В каждой команде есть козёл отпущения. И это не случайность

Если вы хотя бы раз увольняли «токсичного» сотрудника, а через полгода поняли, что новый стал «крайним» — вы участвуете в системном ритуале. Я психодинамический коуч, и ко мне с этим приходят чаще всего. Только называют по-разному: «проблемы с командой», «не можем найти сильного лидера», «кто-то не вписывается в культуру».

Суть одна: в группе всегда есть человек, на которого вешают всё плохое. Это не про людей. Это про то, как группа обращается со своей тревогой.

Прежде чем читать дальше, возьмите лист бумаги и честно ответьте себе на три вопроса. Я вернусь к ним в конце.

В организационной психологии это называется проективной идентификацией. Группа — живой организм. Когда накапливается напряжение (неопределённость, подавленная агрессия, усталость), она не может его удержать. И бессознательно выбирает одного человека, в которого проецирует всё, что отказывается признавать в себе: слабость, глупость, токсичность.

Это не «жертва» в драматическом смысле. Это функция. Способ группы самоочиститься от тревоги, не решая реальные проблемы. Пока есть «козёл», можно не замечать кривые процессы, слабого лидерства или рыночного кризиса. А увольнение даёт быструю эмоциональную разрядку — иллюзию, что всё под контролем.

Я часто слышу: «Как отличить, это действительно плохой сотрудник или мы его сделали крайним?»

Вот несколько признаков, которые помогут проверить. Если в вашей команде:

…то скорее всего, вы уже в процессе. Чем больше пунктов совпадает, тем глубже ритуал укоренён.

В конфликтах он пытается предлагать конструктивные решения, но наталкивается на стену. Мнения о нём в команде разделены: одни его поддерживают (часто скрыто), другие агрессивно нападают. Вне этой команды (на других проектах, с другими людьми) он ведёт себя адекватно. На обратную связь реагирует готовностью обсуждать.

Если такого уволить — напряжение снизится на месяц-два, а потом появится новый «крайний».

Он избегает ответственности, манипулирует, переходит в агрессию. Подавляющее большинство коллег дают о нём схожую негативную обратную связь. Проблемы проявляются в разных контекстах и с разными людьми. На обратную связь реагирует обесцениванием, нападением или игнором.

Если такого уволить — напряжение уходит надолго, группа дышит свободно.

Если ваш сотрудник ближе к первому портрету — увольнение не решит проблему. Вы просто смените декорации.

В прошлом году ко мне пришел CEO IT-компании (отдел разработки 12 человек). За два года уволили четырёх сениоров с формулировкой «не вписался в культуру». Каждые полгода — новый «крайний».

Цифры были красноречивы:

На первой сессии я спросила CEO: «Вы каждые полгода увольняете кого-то, потому что он “не вписывается”. Как вы сами участвуете в том, что история повторяется?» — и повисла долгая пауза.

Мы начали разбираться и обнаружили: сроки планировались продажами без участия техотдела; CTO выгорел и устранился от конфликтов; команда накопила усталость от авралов. Каждый новый сильный сениор, попадая в эту систему, начинал задавать неудобные вопросы: «Почему мы берём задачи, которые невозможно оценить?» Его попытки навести порядок воспринимались как «заносчивость». Группа объединялась вокруг ненависти к тому, кто пытался менять уютный хаос.

Вмешательство было простым и сложным одновременно:

Через восемь месяцев увольнений по «культурным» причинам не было. Текучесть снизилась с 20% до 8%, вовлечённость выросла до 86%.

Я не верю в «три шага к идеальной команде». Это иллюзия контроля. Но есть конкретные действия, которые помогают разорвать цикл. Я делю их на этапы — не потому что жизнь линейна, а чтобы было за что зацепиться.

Если вы уже готовите приказ об увольнении, возьмите паузу на две недели. Скажите себе и команде: «Я не буду принимать кадровых решений, пока мы не разберёмся в системных причинах». Выпишите три-пять эпизодов, где этот сотрудник становился «крайним». Отделите факты от интерпретаций.

Проведите один на один с «козлом отпущения». Спросите: «Как ты видишь происходящее?» и просто слушайте, не защищаясь. Проведите один на один с двумя-тремя членами команды, которые стоят чуть в стороне от конфликта. Спросите: «Почему напряжение фокусируется на этом человеке? Какую проблему группа избегает решать?»

И самый важный вопрос к себе: «Какую функцию он выполняет для группы? Если его убрать, на ком сосредоточится напряжение через пару месяцев?»

Соберите встречу. Скажите примерно так: «Я вижу, что у нас есть привычка искать причину неудач в одном человеке. Я хочу, чтобы мы попробовали другой способ: искать системные причины».

У меня есть скрипт такой сессии — он работает, если проводить её не как «воспитательную работу», а как исследование. Вот его каркас (можно провести даже без внешнего фасилитатора):

После такой сессии я всегда предлагаю ввести практику «группового наблюдения»: 15 минут раз в две недели не про задачи, а про то, как мы сейчас обращаемся с трудностями. Кого спасаем, на ком сливаем агрессию, что делаем с тем, что страшно признать.

Если вы видите, что паттерн возвращается, используйте короткий скрипт: «Стоп. Мы идём по старому сценарию. Давайте вернёмся к фактам». И возвращайтесь.

Показатель успеха — не «идеальная команда», а три месяца без случаев, когда один сотрудник становился объектом коллективной критики.

Козёл отпущения — это симптом группового здоровья, а не проблема конкретного человека. Уволить симптом — значит создать следующий.

В моей практике ни одна компания не избавлялась от этого раз и навсегда. Зато многие научились замечать момент раньше, чем будет написан приказ об увольнении. Это, на мой взгляд, и есть групповая зрелость.

Если вы смогли назвать имя и вспомнили, что спокойствие после прошлых увольнений было недолгим — значит, вы уже в точке, где можно разорвать цикл. Инструменты выше — ваш старт.

P.S. Сохраните этот текст. В следующий раз, когда напряжение начнёт искать жертву, у вас будет не привычное «давайте уволим крайнего», а план действий. И, надеюсь, чуть больше воздуха, чтобы его реализовать.