Обзор книги «Давать возможности: обычные люди, выдающиеся продукты»

Автор книги Марти Кейган (его имя пишут еще как Марти Каган) — автор книг inspired и empowered (перевод — Давать возможности).

Вслед за чрезвычайно успешной книгой «Вдохновленные: как создавать технологические продукты, которые любят клиенты» всемирно известный гуру продуктового менеджмента Марти Кейган опубликовал «Давать возможности: обычные люди, выдающиеся продукты». Вместе с Крисом Джонсом Марти Кейган показывает, как лучшие продуктовые компании совместно с новыми технологиям расширяют возможности продуктовых команд.

Кейган и Джонс, вероятно, лучше всех видят разницу между продуктами, созданными лучшими компаниями основанными на технологиях и продуктами созданными большинством компаний. Есть три конкретных области, в которых это различие наиболее очевидно:

➡ способ взгляда на технологию

➡ роль которую играют лидеры продукта

➡ цель продуктовых команд

В сильных продуктовых компаниях, утверждает Кейган: «цель продуктовой команды — обслуживать клиентов, создавая продукты, которые нравятся клиентам, но при этом они работают на бизнес». Технологии — это бизнес и все соображения, касающиеся продуктов и клиентов, всегда вращаются вокруг технологий, что позволяет решать проблемы клиентов.

Напротив, подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как необходимые расходы. Они знают, что технологии важны, но думают о них больше как о расходах на ведение бизнеса. В результате технологие в основном существуют для того, чтобы «служить бизнесу», а не решать проблемы клиентов и вы даже услышите, как они говорят в такой риторике, как например, «бизнес хочет» или «мы предоставляем то, что нас просит предоставить бизнес».

Кейган отмечает, что в большинстве компаний роль истинного менеджера по продукту практически отсутствует. Роль продуктовых менеджеров в большинстве компаний заключается в том, чтобы действовать как посредники, «отвечать за укомплектование штата персонала, который обеспечивает исполнение основных функций и своевременную поставку ценностей».

Как и в случае с Кейган, я видел, как многие компании с благими намерениями сосредотачиваются на количестве выпущенных функций, не имея стратегии продукта или конкретных метрик результатов успешности.

Напротив, в сильных продуктовых компаниях менеджеры по продукту являются одними из самых влиятельных лидеров компании. Книга обращает внимание на ряд сильных менеджеров по продукту. В сильных продуктовых компаниях менеджеры по продукту несут ответственность за укомплектование персоналом и обучение продуктовых команд. Они отвечают за стратегию развития продукта и претворяют ее в жизнь, а также несут ответственность за достижение результатов.

Когда я думаю о сильных менеджерах по продукту, я думаю о таких людях, как Грег Питерс (Netflix), Айо Омоджола (Carbon Health), Хоуп Гурион (Fearless Product), Брэндон Чу (Shopify) и Аманда Ричардсон (CoderPad).

Наличие кросс-функциональных команд, работающих по метолодогиям Agile, не означает автоматически, что бизнес расширил возможности команд.

Кейган проводит различие между функциональными и наделенными полномочиями командами. Функциональная команда занимается реализацией функций проектов и не наделена полномочиями, она не несет ответственности за результаты. Напротив, наделенная полномочиями команда несет ответственность за решение проблемы клиента или достижение определенного результата и уполномочена делать это наилучшим образом, который они считают нужным.

На этом фоне «Empowered» полна откровений. Книга охватывает широкий круг тем, относящихся к любому продуктовому бизнесу или команде от коучинга до командных целей. Чтобы дать вам представление, вот некоторые из моих любимых мыслей из книги:

Во-первых, сотрудничество — это не консенсус.

Во-вторых, сотрудничество — это не артефакты.

В-третьих, сотрудничество — это не компромисс.

«Сотрудничество означает, что менеджеры по продуктам, дизайнеры продуктов и программисты работают вместе с клиентами, с заинтересованными сторонами и руководителями, чтобы придумать решение, которое устранит все ограничения и риски».

«Вы как менеджер всегда должны искать конструктивную обратную связь о человеке — спрашивать других членов продуктовой группы об их взаимодействии и спрашивать руководителей высшего звена, заинтересованных лиц и владельцев бизнеса об их впечатлениях и предложениях».

Компания, которая сделала письменное повествование ядром своей работы и инноваций — Amazon.

Структура состоит в том, чтобы написать само повествование на нескольких страницах, а затем добавить FAQ. Идея состоит в том, чтобы предвидеть различные опасения и возражения, которые могут исходить от ключевых руководителей и заинтересованных сторон, найти время, чтобы рассмотреть и написать четкие ответы на эти возражения, а затем проанализировать эти ответы с людьми, у которых есть эти опасения. Когда руководитель позже прочитает это повествование, он увидит, что вы предвидели проблемы и обдумали ответ, и он узнает, что вы сделали свое домашнее задание.

«Согласованность означает, насколько хорошо границы между командами совпадают с другими аспектами стратегического контекста».

«Давайте сначала рассмотрим согласование с архитектурой. В идеале архитектура основана на видении продукта, поскольку задача архитектуры — обеспечить видение».

«Согласованность с бизнесом включает в себя то, как продуктовая команда относится к организации — например, к различным бизнес-единицам, различным стратегиям выхода на рынок, различным типам клиентов или различным сегментам рынка».

«Команды, занимающиеся платформой, обеспечивают преимущество, поскольку они позволяют внедрять общие сервисы один раз, но использовать их во многих местах».

«Команды опыта несут ответственность за то, как пользователи воспринимают продукт в виде приложений, пользовательских интерфейсов, предлагаемых решений или карты сценариев».

Я настоятельно рекомендую книгу «Давать возможности» всем, кто хочет по-настоящему понять, что связано с лидерством в сфере продукта и что необходимо для любой сильной продуктовой компании.