Предсказывают, что к 2033 году бизнес будет жить в среднем пять лет. Для сравнения: в 1968 г. эта цифра составляла 61 год, в 1980 г. — 25 лет, в 2011 — 18 лет (пруф). В условиях цифровизации и нарастающей конкуренции выжить смогут только компании, которые следуют трём принципам: ускоряются, становятся более гибкими и учатся эффективно воплощать стратегии.
Последнему принципу посвящена книга Жака Пейла «Реальная стратегия», которая недавно вышла в издательстве «Альпина Паблишер». Жак Пейл — консультант по вопросам реализации стратегий и инноваций, который образцово начитан в своей области — это заметно в книге по отсылкам к классическим работам о бизнесе и управлении. «Реальная стратегия» получилась сбалансированной с точки зрения теории и практики, что довольно редко встречается.
Фундаментальность книги уже успели отметить — она вошла в шорт-лист премии «Книга года по менеджменту» и получила золотую медаль Axiom Business Book Awards в категории «Теория бизнеса». Расскажу, что в ней особенного и кому пригодится.
Автор пишет, что более 50% (а по некоторым оценкам, и до 90%) стратегий бизнеса заканчиваются провалом. Почему? Чаще всего потому, что стратегии пишутся одними людьми, а воплощаются другими. Если вторые не вовлечены в процесс, ничего не получится — стратегия неотделима от воплощения.
Воплотить стратегию — значит достигнуть целей, касающихся изменений. Жак Пейл выделяет шесть факторов, которые помогут успешно реализовывать стратегии:
- Не путать разные типы стратегий, т.к. они требуют разных подходов. Изменения могут быть трёх типов: совершенствование, модернизация и инновация.
- Избегать односторонности: избавиться от перфекционизма, чтобы достичь гибкости и эффективности; уделять soft skills (культуре, поведению, управленческому стилю) столько же внимания, сколько hard skills (процессам, структуре, технологиям).
- Не отставать от цифровых инноваций. Цифровизация привела к изменению потребностей клиентов и требует нового управления, новых стратегий и новых навыков.
- Вовлекать сотрудников. Жак Пейл показывает, что вкладываться нужно в первую очередь в людей, потому что их вовлечённость — топливо вашей организации.
- Сделать воплощение стратегии приоритетом № 1. Записать стратегические цели — не значит воплотить их. Современным руководителям нужны новые компетенции, в том числе фокусироваться на действиях, а не планировании.
- Уделять 20% ресурсов на стратегию, 80% — на воплощение. Разработка и анализ стратегии должны отнимать гораздо меньше времени, энергии и денег, чем её реализация.
Эти факторы — фундамент для успешной реализации стратегий. Далее Жак Пейл переходит к структуре — описывает модель воплощения стратегии на практике.
Покажу, как представлена эта модель в книге, а затем кратко прокомментирую.
По модели Пейла, есть четыре ускорителя, которые помогают проводить изменения: выбор, побуждение, плоды, закрепление.
Ускоритель «Выбор» — это создание стратегии, которая пользуется широкой поддержкой. Нужно чётко и содержательно сформулировать стратегию, отобрать портфель инициатив, привлекательно рассказать о своём плане руководству и обосновать его, добиться интереса и поддержки от лиц, принимающих решения.
Ускоритель «Побуждение» — это процесс анализа, проектирования и начала реализации инициативы, проекта или программы. На этом этапе важно определить четкие задачи и цели, выбрать хотя бы одну прорывную инновацию для создания минимально жизнеспособного продукта (MVP), расставить верные приоритеты и вовлечь исполнителей.
Ускоритель «Плоды» касается извлечения выгод, постоянного развития и масштабирования. Здесь вы отслеживаете экономические эффекты, мониторите реакцию потребителей и улучшаете продукт, масштабируетесь и выстраиваете отношения между руководством и подчинёнными.
Ускоритель «Закрепление» — закрепление успехов и извлечение уроков. На этом этапе вы вносите поправки и улучшения благодаря открытой архитектуре процессов, технологий и компетенций, делаете выводы и передаёте инициативу линейным менеджерам.
Про неудачи и их причины (вспомним, что больше половины бизнес-стратегий проваливается) автор говорит в самом конце книги, но основательно. Помимо хорошо известных всем факторов — плохих стратегий, неудачного подбора людей, избытка или нехватки информации и т.д. — Пейл обращает внимание на более редкие причины неуспешных стратегий. Например, из неочевидного — он указывает, что одержимость корпоративной культурой тоже может приносить вред. Все согласны, что счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники, но если «удовольствие» становится самоцелью, не связанной с задачами компании — это уже перебор.
Думаю, «Реальная стратегия» достойно встанет на полку рядом с классическими трудами Минцберга или Друкера! Чувствуется, сколько труда вложено в проект — над этой увесистой книгой из 368 страниц три года трудилась вся команда Turner Consultancy (консалтинговая компания Жака Пейла). Кроме описания факторов успеха и модели воплощения стратегий, в ней полно вдохновляющих кейсов: результаты 16 исследований, более 50 примеров инноваций и новых бизнес-моделей, множество QR-кодов со ссылками на видео и дополнительные материалы.