Метапрограммы «Достижения» и «Избегания»: почему ваша команда не может договориться и как это исправить

Вы тратите часы на совещания, которые ни к чему не приводят? Один член команды предлагает «прорывную идею», другой сразу находит десяток рисков, и вы снова спорите об одном и том же. Знакомая ситуация? Возможно, дело не в людях, а в том, что их мозг обрабатывает информацию по разному.

В бизнесе и управлении этот феномен объясняется через метапрограммы Достижения «К» и Избегания «ОТ». Это два базовых фильтра нашего восприятия, которые определяют, как мы оцениваем решения.

За годы работы с командами я увидел закономерность: хронические конфликты в обсуждениях часто связаны не с компетенцией или желанием победить, а с разницей в когнитивных стратегиях.

«К» ориентация (движение К цели) фокусируется на возможностях, выгодах и перспективах. Её ключевой вопрос: «Что мы получим?» Это энергия роста, экспансии, захвата рынка.

«ОТ» ориентация (движение ОТ проблемы) сканирует среду на предмет угроз, потерь и рисков. Её главный вопрос: «Чего мы избежим?» Это энергия защиты, сохранения ресурсов, минимизации потерь.

Оба типа мышления критически важны для бизнеса. Первый двигает вперёд, второй удерживает от падений. Конфликт возникает, когда эти системы начинают диалог без общего языка.

Пример из практики: на стратеческой сессии по запуску нового продукта CEO («К») говорит: «Запустим за месяц, захватим нишу!». Технический директор («ОТ») парирует: «Без должного тестирования нагрузим сервера и потеряем репутацию». Обсуждение превращается в спор «давайте рискнём» против «надо подстраховаться», хотя оба хотят успеха продукта.

Для «К» доминантных сотрудников опасность в выгорании от бесконечной гонки за целями и игнорировании «подводных камней».

Для «ОТ» доминантных сотрудников риск в том, что осторожность перерастает в паралич анализа и упущенные возможности.

Вместо того чтобы позволять метапрограммам конфликтовать, можно создать процесс, который использует обе стратегии последовательно.

Шаг 1. 10 минут на «К» рисуем цельВедущий задаёт вопрос: «Если бы всё было идеально, какой максимальный результат мы можем получить от этой инициативы?» Высказываются только носители «К» мышления. Все остальные слушают и фиксируют. Никакой критики.

Пример: «Мы сможем привлечь 1000 новых клиентов, увеличить LTV на 30% и занять первое место в сегменте».

Шаг 2. 10 минут на «ОТ» определяем границыТеперь вопрос: «При каких условиях этот проект не должен быть реализован? Что мы обязаны сохранить в неприкосновенности?» Говорят «ОТ» носители.

Пример: «Мы не должны повышать текучку в отделе разработки, не можем выйти за бюджет более чем на 15%, обязаны сохранить стабильность текущего сервиса».

Шаг 3. 20 минут на совместный поиск решенияТеперь задача команды: «Как нам достичь цели из шага 1, не нарушив ни одного условия из шага 2?»

В случае с запуском продукта такое обсуждение привело не к отказу от идеи или её безоглядному принятию, а к решению запустить пилот для лояльных клиентов с усиленным мониторингом и поэтапным масштабированием. Цель CEO стала достижимой, риски CTO управляемыми.

Если вы чувствуете, что обсуждение зашло в тупик, попробуйте сказать:«Давайте структурируем. Сначала 10 минут опишем идеальный результат, потом 10 минут сформулируем абсолютные ограничения. А затем найдём решение, которое работает в этих рамках».

Это займёт на 20 минут больше, чем бесконечный спор. Но сэкономит дни или недели на исправлении последствий необдуманных решений или на преодолении застоя.

P.S. Метапрограммы не ярлыки, а инструменты. Осознанное управление этим разнообразием один из самых эффективных способов повысить не только психологический климат, но и результативность команды. А в бизнесе, как известно, это напрямую влияет на итоговую строчку.