"Сделай нормально"

Шесть фраз руководителя, после которых сотрудник должен догадаться обо всем сам

Однажды я попросил сотрудника посмотреть презентацию и сделать ее сильнее.

Мне казалось, что задача сформулирована исчерпывающе. Я уже видел будущий результат: убрать лишнее, перестроить логику, добавить цифры, объяснить ценность продукта и закончить предложением, после которого клиент сам попросит демонстрацию.

Сотрудник видел другое. Он поменял фон, передвинул логотип и добавил несколько иконок.

Сделал сильнее.

Я открыл файл. Презентация выглядела почти так же, только логотип теперь находился слева. Возможно, именно там и скрывалась сила.

Первая мысль была простой: неужели нельзя было догадаться? Вторая оказалась неприятнее: по каким именно словам он должен был догадаться?

Все техническое задание находилось у меня в голове. Сотруднику оставалось только подключиться к ней. Пароль я, разумеется, не сообщил.

Раньше я писал о запросах к искусственному интеллекту вроде «сделай красиво», «напиши пост» и «улучши текст». Читатели справедливо заметили: людям мы ставим задачи примерно так же.

Только ИИ, когда ему не хватает данных, обвиняют в галлюцинациях. Сотрудника - в отсутствии инициативы. Хотя в обоих случаях заказчик просто надеялся на телепатию.

Короткая задача не обязательно плохая. Если люди давно работают вместе и уже решали похожий вопрос, иногда достаточно сказать: «Делаем как в прошлый раз».

Проблемы начинаются, когда краткость маскирует отсутствие мысли. Вот шесть фраз, после которых сотруднику приходится самостоятельно восстанавливать цель, аудиторию, бюджет, ограничения и настроение руководителя после утреннего кофе.

Слово «нормально» удобно тем, что каждый понимает его по-своему.

Для руководителя это может означать: убедительно, без ошибок, в фирменном стиле, дешевле, быстрее и желательно вчера.

Для сотрудника - что файл открывается, заголовок не вылез за край слайда, а фамилия генерального директора написана правильно.

Оба говорят на русском языке. Оба считают задачу понятной. Оба будут удивлены результатом.

Эту фразу я тоже произносил. Обычно она означает: мне что-то не нравится, но я пока не готов объяснить, что именно.

Сотрудник уходит думать еще. Возвращается с новым вариантом. Руководитель смотрит и сообщает, что думать надо было в другую сторону.

Направление движения известно только одному человеку, но карту он предусмотрительно оставил дома.

Честнее сказать: «Я пока сам не могу точно сформулировать, что меня смущает. Давай разберем решение по частям и найдем слабое место».

Руководитель не обязан сразу знать правильный ответ. Но полезно признавать, когда ответа пока нет.

Особенно часто это слово появляется в разговорах о сайтах, презентациях и дизайне.

Современно - это как банковское приложение, Telegram, сайт ресторана или страница стартапа, на которой три человека смотрят на график и почему-то счастливы?

Однажды при обсуждении сайта я попросил сделать его современнее. Через несколько дней мне показали вариант с анимацией, градиентами и большим количеством свободного пространства.

Я посмотрел и понял, что хотел не этого. Мне нужно было, чтобы посетитель быстрее понимал, что мы продаем. Но слово «понятнее» я почему-то заменил словом «современнее». Наверное, оно показалось мне современнее.

Если просите сделать что-то современным, покажите два-три примера и объясните, что именно вам нравится: структура, типографика, навигация, подача продукта или скорость получения информации.

После этой фразы текст, сайт или презентация должны начать продавать сами. Желательно без изменения продукта, цены, предложения и работы отдела продаж.

Иногда кажется, что достаточно переставить кнопку и написать на ней не «Отправить», а «Начать новую жизнь».

Но материал не может продавать вообще. Он может убедить конкретного человека сделать конкретный следующий шаг.

Технический специалист хочет понять, как продукт работает. Генеральный директор - какую проблему он решит. Финансовый директор - сколько это стоит и когда окупится. Закупщик - почему документы опять прислали в трех архивах, один из которых не открывается.

Вместо «сделай, чтобы продавало» лучше сказать: «После прочтения страницы руководитель ИТ-службы должен понять, какую проблему решает продукт, чем он отличается от альтернатив и как запустить пилотный проект».

Это уже задача. В ней остается место для профессионального решения, но исчезает необходимость консультироваться с картами Таро.

Полезная просьба, если добавить, что именно нужно посмотреть: цены, позиционирование, функции, отзывы, структуру сайта или аргументы отдела продаж.

Без вопроса исследование конкурентов обычно заканчивается таблицей на двадцать строк, пятьюдесятью скриншотами и ощущением проделанной работы.

Я открываю таблицу и спрашиваю: «Какой вывод?»

Сотрудник отвечает: «У всех по-разному».

Это, несомненно, важное открытие.

Гораздо полезнее сформулировать вопрос заранее: «Сравни, как пять производителей NGFW объясняют ценность продукта компаниям среднего размера. Отдельно покажи, какие аргументы они используют против зарубежных решений и предлагают ли помощь при миграции».

Теперь сотрудник понимает, что искать. А руководитель понимает, какое решение сможет принять по итогам.

Эта фраза обычно появляется после уточняющего вопроса.

· Для какой аудитории готовим материал?

· Ты же маркетолог. Сам реши.

· Какой бюджет допустим?

· Ты же руководитель проекта. Предложи.

Специалист действительно должен предлагать решения. Но профессиональная квалификация не дает ему доступа к скрытым договоренностям, истории отношений с клиентом, бюджету, который еще никому не сообщили, и мыслям генерального директора в воскресенье вечером.

Инициатива начинается там, где обозначены границы. Без границ она быстро превращается в самодеятельность. А самодеятельность - это инициатива, результат которой не понравился руководителю.

Есть очевидный ответ: не понял задачу - спроси.

В идеальной компании именно так и происходит. В реальной сотрудник помнит, что прошлый вопрос закончился словами «Не усложняй. Просто сделай». Или видит, что руководитель торопится. Или боится показаться некомпетентным. Или, что опаснее всего, искренне уверен, что все понял.

После этого один человек ждет коммерческое предложение, второй готовит справочную записку, а разница обнаруживается за два часа до встречи.

Тогда начинается традиционный корпоративный обряд: «Я же совсем не это имел в виду». Эту фразу произносят с таким выражением, будто первоначальный замысел был высечен на камне и установлен перед входом в офис.

Техническое задание на двадцать страниц может быть бесполезным. А пять предложений могут дать исполнителю все необходимое.

Что нужно получить? Не «поработать над сайтом», а «предложить новую структуру главной страницы».

Для кого это делается? Презентация для инженера и презентация для инвестора описывают один продукт, но говорят на разных языках.

Какую проблему должен решить результат? Объяснить, убедить, получить заявку, согласовать бюджет или снизить количество обращений в поддержку.

Какие есть ограничения? Срок, бюджет, законодательство, фирменный стиль, обязательные данные и запрещенные формулировки.

Как понять, что работа выполнена хорошо? Это самый важный вопрос. И чаще всего именно его мы забываем задать себе.

SMART предполагает, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени. Практический разбор SMART у Atlassian

Я постепенно пришел к конструкции, которую использую и при работе с людьми, и при постановке задач нейросети:

· Нужно подготовить [результат].

· Результат предназначен для [аудитории].

· Его цель: [что должно произойти после выполнения].

· Используй [исходные материалы].

· Обязательно учти [ограничения].

· Не используй [что недопустимо].

· Хорошим результатом будет считаться [критерии].

· Срок: [дата и время].

· Если информации недостаточно, сначала задай вопросы.

Это выглядит длиннее, чем «сделай нормально». Зато обычно экономит несколько дней, две переделки и один разговор, во время которого все стараются не повышать голос.

Любопытно, что эта же конструкция помогает и при работе с нейросетями. Только машина не обидится на неясную задачу, а хороший специалист может однажды решить, что уточнять у вас бесполезно.

Иногда руководители считают, что подробная задача превращает специалиста в бездумного исполнителя. Это происходит только тогда, когда руководитель описывает каждое движение.

Сделай 17 слайдов. Логотип поставь справа. Используй синий фон. Каждый вариант присылай мне.

Это инструкция по выполнению.

Подготовь презентацию для первой встречи с потенциальным партнером. После нее он должен согласиться на демонстрацию продукта. Обязательно покажи три преимущества, подтвержденные цифрами. Структуру и оформление предложи сам.

Это задача с ясной целью и свободой выбора решения. Хорошая постановка задачи не убивает инициативу. Она убирает угадывание.

Было бы удобно решить, что во всех проблемах виноват руководитель. Но тогда статья была бы слишком приятной для сотрудников и совершенно бесполезной для руководителей.

Иногда задача поставлена ясно, данные предоставлены, сроки согласованы, вопросы разрешены, а результат все равно слабый. Не хватает квалификации, внимания, ответственности или времени.

Полезный ориентир такой: если сотрудник увидел нехватку данных, задал уточняющие вопросы, получил ответы и все равно систематически выдает слабый результат, вероятная проблема уже не в постановке задачи, а в навыках или отношении к работе.

Если вопросов не было, это еще ничего не доказывает. Человек мог быть уверен, что понял задачу, или привык, что вопросы в компании не приветствуются.

Хорошая постановка задачи не гарантирует успеха. Но она позволяет понять, где именно возникла проблема: в формулировке, коммуникации, ресурсах или компетенции.

«Сделай красиво» и «сделай нормально» относятся к одному классу запросов. Они кажутся понятными только тому, кто их произносит.

Иногда сотрудник угадывает. Иногда угадывает искусственный интеллект. Иногда даже подрядчик. Но удачное совпадение мыслей - плохая основа для системы управления.

Руководитель не обязан писать техническое задание на каждую мелочь. Но он обязан передать человеку не только действие, но и смысл: что сделать, для кого, зачем, в каких границах и как выглядит хороший результат.

Все остальное можно оставить профессионализму исполнителя. Телепатию лучше не включать в должностную инструкцию.

Предыдущая статья: «Сделай красиво»

Андрей Давидович, предприниматель, генеральный директор компании «Смарт-Софт» и совладелец ресторана «Гербергъ 1-го нумера». Работает на пересечении информационной безопасности, гастрономии и практического применения искусственного интеллекта в бизнесе.

А теперь честно: какую самую туманную задачу вам ставил руководитель или клиент? И чем все закончилось?