Эстер Перель о разрешении споров между соучредителями)

66. Презентация для фандрайзинга — это живое выступление. Вы должны знать ее настолько хорошо, чтобы это казалось спонтанным. Никогда не читайте слайды. Если вы обнаружите, что делаете это, вы уже проиграли. (Орен Джейкоб о создании запоминающихся презентаций)

67. Как узнать, что вы близки к тому, чтобы продукт соответствовал рынку? Если у вас этого нет, вы чувствуете, что толкаете валун в гору, а если это у вас есть, вы гонитесь за валуном вниз по склону. (Фелиция Куркуру о пути Бинти к обеспечению соответствия продукта рынку)

68. Даже если у вас отличный продукт, если у вас нет аудитории, это не имеет значения. Многие люди говорят, что хотят основать стартап, но не знают, чем хотят заниматься. Вы абсолютно не можете подтолкнуть его. Но вы можете задуматься о создании сообщества, пока ждете подходящей идеи или подходящего момента. Начинайте рано. Если вы хотите, чтобы люди в конечном итоге прислушались к вам, вам придется со временем завоевать доверие. (Райан Гувер о запуске Product Hunt)

69. Если вы определите свое позиционирование с самого начала, все остальное станет проще. Вы не можете быть всем для всех, но можете быть чем-то великим для кого-то. (Ариэль Джексон о позиционировании вашего стартапа)

70. Для основателя компания — это его детище. Никто не хочет слышать, что их ребенок некрасивый. Вам действительно нужно сделать выбор, чтобы услышать это. Вы должны очень активно и сознательно отказаться от этого режима продаж, который вы использовали перед инвесторами и новобранцами. Вы должны вернуться к нейтральному состоянию и вступить в разговор с клиентами как объективный наблюдатель. (Синди Альварес о хитростях роста пользователей)

71. Когда у кого-то возникает необычная реакция на что-то, что вы делаете, положительная или отрицательная, именно здесь находятся самые сочные самородки. Это означает, что вы что-то задумали. (Алекс Торри о интуиции)

72. Отношения соучредителей – это на 100% контролировать друг друга. Теоретически этого провала легче всего избежать. Но это требует укрепления доверия, что, в свою очередь, требует уязвимости. Ни то, ни другое не легко, и оба упускаются из виду. (Джефф Уолд об уязвимости основателя)

73. Если вы хотите добиться успеха как предприниматель, самое важное — это уметь воспринимать противоречивые отзывы от всех этих людей, многие из которых измучены или имеют вредные привычки, а некоторые — прямолинейны. (Нэт Тернер о поиске идеи для стартапа)

74. Многие стартапы ошибочно полагают, что их основным клиентом должен быть самый старший человек — старший вице-президент компании Big Deal или вице-президент компании No Time for You или где-то еще. Измените свой подход и наймите людей, которые будут использовать продукт каждый день на уровне директора, менеджера или IC. Вы получите лучшие результаты. (Пит Казанджи о создании консультативного совета для клиентов)

75. Распространение новостей о хорошем, плохом и ужасном в вашей компании среди инвесторов обеспечивает подотчетность и является принудительной функцией. Сосредоточьтесь на одном показателе. Если вы увидите цифры, которые не очень хороши, у вас возникнет соблазн оправдаться, указать на другое светлое пятно или воздержаться от обмена информацией, пока ситуация не улучшится. Или вы можете переключиться и поработать над другим проектом, чтобы отвлечься. Но вы не можете себе этого позволить. (Матильда Коллин о дисциплине основателей)

76. Если есть одна ловушка, в которую попадают компании, то это то, что они сосредотачивают внимание на «почему» для бизнеса, а не на «почему» для пользователей. Не спрашивайте: «Было бы здорово, если бы этот продукт помог Airbnb конкурировать с роскошными отелями?» Вместо этого спросите: «Разве не было бы здорово, если бы у пользователей было множество высококачественных опций, которые сделали бы их отпуск еще более особенным?» (Цзяона Чжан о создании минимально привлекательных (а не минимально жизнеспособных) продуктов)

77. Есть решения, которые заслуживают дней обсуждений и анализа, но подавляющее большинство решений не стоят и 10 минут. Важно осознать, насколько необратимым, фатальным или несмертельным может быть решение. Очень немногие из них невозможно отменить. (Дэйв Жируар о том, как сделать скорость привычкой)

78. Чтобы понять, как улучшить продукт и расширить его привлекательность, сосредоточьтесь на следующих ключевых вопросах: «Почему люди любят этот продукт? Что удерживает людей от любви к продукту?» (Рахул Вохра о механизме Superhuman для поиска соответствия продукта рынку)

79. Продукт определяют три элемента: бизнес, код и пиксели. Дайте каждому право голоса при принятии всех решений по продукту. (Алекс Шлейфер об определении дизайна продукта Airbnb)

80. Технический долг – не что-то сверъестественное. Такое случается с лучшими командами. Я бы сказал, что на самом деле безответственно для стартапа не иметь технического долга. (Кимбер Локхарт о борьбе с технологическим долгом)

81. Точные цифры рассказывают важную историю; статистика пользователей и объемы продаж всегда будут ключевыми показателями. Но каждый день ваши пользователи также делятся огромным количеством качественных данных, и многие компании либо не знают, как, либо забывают действовать в соответствии с ними. Каждое взаимодействие с клиентом — это маркетинговая возможность. Если вы сделаете все возможное в сфере обслуживания клиентов, люди с гораздо большей вероятностью порекомендуют вас. )Стюарт Баттерфилд о росте Slack с 0 до 1 миллиарда долларов)

82. Распространено заблуждение, что скорость связана с медлительностью, непродуманностью и низким качеством. Но скорость – это не то же самое, что бегать, как курица с отрезанной головой. Скорость - это движение как можно быстрее к самому важному. (Джале Резаи об ускорении вашей маркетинговой организации)

83. Одна из самых больших ошибок, которые допускают стартапы, — это относиться к запуску как к конечному результату. Это как если бы вы только что запустились, взяли микрофон и сказали: мир, все готово. Не делайте этого. Запуск подобен первому ходу в шахматной игре. Это не так уж много значит. (Кэрин Маруни о лучшем пиар-совете, который вы никогда не слышали)

84. Ваши клиенты или руководство выносят радикальные суждения при первом взаимодействии с вашим творением – в первые тридцать секунд. Первая миля опыта использования вашего продукта вашим клиентом не может быть последней милей вашего опыта создания продукта. (Скотт Бельски о создании замечательных продуктов на сложном среднем этапе)

85. Удовлетворение клиента всегда приносит больше прибыли, чем противодействие или копирование конкурента. Просто это намного сложнее сделать. Энди Рахлефф о лидерстве на рынке.

86. Я всегда говорю своим клиентам, что есть стратегия разжигания и стратегия огня. Разжигание — это то, что поможет вам привлечь первые группы пользователей и проверить соответствие продукта рынку. Но тогда огонь — то, как вы на самом деле масштабируетесь. Слишком часто люди путают эти два понятия. (Кейси Уинтерс о советах по росту от Pinterest и Grubhub)

87. Вам не нужна большая группа, чтобы создать сообщество, и вам не нужно иметь полностью продуманный план взаимодействия с сообществом, чтобы начать проводить мероприятия. Просто начните собирать, изучать и повторять, и со временем ваше сообщество органично обретет свою форму. (Дэвид Спинкс)

88. Игнорируйте внешние показатели успеха — привлеченный капитал, прессу, подписчиков в социальных сетях — более значимый сигнал: поведения клиентов. Если вы сосредоточитесь на всех этих других вещах, вы не подпитаете свою компанию. Вы просто плывете под попутным ветром, поступающим из других источников. Вы подключаетесь к энергии, которую не создаете. (Паял Кадакия Пуджи о поиске рынка продуктов, подходящего для ClassPass)

89. Без четкой продуктовой стратегии вы в конечном итоге получите продукты, имеющие эффект Вегаса — за внимание пользователя борется множество мигалок, потому что у каждой команды есть свои отдельные цели. (Рави Мехта о построении стека продуктовой стратегии)

90. Проверяя свое сообщение или историю, сначала убедитесь, что оно находит отклик внутри. Ваши сотрудники часто являются вашими самыми жесткими критиками. Они назовут все это чушью быстрее, чем кто-либо другой. Так что если ваша история не находит отклика у них, она, вероятно, не найдет отклика и снаружи. (Терра Кармайкл о главных ошибках в коммуникациях стартапов)

91. Сначала выберите необходимый продукт. Начните со слов: «Продукт должен выполнять эти три вещи. Приятно иметь следующие две вещи. Бонусом являются и другие вещи». В противном случае, если вас загнали в угол и вы еще не выполнили все необходимое, может возникнуть соблазн забросить продукт. (Кейтлин Калиновски об уроках прототипирования от Apple и Oculus)

92. «Почему клиент не хочет этого?» часто гораздо более интересный вопрос, чем тот, почему они это сделали. (Рик Сонг о том, почему это не сработает).

93. Ваш годовой план требует сосредоточенности — возможно, большей, чем вам хотелось бы. Когда вы завершаете процесс планирования, задаваясь вопросом, не вложили ли вы слишком много ресурсов в одну ставку, именно эта ставка в конечном итоге окажется успешной. Смелые идеи требуют смелых ресурсов. (Ленни Рачицкий и Нельс Гилбрет о советах по ежегодному планированию)

94. Даже если у вас миллиарды пользователей, вы не найдете никакой структуры в своих данных, если они разрознены. Звоните отдельным людям. Начните сейчас. Делайте это часто. Программное обеспечение заставляет людей думать и вести себя по-новому. A/B-тестирование — это мониторинг без взаимодействия. Отложите бинокль. Возьмите трубку и поговорите по-настоящему. (Ллойд Табб об отказе от показателей тщеславия)

95. Очень важно быть в курсе хороших продуктов и тенденций в более широкой экосистеме. Но это не то же самое, что сосредоточиться на своих прямых конкурентах и впасть в близорукое состояние: «О, мы должны это построить, потому что они это сделали». Это контрпродуктивно. (Эндрю Офстад о пути Airtable к обеспечению соответствия продукта рынку)

96. Вы не сможете заключать крупные сделки, рассказывать историю своего бренда, или улучшать продукт без мнения клиента. Если у вас нет хотя бы нескольких клиентов, готовых бороться за ваш продукт, какие программы вы можете создать, чтобы начать создавать таких чемпионов? (Калина Брайант о защите интересов клиентов)

97. Обязательства по созданию новых функций для клиентов — это технический долг для продуктовых команд. Вы ограничиваете свою гибкость — а что может быть более ценным для стартапа, чем возможность быстро менять курс? (Нейт Стюарт о том, как продуктовая стратегия терпит неудачу в реальном мире)

98. Устойчивые основатели не задаются вопросом: «Каких конкурентов мы боимся?» Вместо этого это вопрос: «Какой новый продукт напугал бы нас больше всего, если бы он был выпущен завтра?» Какая полностью сформировавшаяся компания будет представлять для нас экзистенциальную угрозу, существует она или нет? А если его нет, то почему мы ее не строим?» (Боб Мур об устойчивости основателя)

99. Это звучит совершенно очевидно, но когда вы дизайнер, вы часто изучаете набор функций, а не задумываетесь о том, почему он был куплен с самого начала. Слишком часто дизайнеры сосредотачиваются на общении с уже существующими клиентами, а не с потенциальными клиентами или клиентами, которые могли бы существовать. (Харим Маннан об управлении эффективной дизайнерской организацией)

100. Относитесь к развитию клиентов как к беседе один на один с непосредственным подчиненным — вам просто нужно задавать трудные вопросы. (Райан Глазго об устранении препятствий, связанных с продуктами)

Для тех, кому нужно еще сильнее прокачаться в бизнесе, продавать кратно больше и быстрее, выложили 10 ЛУЧШИХ ЧЕК-ЛИСТОВ за 5 лет (https://t.me/profit_maker/2221), которые скачали себе подписчики 200.000 раз (а Skillbox даже в свои курсы добавил), среди них: