Как эффективно работать в условиях неопределённости: опыт менеджера Ситимобила

Меня зовут Василий Гаврилов, сейчас я работаю руководителем Ситимобила в Сочи. За последние шесть лет я успел побыть торговым представителем Coca-Cola HBC Eurasia в Абакане, развивать бизнес компании Lindt от Кемерово до Улан-Удэ, организовывать инклюзивные проекты в Красноярске.

Полгода назад я сменил жёстко организованную структуру с линейным менеджментом, корпоративными почтами и заполнением форм на компанию с духом стартапа и без излишней бюрократии. Согласования в телеге и слаке происходят здесь так же быстро, как меняются рыночные условия.

В условиях неопределённости у сотрудников нет чёткой зоны ответственности и понимания картины успеха и цели. Их роли в процессе и ответственность размыты. Может сложиться и другая ситуация: когда цели определены, но меняются слишком быстро, одна задача становится важнее другой.

Пример. В одной крупной компании существовала процедура развития сотрудников: в начале года выставлялись оцифрованные KBI на один год. Но после первого триместра компания поменяла подход к работе торговых представителей. Их роли и ранее выставленные KBI стали нерелевантными. Пришлось не только срочно переобучать сотрудников, но и пересматривать цели. Но как только всё устаканилось, пришло ещё одно изменение структуры с изменением ролей сотрудников, их целями и планами.

Это один из самых важных пунктов. Вопросы которые помогали лично мне:

Открытый диалог поможет найти точки соприкосновения, услышать друг друга и понять, за что отвечает каждый из членов команды и куда вы все двигаетесь.

Лучше всего фиксировать всё или вести диаграмму Ганта с указанием ответственных за процесс: она помогает структурировать сумбур и хаос, разграничить и персонализировать ответственность, в том числе по SLA.

Как-то это сильно спасло проект, над которым мы работали три месяца. За четыре дня до защиты мы выяснили, что у стейкхолдера и спонсора вообще другая цель, а наши инструменты не годятся для решения проблемы.

Всё дело в том, что его участие было добровольно-принудительным и из-за недостаточной вовлеченности он всё аппрувил, не вникая в детали. При этом он формировал у себя в голове определённые ожидания, которыми с нами не делился. Но на предзащите проекта, за четыре дня до финала, он разнес нас в пух и прах.

Что мы сделали после того, как перестали паниковать и истерично хихикать? Собрали всю команду и заинтересованных лиц и за два часа педантично расписали и оцифровали цели, ресурсы (включая время), ответственных, а также обозначили очередность встреч для синков.

За четыре дня мы полностью переделали проект и подготовили защиту. Это была одна из лучших защит в тот год — до сих пор рамочка на стене висит:)

Ты уже начал это делать в предыдущем шаге, но лишь частично. Сейчас самое время для того, чтобы врубить скилы тайм-менеджмента на максималки. Здесь хороши все средства:

Расскажу про факап, за который стыдно по сей день. При подготовке одного из международных событий для завоза оборудования нужно было согласовать пропуск на объект. Конечно, нужно было сделать ещё кучу всего: подать заявки на доставку оборудования, заказать пропуска для всех, кто будет участвовать в разгрузке и т.д.

Я сделал всё, кроме одного: не согласовал пропуск для въезда грузовиков на территорию стадиона. Ситуация: ночь, дождь, почти весь отдел продаж и охранник, который пропускает оборудование, но не пропускает грузовик к месту разгрузки. В итоге нам с коллегами под дождём в течение нескольких часов пришлось разносить оборудование руками от КПП.

Когда мы говорим о выдающихся результатах команды или бизнеса, мы в первую очередь имеем в виду высокую эффективность каждого сотрудника. Это работает только так, даже когда бизнес работает в штатном режиме, и приобретает особую важность, когда внешние условия меняются слишком быстро.

Нет ничего более ценного для компании, чем сотрудник, показывающий стабильно высокие результаты. Это возможно лишь в том случае, если тебе удаётся выдержать баланс между работой и личной жизнью. Иными словами между всем, что делает тебя счастливым.

Тебе нужно позаботиться о себе и защитить себя от переутомления и, не дай бог, профессионального выгорания. Вспомни свои эмоции от нахождения денег в зимней куртке. Тебе нужно найти то, что делает тебя таким же счастливым.

Всё, что касается твоего восстановления, нужно занести в календарь и обвести красным маркером. Эти мероприятия не должны сдвигаться и тем более отменяться ни под каким предлогом. Медитация — в календарь. Обед — в календарь. Вечерняя пробежка, чтобы разогнать тараканов в голове по домикам? В календарь.

Я знаю, о чём говорю. Однажды я совсем оставил тренировки по бегу и походы в горы — то, что даёт мне ресурс двигаться дальше, помогает восстановиться и отдохнуть.

Просвета на работе не было видно: система была очень жёсткой и никакие результаты кроме суперсверхвыдающихся не признавались. Для поддержания той же эффективности и для обеспечения стабильно высокого результата требовалось всё больше времени. За два месяца я ни разу не увидел своего новорождённого ребенка, кроме как ночью! Мрак.

Знаешь, чем это закончилось? Я уволился с этой работы. И я бы не хотел, чтобы ты закончил как я, не видя перспектив в карьере. Переодически возвращайся к этому тексту напоминая себе, что ты не один. И улыбнись, перечитывая, это важно: )