Must read книги про продукт, если вы ничего не знаете про его создание и управление

За 10 лет преподавания людям, которые хотят понять продукт, стать продактами, разобраться, как все это устроено, на первом занятии я всегда слышала один и тот же вопрос: "А что почитать?"

Короче, за все это время я не смогла найти ни одной книги про продукт, бизнес и управление командами, которая, c моей точки зрения всесторонне освещала эту тему ¯＼_(ツ)_/¯. Но я смогла собрать пазл из книг, которые уже стали "классикой".

Из каждой книги я привела ключевые цитаты, некоторые из которых становятся инсайтами для новичков, а также свой отзыв. Сохраните подборку, читайте, применяйте и прокачивайте свои навыки!

Это бестселлер про то, как проводить интервью и выявлять проблему клиента. "А теперь сформулируйте гипотетическую проблему. В дальнейшем вы сможете убедиться в обоснованности своей гипотезы – или ее ошибочности (и тогда придется ее пересмотреть).

Запишите формулировку следующим образом:

Вот еще один вариант.

Люди, которые сталкиваются с гипотетической проблемой, – это потребители, с которыми вы будете беседовать. А в чем заключается эта проблема («что?», «сколько?», «когда?»), вам предстоит выяснить. Задача, в процессе решения которой ваши клиенты сталкиваются с проблемой или препятствием («почему?»), – это то, что вам надо решить или устранить. Например,

• Я считаю, что [мелкий бизнес] сталкивается с проблемой [невозможности роста], потому что [традиционные маркетинговые платформы (рассылка электронных писем) слишком дороги и сложны] (MailChimp).

• Я считаю, что [родители] беспокоятся [опасаются за здоровье детей], когда [укладывают их спать] (Halo SleepSack).

Базовая книга про тестирование гипотез, а также книга, в которой есть каноническое определение MVP.

«Обычно это происходит так: продукт-менеджер говорит, что людям нужно вот это… Программист отвечает: “Хорошо, я это сделаю”. Но я хочу, чтобы мои люди сначала ответили на четыре вопроса:

Способность действовать так, будто эти предположения верны, — одна из самых сильных сторон предпринимателей. Такие принципиальные допущения называют «прыжками веры», и это очень точное название, ведь они строятся только на ваших предположениях, а между тем от них зависит успех всего предприятия.

Тема проведения интервью наверно одна из самых избитых в продакт-менеджменте. С одной стороны несколько лет назад на просторах российского сообщества распространилась тема про custdev, каждый уважающий себя продакт прочитал "Mom test" и выписал правильные и неправильные вопросы. Конечно, я утрирую. Но с другой стороны по обратной связи от студентов я знаю, что интервью им даётся реально сложно, но не с точки зрения собственно разговора как такового, а с точки зрения поиска инсайтов. Эта книга с примерами вопросов для интервью с разбором, "что такое хорошо, а что такое плохо".

Прежде чем начинать разрабатывать продукт, очень полезно оценить его возможности для того, чтобы: не позволить компании тратить время и деньги на плохие возможности, а для тех продуктов, которые имеют хорошие возможности, понять, что потребуется для достижения успеха. Задача состоит в том, чтобы сделать это быстро и легко, но эффективно. Я сама задаю эти вопросы клиентам на стратегических сессиях:

Но наибольший резонанс книга в свое время вызвала из-за главы "Покойтесь с миром, требования к продукту" или прототипирование - наше все:

У всех видов живых существ два главных мотиватора — стремление получить удовольствие и избежать боли.

Компания может начать оценку потенциала привыкания к своему продукту с рассмотрения двух факторов: частоты (часто ли совершаются действия) и воспринимаемой ценности (насколько полезным представляется продукт в уме потребителя по сравнению с альтернативными решениями).

С 70-х годов прошлого века психологи открыли целый ряд "слепых зон мышления", названных когнитивными искажениями или ошибками, и даже Нобелевскую премию за это получил Канеман. Мозг отлично справляется с выстраиванием наилучшей возможной истории, включающей активированные в данный момент идеи. Если "система 1" посчитает, что созданная история целостна и логична, то количество и качество данных, на которых она основана, уже для нее не будут иметь особого значения, запустится механизм поспешных выводов. То есть вы не можете просто спросить своих клиентов об их поведении и рассчитывать на правдивый ответ. Вы можете рассчитывать как минимум только на логичный ответ. Как разбудить "систему 2" и заставить мозг респондента говорить о реальном опыте, а не воображаемом идеале? Вам нужно отойти от ответов на вопросы к другой форме разговора - рассказу от первого лица об опыте. Истории - это всегда про конкретные реальные свидетельства поведения человека. Тогда что такое инсайт? Это понимание того, почему они делают то, что делают таким образом, а не другим.

Несколько цитат:

У Канемана относительно недавно вышла еще одна книга "Шум". Ее обзор у меня на канале тут.

Идеальная целевая аудитория для стартапа — небольшая группа людей, которая держится вместе и обслуживанием которой занимается либо не слишком много конкурентов, либо и вовсе никто.

В самом начале своего романа «Анна Каренина» Лев Толстой пишет: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». В бизнесе все обстоит наоборот. Все счастливые компании счастливы по-своему: каждая из них завоевала право быть монополией, придумав решение одной-единственной проблемы. А вот все фирмы-неудачники одинаковы: им не удалось спастись от конкуренции.

Смотрите, часто возникает путаница: за стартап принимают небольшой новый бизнес, и наоборот малый бизнес принимают за стартап. Есть существенная разница между стартапом и малым бизнесом и тем, как ими нужно управлять. Устоявшееся определение стартапа от Стива Бланка: “Стартап – это компания или временная организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели”. Масштабируемая – способная к увеличению клиентской базы с постоянным приростом доходности (CAC<LTV), то есть успешный стартап должен иметь высокий потенциал роста и влияние на рынок. Это резко контрастирует с пониманием традиционного малого бизнеса, который организуется, чтобы получить прибыль, быть самому себе хозяином, обеспечить себе место на местном рынке (создать маленький свечной заводик: магазин у дома, барбершоп, кофейню, салон красоты и т.д.). Малый бизнес реализуется по понятной проверенной бизнес-модели, это самоокупаемая организация, которая должна генерировать доход с первого дня открытия. И как правильно заметил читатель, ему сразу нужны эффективные каналы сбыта и продажи для создания окупаемости. В то время как цель стартапа – это только поиск воспроизводимой и масштабируемой бизнес - модели. Об этом собственно и вся книга. Несколько цитат:

Часто можно услышать: “В нашей компании продакт-менеджеры вообще не проявляют инициативы. Все, что они делают, — это ходят на встречи, общаются со всеми и записывают требования, потом собирают это все в одну презентацию или документ, который потом называют дорожной картой». Это известная болезнь многих компаний. Но откуда она берет корни?

Все это симптомы отсутствия хорошей стратегической основы, позволяющей действовать. Когда команды не понимают свои цели, они не могут эффективно принимать решения. Если они начинают что-то делать самостоятельно, «заинтересованные лица» говорят им: «Нет, это неправильно, у нас другие цели». Это так называемое управление на основе авторитета. Масштабированием такого стиля управления является найм менеджеров – передатчиков воли руководства, имеющих доступ к ЛПР, которые указывают сотрудникам, что делать. По мере роста компании этот подход становится невероятно неэффективным и дорогостоящим, а главное – дико демотивирует.

Лидерство на базе авторитета — это пережиток методологий индустриальной эпохи, когда низкоквалифицированные рабочие находились под пристальным наблюдением, чтобы их производительность была максимальной. В какой парадигме работают высококлассные команды? Мы нанимаем невероятно умных людей и платим им сотни тысяч рублей, чтобы они принимали решения о том, как развивать компанию, создавая сложные продукты, которое нравится клиентам. Когда у нас есть такой талант, нам нужно предоставить им возможность принимать решения, чтобы вы могли в полной мере воспользоваться их знаниями и навыками. Об этом собственно и книга.

Лейтмотив книги в том, что руководителям нужно наделять команду полномочиями и избегать предписывания решений, то есть ставить проблемы, определять меры успеха (цели) вместе с командой, а команда пусть сама придумает решение. Такой подход конечно воодушевляет те команды, которые страдали от микроменеджмента. Однако как сделать переход к такой схеме работы и какая роль остаётся у руководителя? Кажется, что нужно сделать шаг назад. Вообще этот подход возник как следствие продуктового подхода с развитым Discovery, то есть команда реально лучше знает, что нужно клиенту, чем руководитель. Если его нет, то подобная постановка проблем и целей может вызвать вообще аналитический паралич. Итого: без подготовки почвы, цветочки не растут.

Итак, если вы прочитаете хотя бы эти книги, то у вас уже будет представление, о том, что такое управление продуктом и роли продакт-менеджера и фаундера.

Следующий вопрос, который обычно задают: какая книга моя любимая? В этом списке ее нет :), но о ней можно почитать на моем канале! Ну и не забываем: теория - это классно, но важна и практика. Все приведенные выше книги не заменят вам практику, тем более в такой прикладной сфере как управление продуктом. Когда вы прочитаете все базовые книги, вы потянетесь к практикам с глубокими разборами. Например, я перешла к прослушиванию подкастов, анализу кейсов. Однако, практика не отменяет изучение релевантного материала, собранного и написанного опытными людьми.