{"id":13517,"url":"\/distributions\/13517\/click?bit=1&hash=2dff2b3571f12271362884bb2d6d3bd4b1c8ef58488b739a938faca75421e327","title":"\u0427\u0435\u043a-\u043b\u0438\u0441\u0442 \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u0442\u043e \u0436\u0434\u0451\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u043a\u0438 \u0421\u042d\u0421","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"44ce55da-8f18-5632-aa12-06c7747270d1","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Забудьте своё прошлое»: как стратегическая гибкость позволяет Alibaba, Microsoft и другим компаниям расти десятилетиями Статьи редакции

Чтобы проиллюстрировать понятие стратегической гибкости, посмотрим на то, как быстро выросла Alibaba за девятнадцать лет, с 1999 по 2018 год, основываясь на своей вере во власть интернета и собственную миссию. С самого начала разделяемая всеми сотрудниками миссия Alibaba заключалась в том, чтобы «облегчить ведение бизнеса в любом месте».

Вот некоторые ключевые бизнес-вехи для Alibaba, демонстрирующие стратегическую гибкость рыночной экосистемы.

  • 1999 год. Джек Ма основывает Alibaba.com, чтобы создать первый в Китае B2B-маркетплейс. Видение: использовать онлайн-бизнес-платформу с целью при- дать небольшим китайским экспортным компаниям глобальныи охват.

  • 2003 год. Компания добавляет C2C Taobao Marketplace. Новое видение: дать возможность китайским малым и средним предприятиям использовать бизнес-возможности китайского потребительского рынка.

  • 2004 год. Компания выпускает Alipay (безопасную платежную систему) и AliWangwang (обмен мгновенными сообщениями между покупателем и продавцом для согласования условии сделки). Новое видение: построить инфраструктуру онлайн-бизнеса таким образом, чтобы повысить доверие потребителей и безопасность онлайн-транзакции.

  • 2010 год. Запущен AliExpress, онлайн-сервис розничнои торговли, позволяющии китайским компаниям предлагать товары международным покупателям. Новое видение: глобализация!
  • 2011 год. Taobao делится на три части: Taobao Marketplace (C2C), Tmall.com (B2C) и eTao (для групповых покупок). Новое видение: исследовать различные бизнес-модели будущей онлайн-электроннои коммерции.
  • 2013 год. Компания основывает интеллектуальную логистическую сеть Cainiao (логистика внутри и за пределами Китая). Новое видение: создать логистическую инфраструктуру для электронной коммерции.

  • 2014 год. Alipay расширяется до Ant Financial Services Group. Новое видение: модернизировать платежную и финансовую инфраструктуру для электроннои коммерции. Выйти за рамки оплаты и перейти в новые области, такие как кредиты потребителям, а также малым и средним предприятиям, инвестиционные продукты и инвестиционные услуги.

  • 2015 год. Alibaba Cloud. Новое видение: продолжить дальнейшее расширение и углубление инфраструктуры электронной коммерции за счет расширения технологических возможностей компаний вести бизнес как онлайн, так и офлайн.

  • 2017 год. Пять новых стратегий представлены в следующих областях: розничная торговля, технологии, финансы, производство и энергетика — и все они в полной мере используют преимущества цифрового мира. Новое видение: создать новую бизнес-экосистему, продолжить расширение инфраструктуры для трансформации традиционных отраслей в будущем.

Alibaba сделала важные стратегические шаги и прошла определенные вехи, чтобы добраться до того места, где она находится сегодня.

Миссия Alibaba была последовательнои и ясной: «Упростить ведение бизнеса в любом месте» с малым и средним бизнесом в качестве целевых клиентов.

Конгломерат продемонстрировал стратегическую гибкость, сделав поворот от онлаин-B2B (Alibaba.com) к C2C (Taobao, подобныи eBay), к Alipay (и Ant Financial Services Group), к логистике (с Cainiao), к Tmall и к будущему розничнои торговли.

Принципы и практики ориентированной на рынок экосистемы, которые могут быть адаптированы для вашей организации

Что вы можете перенять от Alibaba в плане придания стратегической гибкости вашей организации? Рассмотрим следующие восемь ключевых принципов, продемонстрированных Alibaba и другими рыночно-ориентированными компаниями.

Установите последовательный набор приоритетов

Стратегически гибкие фирмы устанавливают и поддерживают последовательный набор приоритетов, сопротивляясь искушению преследовать то, что находится перед ними. У большинства компаний есть заявление о видении, но в реальности эти фирмы живут своей жизнью. Alibaba остается сосредоточенной на своей миссии «сделать бизнес легким в любом месте», сначала уделяя внимание малому бизнесу, а затем расширяясь на потребителей и более солидные компании.

Amazon поддерживает те же три приоритета, с которыми она начала в 1994 году: одержимость клиентами, инновации и терпение — и постоянно развивает свою бизнес-деятельность, стремясь соответствовать своей миссии «быть самои клиентоориентированной компаниеи на земле, где клиенты могут найти и открыть для себя все, что они могут захотеть купить онлайн».

Миссия Google — «организовать информацию во всем мире и сделать ее универсально доступной и полезной». Facebook заявляет: «Люди используют Facebook, чтобы оставаться на связи с друзьями и семьей, чтобы узнать, что происходит в мире, а также чтобы делиться новостями и выражать свое мнение». Huawei говорит: «Сосредоточиться на рыночных вызовах и потребностях наших клиентов, предоставляя отличные коммуникационные сетевые решения и услуги, чтобы последовательно создавать максимальную ценность для клиентов».

Как показывают заявления о миссии этих ориентированных на рынок эко- систем, их приоритеты оставались относительно неизменными по мере того, как организации развивались. Таким образом, чтобы переосмыслить свою организацию, вам нужно иметь заявление о миссии или цели, которое четко формулирует ваше направление, одинаково всеми понимается, направляет действия вашей компании и стабильно во времени.

Создавайте будущее, предвосхищая то, каким будет рынок

Стратегически гибкие фирмы находятся на шаг впереди рынка. Они предвидят рыночные тенденции (STEPED-анализ), имеющие решающее значение для будущего успеха компании и реагируют них. У великих фирм есть лидеры, которые опережают события в своем предвидении будущего.

Джефф Безос из Amazon считает, что, когда вы думаете о том, каким будет ваш бизнес через три года, у вас есть много конкурентов. Если вы можете мыслить на семь-восемь лет вперед, тогда вы имеете дело с небольшой конкуренцией.Чтобы представить себе это будущее, ориентированные на рынок экосистемы не только полагаются на стратегическую гибкость людей наверху, но и рассчитывают на распределенное лидерство умных людей повсюду — людей, наделенных способностью думать, а не просто выполнять. Когда кто-то в этих экосистемах видит возможности, он или она говорит о них, предлагает идеи и идет на риск, зная, что идеи здесь встречают с уважением.

Каким образом такие компании, как Amazon, Alibaba, Google, Facebook, Tencent и другие, создают свое будущее ещё до того, как другие его увидят? Правило номер один: помните о своих принципах. Они — ваш проводник, держите их перед собой ровно по центру.

Есть и другие правила для создания будущего. Например, правило номер два: забудьте своё прошлое. Вам не нужно основываться на нём, если только будущее не вознаградит его. Не стройте свой бюджет на прошлых результатах или привычных продуктах, которые раньше работали блестяще. Такое стратегическое мышление привело Nokia к падению с обрыва.

В-третьих, предвосхищайте своё будущее, быстро избавляясь от всего, что устарело или пережило свой век. Смиритесь с тем, что вещи выходят из моды. Все, включая ваши товары, услуги, бизнес-модель и технологию, имеет срок годности. Выживают только ваши принципы. Это означает активное избавле- ние от бремени унаследованных структур, систем и культур. Позиционируйте себя в будущем и выясняйте, как туда попасть, независимо от того, что привело вас сюда.

Под руководством своего генерального директора Сатьи Наделлы Microsoft делает именно так. Опираясь на лидерство Microsoft в области операционной системы PC Windows и пакета Office, Наделла переосмыслил миссию Microsoft «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Вместо того чтобы застрять в PC-мышлении, Наделла принимает перемены, смещая стратегические приоритеты компании на мобильные и облачные технологии. Вместо того чтобы предполагать, что «мы всё знаем», Наделла бросает команде вызов: «изучите всё». Вместо того чтобы смотреть свысока на чужие операционные системы (например, Linux и Apple iOS), он принимает открытую стратегию сотрудничества с другими платформами и игроками. Будущее явно отличается от прошлого. Наделла чтит прошлое и смотрит в будущее, спасая Microsoft от двух его последних потерянных десятилетии. В результате Microsoft за четыре года утроила стоимость своих акций и превзошла Google, одну из самых высококапитализированных фирм в мире.

В мире неизбежных и скоростных перемен важна не информация, а то, как к ней обращаются и как её применяют.

В-четвертых, и в-последних, подружитесь с неуверенностью, чтобы стать настоящим первопроходцем, пионером. У первопроходцев есть главное направление, не требующее чёткого пункта назначения. Если вы пионер-лидер, горизонт всегда будет отступать перед вами, потому что природа стратегической гибкости постоянно меняется. И эта неопределенность хороша до тех пор, пока ваше направление ведет вас в сторону правильных рынков, которые также будут постоянно развиваться. Такова уж природа первопроходцев — проходить первыми. Это поселенцам свойственно селиться и оседать. Мы живем в эпоху первопроходцев.

Побеждайте, сосредоточившись на росте

Стратегически гибкие рыночно-ориентированные экосистемы имеют четкий стратегический фокус — направленность на рост. Итак, насколько прилежно вы выращиваете свой бизнес? Вы должны бросить вызов всему тому, что вы знаете, делаете и сделали, и вовлечься в созидательное разрушение, чтобы сосредоточиться на будущем росте.

В наших исследованиях стратегически гибких компаний мы видели три традиционных пути роста: через глубокое знание клиентов, через продукты или через географическое положение. Большинство тех компаний, которые мы изучали, быстро росли во всех трех направлениях. Таблица показывает, как Facebook, Huawei и Amazon использовали эти три пути для роста.

Источник: составлено Артуром Юнгом и исследовательскои группои Tencent по материалам тематических исследований Facebook, Huawei и Tencent; использованы также публичные заявления основателей и топ-менеджеров Facebook, Huawei и Amazon.

Давайте поближе рассмотрим путь роста Amazon. История роста числа клиентов компании — это история благотворного «маховика», отправной точкой которого является предложение клиентам наилучшей стоимости. Дело также в трёх источниках импульса на маховике — это более низкие цены, более широкий выбор и большее удобство. Эти клиентские преимущества создают большую базу пользователей, что, в свою очередь, привлекает больше продавцов, предлагающих товары с более низкими ценами на Amazon. В дополнение к потребительскои ценности Amazon также одержима улучшением клиентского опыта и реализацией этого с помощью данных, автоматизации и других технологий. Amazon рассматривает каждую проблему как головоломку, которую нужно решить с помощью программного обеспечения, призванного максимально автоматизировать работу. Самообслуживание также является распространенным явлением, особенно в сочетании с механизмом рекомендаций и другими инструментами платформы Amazon Web Services. Эта логика маховика не только управляет масштабом и клиентскои базои ритейла, но и проявляется во всех бизнесах компании, включая членство в AWS и Amazon Prime.

Кроме того, Amazon идет по пути роста новых продуктов и услуг. По словам бывшего генерального директора Amazon, «реальность инноваций в Amazon больше связана с исполнением и настойчивостью: вы пробуете много разных вещей и быстро на все реагируете. В инновациях очень важна гибкость. Вы инициируете полсотни начинаний, не имея понятия, какое из них окажется успешным. Потом вы думаете: «Ух ты! Вот это была хорошая идея». [И дальше носитесь с ней.] Первоначально Prime был просто двухдневной доставкой. Пять лет спустя он превратился в пятьдесят тысяч фильмов, тридцать тысяч телевизионных эпизодов, четыре миллиона музыкальных треков, неограниченное количество фотографий. Это просто взрыв цифровых преимуществ».

В то время как ориентированные на рынок компании экспериментировали со всеми тремя путями роста (клиент, продукт и географическое положение), у каждой из них была своя доминирующая повестка дня. А каков ваш основнои путь роста? Вкладываете ли вы ресурсы, чтобы заставить этот путь работать?

Оставайтесь на шаг впереди рынка, предвосхищая поведение целевых и будущих клиентов

Стратегически гибкие фирмы бегут туда, где будет мяч, катаются на коньках там, где будет шайба, нацеливают свой лук туда, где пробежит олень, и инвестируют в то, где клиента еще нет. Гибкая стратегия не застревает в прошлом или настоящем, а предвосхищает будущее. Поскольку рынки меняются, гибкая стратегия позволяет вам оказаться там уже подготовленным и готовым, прежде чем появится возможность. Фундаментальный сдвиг, который должен совершить гибкии стратег, заключается в том, чтобы отойти от обслуживания сегодняшних клиентов или простой борьбы за долю рынка. Вместо этого лидерам необходимо мечтать о новых перспективах на свежих рынках, постоянно подталкивая организацию к тому, чтобы попасть на новое место раньше всех, реализуя рыночные возможности.

Например, с помощью интернет-технологий и возможностей персонализации с использованием искусственного интеллекта компания VIPKid (занимается онлаин-обучением и образованием) в Китае использует огромный необслуживаемыи рынок китайских миллениалов (на данный момент более полумиллиона студентов, и это число всё ещё быстро растет), которые стремятся овладеть навыками беглой английской речи и глобальным мышлением. Связавший их с пятьюдесятью тысячами высококлассных учите- лей в Северной Америке инновационный подход к обучению до сих пор при- носит пользу как учителям, так и студентам, о чем пылко свидетельствуют мно- гие учителя на YouTube. Чтобы быть гибким стратегом, представьте себе, кто будет вашими клиентами в будущем. Что бы их удивило?

Эффективно используйте разные варианты исполнения маршрута вашего роста: покупайте, стройте или занимайте

Стратегически гибкие фирмы реализуют свой продуктовый, клиентский или географический маршрут с помощью трёх основных способов оснащения организации: покупать, строить или занимать. Поскольку гибкие стратегии, по определению, требуют быстрых изменений, большинство организаций выбирают некоторую комбинацию всех трёх средств. Какой подход выберете вы, зависит от вашей стратегии, возможностей, сроков и финансовых показателей.

  • Строить. Компании, которые мы изучали, упорно работали над созданием ядра своего бизнеса. Под ядром мы подразумеваем фундаментальные источники их идентичности и конкурентоспособности. Это ядро быстро становится платформой, на которой строятся другие сильные стороны и которая позволяет развиваться смежным компетенциям. Эта центральная структура должна идеально соответствовать потребностям сегодняшнего дня и быть рассчитана на сдвиг и масштабирование в будущем. Никто не может создать ядро, кроме самой компании: ядро слишком тесно связано и критически важно для ее видения и миссии. Только Google мог построить свою поисковую систему и свою рекламную инфраструктуру. Только Amazon могла создать свой бизнес электронной коммерции и AWS. И только Tencent мог построить платформы QQ и WeChat, с помощью которых он запустил свои онлайн-бизнес, включая игры, музыку, покупки, фильмы, платежи и облачные сервисы.

  • Покупать. При наличии ядра может иметь смысл привлечение других проверенных или перспективных предприятий и технологий. Покупка может ускорить развитие основного бизнеса, а скорость имеет значение. Все очень успешные рыночно-ориентированные экосистемы росли частично за счёт приобретения новых фирм и быстрой интеграции этих приобретений, инвестируя в них и помогая им расти. Google приобрела YouTube, Android и Nest, чтобы мгновенно входить в уже существующие пространства, также имеющие большие перспективы. Tencent сделала то же самое, когда инвестировала в Riot и Supercell, чтобы укрепить собственный портфель игровых проектов. Amazon ускорила маховик, созданный ею в электроннои рознице, AWS, и цифровом контенте путём приобретения предприятий в новых категориях продуктов, новых регионах и новых технологиях, таких как Bookpages (Великобритания), Joyo (Китаи), Zappos, и в 2017 году Whole Foods Market. Facebook добавил WhatsApp, Instagram и Oculus к своим социальным медиа, а также расширил путём покупок свою игровую линейку.

  • Занимать. Иногда не стоит покупать бизнес, технологию или другой ресурс, поскольку этот ресурс лежит за пределами ключевых компетенций компании. Бывает так, что нет никакого способа быстро получить талант и ноу-хау с нуля. Или, возможно, управление покупкой и её интеграция могут отнять у вас слишком много времени. Если вам нужно обогатить ваш набор предложений для клиентов, то иногда лучшим выбором является совместное предприятие или стратегическии альянс, который может быстро привести вас к росту. Заимствование означает тесное сотрудничество с другими компаниями с целью дополнения ваших ресурсов или продуктов и расширения клиентского охвата через экосистему, лежащую за пределами вашей собственной организации. Tencent отлично использует эту опцию, обогащая свои сервисные предложения с помощью таких стратегических партнеров, как JD.com, Meituan, DiDi, 58.com и Netmarble. Google работает с разработчиками, стремясь расширить свои технологические платформы и круг бизнес-партнеров, чтобы построить собственный рекламный бизнес. Точно так же компания Amazon формирует самые тесные отношения с внешними партнёрами, способными расширить её экосистемы в умных домах, цифровом контенте и на маркетплейсе.

Источник: составлено на основе годовых отчетов Amazon, заявлений доверенных лиц и писем акционеров; интервью сотрудников и бывших сотрудников Amazon, проведенные исследовательской группои Tencent.

В таблице показано, как Amazon представляет себе свою программу роста. В строках компания зафиксировала собственные пути роста через новых клиентов и продукты; в столбцах Amazon продемонстрировала подходы к покупке, строительству либо заимствованию активов для продвижения по каждому из возможных путей.

Какой бы путь (клиент, продукт или местоположение) и какие бы средства (построить, купить или одолжить) вы ни выбрали, не позволяйте вашей стратегическои истории стать слишком сложной. Переосмысление стратегической гибкости требует вначале рассмотрения вашей прошлой программы роста, а затем предвосхищения вашего будущего. Какой путь и средства помогут вам сохранить простую сюжетную линию в том, чего вы пытаетесь достичь на рынке будущего с вашими будущими клиентами?

Ищите и вдохновляйте гибких сотрудников

Стратегически гибкая фирма вдохновляет своих сотрудников захватывающими возможностями, которые она предлагает. Наше наблюдение, подтвержденное исследованиями, состоит в том, что лучшие фирмы имеют наиболее вовлеченных сотрудников, даже если тем приходится очень много работать. Почему? Руководство позволяет этим сотрудникам оказывать влияние на компанию на самом высочайшем уровне, не ожидая, что они будут жить в ней просто как в коробке.

Вдумчивый и успешный руководитель сказал нам, что «стратегия следует за людьми». Он пояснил, что если бы он (и его организация) могли поставить правильного лидера с правильными навыками на правильную деловую роль, то неизбежно за этим последовала бы правильная стратегия. Эти гибкие индивидуумы заменяют разговор с самим собой в негативном ключе («Я не могу этого сделать») разговором о возможностях («Я не могу этого сделать... пока»). У них есть установка на рост, с которой они постоянно экспериментируют, учатся, терпят неудачи (и добиваются успеха) и развиваются. Они легко справляются с парадоксами, требующими дивергентного и конвергентного мышления. Именно такой сдвиг в мышлении Наделла пытается привить всем сотрудникам Microsoft: от зазнайства к всезнайству.

В Amazon, в дополнение к дальновидному руководству Безоса, многие успешные идеи для новых стратегических решений возникают и поднимаются, как ни странно, снизу вверх. Эти идеи включают в себя очень успешные продукты или компании, такие как Amazon Prime, AWS, Amazon Echo и Amazon Магазины Go. Например, идея услуги подписки Prime была инициирована инженером-программистом Amazon Чарли Уордом, который выдвинул идею бесплатной доставки через окно предложений на внутреннем сайте (так называемое Idea Tool) в конце 2004 года. Просматривая программы лояльности для часто летающих пассажиров в авиационной отрасли, Уорд предложил относиться к клиентам в соответствии с их чувствительностью ко времени доставки продукта.

Чтобы создать стратегическую гибкость, вам нужно постоянно учиться и расти. Вы должны стать теми пионерами отрасли, что выковывают новые рельсы для вашей организации. Ваша личная наращиваемая гибкость проявляется тогда, когда вы любопытны, когда задаете вопросы, ищете варианты ответов и постоянно экспериментируете. Вы и другие лидеры должны потратить время на понимание шести типов сценариев, представляемых вашим окружением (описанных в главе 2), посещение ведущих клиентов и поиск рыночных возможностей. Нужно быть предельно честным с самим собой в том, что работает, а что нет. Как гибкий лидер, вы никогда не должны останавливаться, никогда не садиться, никогда не приземляться, никогда не расслабляться. Именно первопроходцы захватывают лучшее пространство и превращают его в нечто по-настоящему важное.

0
11 комментариев
Написать комментарий...
Vlad

Поглощение конкурентных идей.
Использование труда людей в обход квотирования профсоюзами норм.
Уход от исков о монополизации.
Вот, те немногие правила которые позволяют быть лидерами рынка.

Пы сы - родиться в семьи миллионеров, чтобы дали инвестиций в 300к уе

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Похеров

Копируй конкурентов
Плати мало
Становись монополией

Классека

Ответить
Развернуть ветку
Serfio Nuikulio

Рабство новой формации.

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Похеров
Facebook, чтобы узнать, что происходит в мире, а также чтобы делиться новостями и выражать свое мнение
Ответить
Развернуть ветку
Serfio Nuikulio

Кто бы спорил

Ответить
Развернуть ветку
x_FeNiX_z

Факты, + ещё прогибаться по китайский рынок, а на Западе петь оды о демократии и свободе слова

Ответить
Развернуть ветку
Valentin Dombrovsky

«Делай хорошо, а плохо не делай» - вот главный принцип компании XYZ, который помогает ей быть лидером (но вам не поможет).

Ответить
Развернуть ветку
Ваня Гистор

Самая топовая компания это Microsoft и думаю многие со мной согласятся.

Ответить
Развернуть ветку
MadRat96

Valve|Tesla

Ответить
Развернуть ветку
Денисов Никита

ну ещё и Apple )

Ответить
Развернуть ветку
x_FeNiX_z

Ага, сейчас расскажет про капитализм счастье, збс, пусть лучше хто расскажет работникам Amazon, 🤡

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 11 комментариев
null