Как организовать эффективную команду и причем здесь Маугли

Отрывок из книги «‎Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании» Дмитрия Симоненко‎, которая вышла в августе в издательстве Bookwings.

Кризисы в развитии компании неизбежны, поскольку являются неотъемлемой частью процессов роста. Вам в любом случае придется столкнуться в том или ином виде с:

1. Кризисом лидера — переоценкой себя, своих целей, ценностей, способностей и компетенций;

2. Кризисом рынков — внезапными и сильными изменениями рыночной конъюнктуры, экономической ситуации и прочих факторов непреодолимой силы;

3. Кризисом идей — необходимостью отказываться от старых идей, поиска и принятия новых;

4. Кризисом людей — проблемой недостаточной силы вашего нетворка или команды;

5. Кризисом финансов — нехваткой ресурсов для развития.

В своей книге Дмитрий Симоненко последовательно рассказывает, как предупреждать эти кризисы и успешно их преодолевать. Глава №6 «Команда мечты» посвящена кризису людей и способам построить изначально эффективную команду, нанимая сотрудников, выполняющих определенные функции.

Какими бы большими профессионалами ни были люди в вашей команде, важно не только их найти, но и объединить. Особенно если вы нанимаете «звезд», которые критически важны для вашего бизнеса и к которым по определению необходим индивидуальный подход.

Я расскажу вам свою теорию организации эффективных команд , которую я когда-то подсмотрел у очень интересного человека — Алексея Меняйлова. Мои аналогии строятся на «Книге джунглей» Редьярда Киплинга.

Там есть очень достоверные с психологической точки зрения персонажи, представляющие собой архетипические, собирательные образы реально существующих людей.

Как вы, наверное, помните, у Маугли было четыре товарища, которые составляли его команду поддержки: удав Каа, пантера Багира, медведь Балу и волк Акела. Эти четыре персонажа удачно описывают четыре типа людей, которые нужны для того, чтобы ваша организация была успешной.

Каа — это удав, который все время что-нибудь говорит, точнее — вещает.

На каждый повод или даже без повода у него есть интересное воспоминание, неожиданный факт или глубокомысленное замечание.

Не всегда понятно, что конкретно он имеет в виду и как воспользоваться его информацией, но создается впечатление, что он очень мудрый и хочется прислушаться к его советам.

Это незаменимая роль, особенно на старте проекта. Только Каа в ответ на простой вопрос может выдать по-настоящему великую мысль. Проблема заключается в том, что мысли он выдает постоянно, но далеко не все из них — великие.

Главная трудность в общении с Каа — отличить бред от гениальной идеи.

Распознать Каа достаточно просто. Это человек, который питается информацией. У него прекрасная память и развитые аналитические способности. Также он испытывает потребность делиться накопленными знаниями — поэтому Каа обычно очень любят что-нибудь рассказывать и готовы делать это по любому поводу.

Говоря формально — Каа потребляет конкретную информацию (факты), а в ответ выдает информацию абстрактную (идеи).

Важно понимать, что, если кто-то начнет воспринимать эту абстрактную информацию от Каа как конкретную, жди беды. Если пытаться реализовывать каждую его идею, то вероятность выживания компании стремится к нулю.

Типичный Каа — Илон Маск. Его идеи настолько фантастичны, что его постоянно подозревают то в сумасшествии, то в гениальности, то в мошенничестве. Но его компаниям последовательно удается воплощать его абстракции в отличные продукты, потому что в его команде есть как минимум один человек-фильтр.

У Багиры была интересная особенность: в разгар событий она внезапно появлялась из ниоткуда и делала какой-нибудь неожиданный комментарий по поводу чьих-то слов или поступков. Или лежала где-нибудь неподалеку от места действия, не обращая внимания на происходящее. Словом, не принимала участия в событиях, но в какой-то момент реагировала, причем — непредсказуемым образом.

В оригинальной книге Багира — это самец, однако в русском переводе ее сделали самкой. И получилось очень правдоподобно с психологической точки зрения, потому что такой тип реакции очень женский. Женщины, как правило, имеют мощнейшую интуицию.

Верная идея вызывает у Багиры резонанс. Это можно назвать просветлением, но с противоположным знаком — идея обычно подвергается критике, причем критике эмоциональной, не поддающейся логике.

Багира — ценная находка и большая редкость в коллективе, такого человека сложно найти и еще тяжелее терпеть. Но, если он есть, вы получаете нерыночные преимущества. Вы получаете безошибочный «прямой доступ» до источника знаний, срезая огромный «крюк» логики, ошибок и поражений.

Функцию Багиры очень хорошо выполняют публичный рынок и связанная с ним активность медиа. Обычно информационное пространство заполняет «белый шум». Но вдруг все как по команде набрасываются на чью-то идею, чье-то действие. Причем совершенно не ясно, почему все на нее ополчились.

Другое дело, что использовать рынок в качестве фильтра для ваших идей, — долго и дорого. Багира нужна для одной-единственной цели: чтобы какую-то уникальную идею не пропустить и не заниматься проигрышными проектами.

Балу можно спутать с Каа — он тоже эрудирован, харизматичен, любит слушать и говорить.

Но в реальности он является его функциональной противоположностью — воспринимает абстрактную информацию и превращает ее в конкретные планы, задачи и инструкции.

Среди них очень часто встречаются качественные стартаперы, так как обычно в начале пути непонятно абсолютно все и нужен человек, который сможет превратить идею в набор инструкций. Например, Каа выдал мысль, что рынок ждет не дождется новой компьютерной игры — это абстрактная идея. Но для ее реализации нужно нанять программистов, нужен офис, нужно понять, сколько платить людям, где их нанимать и где найти на это все деньги. Для того чтобы составить конкретный и подробный план действий, необходим Балу.

Хороший пример Балу — это Стив Джобс. Большинство своих прорывных идей он не придумывал, он получал их от коллег и от рынка.

Он проводил множество разных опросов, изучал потребности людей. Ключевое слово — конкретика.

Балу создает инструкции, методички. Это люди, которые могут легко в непонятной ситуации организовать процесс, лучше всех могут разобраться с форс-мажорами, из них получаются хорошие антикризисные менеджеры.

Акела — это солдат.

Он получает инструкцию и превращает ее в действия. Этот человек работает всегда только в поле определенности. Абстрактные вещи ему непонятны.

Этим опасен союз Каа и Акелы без участия других персонажей. Каа создает множество абстрактных идей, а Акела воспринимает все эти слова буквально и запускает их в работу. Если из системы, например, убрать Балу, то Акела будет каждый день получать новые вводные. Каа уже забыл, что он говорил вчера, у него новые идеи. А Акела воспринимает его идею как команду каждый раз. Получается кошмар.

Хотя и Акела и Каа потребляют только конкретную информацию, Акелу легко отличить от Каа. Он не фонтанирует идеями, но всегда готов их исполнять. Акелы обычно занимаются производством, строительством, всем, где есть алгоритм.

И аналогично, хотя и Акела и Балу «выдают» только конкретную информацию, отличить их тоже нетрудно. Балу — учитель, он больше говорит. Балу не переносит долгих, рутинных и повторяющихся действий.

Акела же стремится именно делать, а не рассуждать.

В чистом виде эти роли встречаются довольно редко.

В каждом человеке есть немного от каждой. Наиболее распространенная комбинация, когда сочетаются два типа: основной и дополнительный. Понять, какая роль ближе лично вам, достаточно просто. Если вы что-то делаете и не устаете, готовы заниматься этим день и ночь — значит, вы 100 % занимаетесь своим делом.

Вы можете играть несвойственную вам роль какое-то время, но эффективнее всего такая модель команды, когда каждый занимается тем, от чего получает удовольствие.

Мой постулат: для каждого этапа развития компании нужны разные команды и разные руководители.

Старт — это момент романтизма, момент идеи и рождения.

На этом этапе на первый план обычно выходит Каа. На последующих этапах жизненного цикла компании его наличие в команде также необходимо — без него не будет новых продуктов или качественных улучшений прежних. Но очень важно не дать ему свободно парить. Иначе он убьет бизнес. Его идеи должны быть жестко отфильтрованы и отработаны в конкретные действия другими членами команды — Багирой и Балу.

Поэтому, когда бизнес-план разработан, сотрудники наняты, продукт производится и продается, на первый план должен выйти Акела. Для него необходимо создать механизмы исследований и разработок, производства, продаж, обслуживания клиентов и т.д.

Чтобы не было стагнации, когда компанией руководит Акела, ей также нужен совет директоров. Именно сюда обычно перемещаются основатели компании (Каа и/или Балу). Здесь они могут спокойно заниматься генерацией новых идей и разработкой стратегий. Там может быть Багира, интуиция которой поможет отфильтровать идеи. Из команды управленцев они переходят в разряд советников. Но ежедневное управление должно выполняться Акелой, потому что любой другой персонаж на этапе линейного роста для компании будет контрпродуктивен.

Большая часть успешных бизнесов управляется Акелами. Но когда этот этап заканчивается, начинаются проблемы, поскольку в условиях неопределенности Акела функционировать не может. Ему нужна новая инструкция. На первый план снова выходит Балу.