Вторая жизнь Макса Десятых

Все видеоинтервью шоу «Специалисты про IT» можно посмотреть на нашем YouTube-канале, в VK видео, на Rutube и прочитать здесь, на vc. Подписывайтесь, будьте в курсе.

Макс Десятых — новый гость «Специалистов про IT». Макс — основатель Duo Sapiens /менторинга для дизайнеров/, (ex-)сооснователь red_mad_robot, дизайнер и просто человек, который знает много об управлении в IT и где — лучшая школа менеджмента, о том, как и как долго строится IT-бизнес, а также — с кем лучше не подписывать контрактов, чтобы не попасть впросак.

Татьяна:

— Всем привет! Сегодня у меня в гостях Максим Десятых – легендарный основатель компании Red Mad Robot и не только. Максим, привет!

Максим:

— Привет, Таня.

Татьяна:

— Давай поговорим про твой текущий проект. Расскажи, пожалуйста, про duo sapiens.

Максим:

— duo sapiens — мой любимчик. Этот проект сейчас является основным, это в значительной мере моя попытка выйти окончательно из сервисного бизнеса, в который я затянул Red Mad Robot, и в котором я до сих пор, на самом деле, в значительной мере барахтаюсь. Никакие попытки сделать продукт в Red Mad Robot не удались. А это моя личная попытка попробовать сделать что-то иначе, сделать то, что мне нравится. Это такая площадка поиска менторов для профессионального развития. Сейчас мы говорим о том, что мы ориентируемся на профессиональное образование, это все-таки образовательная площадка. Мы говорим о том, что мы не согласны с тем, что сейчас происходит в образовании. Курсы — это классно, книги — тоже классно, но этого недостаточно. Мы знаем, что для того чтобы стать профессионалом, особенно в диджитале, в котором мы находимся столько лет (сколько есть диджитал, столько мы в нем), недостаточно учиться в университете, читать книги и ходить на курсы. Это работает совершенно по-другому. Когда я для себя обнаружил, что и я самоучка, и еще множество моих друзей, знакомых, коллег — самоучки, стало понятно, что роль человека, который находится рядом с тобой (твой коллега, член профессионального сообщества) так велика, что это должно стать чем-то оформленным. Я хочу, чтобы у нас это стало одной из форм профессионального образования. Помимо курсов, помимо высшего образования, ДПО и всего, что делают учебные заведения. Сейчас это образование для дизайнеров просто потому, что таков мой личный бэкграунд, таков мой интерес для начала, но в будущем, конечно, должны быть и другие профессии тоже. Поэтому сейчас duo sapiens — это менторы для дизайнеров, в будущем — это менторы для всего диджитала.

Татьяна:

— Для дизайнеров сейчас очень много школ, курсов; это достаточно насыщенный рынок. Как ты оцениваешь шансы duo sapiens на этом рынке? Сможет ли он обойти всех конкурентов и благодаря чему?

Максим:

— Я не знаю, сможет ли duo sapiens победить или нет. Это хороший вопрос с точки зрения шансов. Очевидно, что может ничего не получиться, но пока я могу себе это позволить. Роль, которую образование играет в моей жизни, и интерес, который оно у меня вызывает, не оставляют мне шансов пытаться делать что-то другое. Я не хочу торговать на маркетплейсах. Знаю, что это бизнес, очень популярный в России сейчас, но я не хочу продавать бомбочки для ванн на OZON или Wildberries. Я хочу заниматься профессиональным образованием для дизайнеров. Во многом потому, что я попробовал сам этим заниматься. И не просто попробовал: я посвятил этому более 20 лет, начиная с 18-летнего возраста. Я постоянно обучаю дизайнеров: без перерыва и без устали, и это приносит плоды. Я вижу результаты, слышу отзывы, получаю благодарность, и это мотивирует меня продолжать. Даже если вероятность успеха не в мою пользу, даже если шансов у меня немного, и что-то может не сложиться, я все равно буду стараться.

Татьяна:

— Чем duo sapiens отличается от других школ для дизайнеров? В чём заключается уникальность вашей услуги?

Максим:

— Отличие duo sapiens заключается в том, что мы занимаемся менторингом. Это основа нашей деятельности и то, чего, на мой взгляд, не хватает в отрасли в целом. Менторинг в настоящее время существует, но он не формализован внутри организаций. В каждом агентстве, студии или компании, занимающейся разработкой, происходит внутреннее обучение своих сотрудников. Там работают специалисты разных уровней: джуниоры, мидлы, синьоры — и они учат друг друга. При этом обучение идет в обоих направлениях. Я убежден, что джуниоры могут учить синьоров, и наоборот. Но такое менторство отсутствует в онлайн-школах и, тем более, в традиционных высших учебных заведениях, где преобладают видеоуроки — это совсем другой формат. Даже если в рамках этих курсов предусмотрены домашние задания и их проверка, каждый, кто проходил такие онлайн-курсы, знает, что обратная связь там недостаточно ценна и полезна. Обычно непонятно, какие именно замечания делает проверяющий. Это особенно заметно тем, кто был на их месте. Я четыре года работал в онлайн-университете на позиции, которую они называли лидером факультета (аналог декана) , поэтому знаком с системой изнутри. «Проверяльщики» домашних заданий (их иногда называют наставниками, кураторами или даже менторами) не всегда достаточно мотивированы и квалифицированы, чтобы предоставить качественную обратную связь студенту, не говоря уже о том, чтобы помочь им стать профессионалами. Одно дело — получить критику работы, и совсем другое — поддержку для профессионального роста. Мы фокусируемся на втором.

Татьяна:

— А сколько сейчас человек в команде?

Максим:

— У нас небольшая команда, около пяти человек.

Татьяна:

— А планируешь ли ты ее масштабировать – так же, до миллиардной компании, или это будет небольшой бизнес?

Максим:

— Да, это обязательно должна быть многомиллиардная компания.

Татьяна:

— Захватить рынок образования в России?

Максим:

— Конечно, и в России, и за рубежом. И профессионального, и непрофессионального — всех видов образования. Такие амбиции. Их никуда не деть все равно. Это не в том смысле «захватить рынок», что всем остальным нет места. Я хочу, чтобы этому уделялось должное место. Я не воюю с онлайн-курсами, потому что в них тоже есть ценность. Онлайн-курсы — это контент, контент должен быть. Я не воюю с учебниками, это тоже контент. Учебники, книги, онлайн-курсы, даже видео на YouTube — тоже очень ценный контент. Я учился водить машину по видео на YouTube. Я точно знаю, это классная штука. Это работает, очень помогает. Я не хочу, чтобы это исчезло, поэтому мне не надо все это захватывать. Я хочу, чтобы у менторинга было свое место.

Татьяна:

— Я училась водить с помощью папы.

Максим:

— Да, это более правильный способ. Я бы всем советовал так делать.

Татьяна:

— Помогает ли опыт «Роботов» сейчас в развитии этого проекта?

Максим:

— Очень сильно. Это невероятно помогает. Но есть спецэффект, который я ощущаю постоянно. Это некоторое спокойствие от всего, что происходит. Это главный эффект. Главная разница между тем, как мы делали это в Red Mad Robot, и тем, что происходит сейчас. Потому что я все это уже проходил, знаю, как это работает, это все меня не пугает. Все понятно. Понятно, как формулировать стратегию, что это вообще такое, как ставить план, как собирать команду, как управлять командой, на чём фокусироваться сейчас, а что отложить на потом. Это прекрасная, «кайфная» игра. Я получаю от неё много удовольствия. И это благодаря тому опыту, который, конечно, мы получали в Red Mad Robot, когда мы делали то, что мы никогда прежде не делали сами. У нас было, конечно, какое-то образование, но между образованием в вузе и тем, что мы реально делали, с чем сталкивались на практике, колоссальная разница. Мы это делали, обсуждали, очень многому учились на ходу, страдали, было много стресса, а сейчас много спокойствия.

Татьяна:

— Отлично! Мир становится более понятным, процессы более понятны, уже все не так страшно на самом деле.

Максим:

— Да, это, в том числе, влияет на формулу. Не знаю, почему я назвал это формулой, но такие ориентиры у меня есть: 5 лет до момента, когда это все станет классным и успешным. Вот сейчас это инвестиционный проект, он не приносит прибыли. Я туда вкладываюсь вместо того, чтобы зарабатывать, с каждым месяцем это, скорее, больше вложений, чем прибыли. Я рассчитываю на то, что в течение пяти лет оно может стать прибыльным так, как мне хотелось бы. Я делаю такой вывод исходя из того опыта, который мы получили в Red Mad Robot, когда первые 5 лет мы были «голодными» (в хорошем смысле голодными и в плохом смысле голодными), когда компания была неуспешна финансово 5 лет, а потом что-то получилось. Это дало мне опыт и готовность сейчас спокойно к этому идти.

Татьяна:

— А как ты делаешь стратегию на 5 лет, учитывая, что меняется всё настолько быстро, что не успеваешь реагировать на изменения? Как в таких условиях сделать стратегию на 5 лет?

Максим:

— Она у меня выглядит как дерево вариантов. Там нет очень чёткого плана: что сейчас мы делаем это, потом делаем то. Скорее, сейчас есть то, на чем мы фокусируемся. Следующий шаг – у нас есть развилка. Мы выберем один из вариантов, а потом, в зависимости от того, что будет происходить, что мы выберем и какая у нас будет отдача, мы будем еще сталкиваться с несколькими вариантами. У меня есть представление об этих развилках на 5 лет вперёд, очень неточно, размыто, но в общих чертах мне понятно.

Татьяна:

— Сколько уровней развилок сейчас в этом дереве?

Максим:

— Настолько неконкретно, что прямо уровни, я, конечно, не посчитаю. Такого пока нет. Это очень размытое представление, довольно абстрактное.

Татьяна:

— А чекпойнты на основании чего построены? Через какой-то период останавливаетесь и смотрите, или должен какой-то триггер сработать?

Максим:

— Нет, это, скорее, сейчас годовой цикл.

Татьяна:

— То есть, по времени?

Максим:

— Мы идем по годам, да.

Татьяна:

— Это сейчас основной твой проект?

Максим:

— Да, он основной, главный, любимый и всё такое, но не единственный; он относится к этому с пониманием.

Татьяна:

— А ещё ты много занимаешься консалтингом.

Максим:

— У меня есть некоторое количество консалтинга, но гораздо меньше. С тех пор, как я перестал в компании Red Mad Robot работать как директор, подписал заявление на увольнение по собственному желанию, уволился и уже начал скучать от безделья, через полгода я занялся как раз консалтингом, который для меня был формой обкатки менторинга как системы. Я не знал, что я буду с этим делать, что я что-то буду с этим делать вообще дальше. Просто мне хотелось общаться с людьми. Потом оно вылилось в понимание, что из этого стоит строить некоторую систему. По привычке я начинаю масштабировать. Я помню, когда я занялся консалтингом и разговаривал со знакомыми и друзьями из бизнеса, они меня спрашивали: «Как ты будешь это масштабировать? Это так не работает, оно же всё на тебе завязано». «Не переживайте, я точно найду», — у меня такая привычка, она уже встроенная. И конечно, это в какой-то момент начало масштабироваться. Из тех ребят, кто был у меня учениками, появились первые менторы, потом следующие поколения, и сейчас оно так работает. Появляются новые менторы. Для меня поэтому консалтинг постепенно схлопывается. Сейчас кто-то заскакивает в последний вагон. У меня есть привычка под конец года писать пост в Facebook: «Ребята, в следующем году будет дороже, заскакивайте в последний вагон». Сейчас оно так работает. И те, кто заскакивают в этом году, возможно, будут последние. Но постепенно это дело сворачивается.

Татьяна:

— Не устаешь ли ты эмоционально от менторства?

Максим:

— А можно устать, да?

Татьяна:

— Мне кажется, есть такая проблема, что менти — люди разные. Они не всегда действуют так, как их учат, тоже есть свое мнение, в итоге нет результатов, и настрой падает. Есть такие мнения. Слышала, кто-то говорит, что выгораешь, что это эмоционально тяжело. Нет ли у тебя такого?

Максим:

— Мне повезло, значит. Меня это, скорее, заряжает. Я помню, был момент, наверное, в тот самый период, который я называю «стало скучно», когда мне нечего было делать настолько, что мне тяжело было проснуться с утра, потому что у меня нет планов на день.

Татьяна:

— Нет цели, для чего вставать.

Максим:

— Да-да-да. И я обнаружил, что отличаются те дни, в которые у меня есть встречи с менти, и те, в которые нет таких встреч. Поэтому я стал назначать со всеми встречи на утро. Просто давайте с этого начнем мой день. И это меня заряжало. Класс, я проснусь, потому что я знаю, что меня ждет человек на встречу. Мы разговариваем, я заряжаюсь на весь день, я в хорошем настроении, поэтому это тот случай, когда мне повезло. Я могу это делать, наверное, много, бесконечно. Не хочу забегать вперед, я хочу сейчас пока это делать в каком-то объеме и соблюдать баланс. Посмотрим, может быть, со временем и это тоже перестанет нравиться.

Татьяна:

— Если говорить про твою привычку все масштабировать. Как в себе вообще развить такой навык, как заполучить такую чудесную привычку?

Максим:

— Я думаю, это какое-то психологическое расстройство. Я не знаю, как это получить специально. Я помню, за собой такое с детства. Тогда это просто выражалось в каких-то играх компьютерных, в которых нужно было побеждать. Это могли быть либо шутеры, где надо было быть первым, больше всего фрагов набить и пристрелить больше соперников. Это были стратегии, экономические стратегии – мои любимые, где нужно было строить вечно, бесконечно. Моя любимая стратегия была SimCity.

Татьяна:

— Да, я тоже играла все детство, очень любила.

Максим:

— Я помню, пока карту всю не застрою, я не успокоюсь. Нужно было постоянно масштабировать.

Татьяна:

— И чтоб еще доход был. Сначала не получалось: убытки, убытки… Блин, да как же это построить?!

Максим:

— Да, согласись, похоже очень на жизнь. Так и есть. С бизнесом та же история. Я просто сейчас играю в эти игры заново, дальше.

Татьяна:

— Уже просто в реальной жизни. Это супер, классно. Еще ты учился в Тольяттинской школе менеджмента.

Максим:

— Да, это называли «Академией управления», но в целом да – это была школа управления.

Татьяна:

— Что она тебе дала, в чем ее преимущество?

Максим:

— Это вообще просто космос! Это уникальный абсолютно вуз. Я мало об этом говорю. Это немножко скрытое место, секретное, сектантское.

Татьяна:

— Я так понимаю, в «роботах» был не только ты оттуда.

Максим:

— Очень много, да, очень много. Мой партнер, экс-партнер, в каком-то смысле до сих пор партнер, конечно, Леша Макин, который сейчас основной акционер компании, тоже оттуда. Там мы и познакомились. И это уникальное место, потому что это частный вуз, и это проект команды учеников философа Георгия Щедровицкого. Я его обычно называю русским Друкером. Есть Питер Друкер в США, а Щедровицкий — в России или в Советском Союзе. Абсолютно уникальная школа управления. То, что они накопили, достигли и воспроизводили потом из поколения в поколение, это просто восторг, космос, что-то невероятное и лайфхак. Если бы все знали, то всем бы, конечно, нужно было бы идти учиться не в Сколково, а в ТАУ (Тольяттинская Академия Управления) . Хотя в Сколково в MBA-программе, по-моему, я сейчас боюсь соврать, Андрей Волков чем-то сейчас занимается; он точно был во главе всего этого проекта. Андрей Волков при мне был ректором Тольяттинской Академии Управления. Соответственно, вот «ученики-щедровитяне» открыли, с одной стороны, «Тольяттинскую академию управления», с другой стороны — «Киевский лицей бизнеса». Вот эти два учебных заведения единственные в мире воспроизводят не программу, но, скажем, принципы школы управления, которые заложил Щедровицкий.

Татьяна:

— А чем она такая уникальна, и почему она такая секретная?

Максим:

— Секретна она потому, что это какое-то приятное ощущение закрытости.

Татьяна:

— Получается, масонский клуб?

Максим:

— Да, всего-навсего. Когда узнаешь, что люди тоже «из этих», вы по «свой — чужой» можете друг друга распознать. А уникальность в том, что они учат мышлению на каком-то новом уровне, который до этого был для меня совершенно немыслим. Я помню свою странную логику при выборе ВУЗа. ВУЗ я выбрал случайно, но выбирал факультет очень странно, куда я пойду учиться. Так вот, дизайн. Ну, я не умею рисовать, всё, дизайн мне не подходит. Дальше бухгалтерский учёт. Это вообще неинтересно, какая-то скучнятина. Управленцы. Управление. Факультет управления. Нет, управленцы — извращенцы. Это меня всё не интересовало. Очень странная логика. Нормально, наверное, для школьника, но сейчас, конечно, непозволительно, поэтому это смешно. Потом я пошёл на факультет информатики, думал, что стану программистом, а стал дизайнером с управленческим образованием. То, что со мной сделали там, это полностью изменило меня как человека. Наверное, есть только одна вещь, эта страсть к игре в экономические стратегии, которая осталась от «Максима до этого ВУЗа», а всё остальное появилось там. Не знаю, как это описать, у меня есть только вот такие эпитеты и эмоции.

Татьяна:

— Какой-то пример можешь привести, какое-то яркое впечатление, что такое тебе открылось в этой школе?

Максим:

— Условно, Николай Федорович Андрейченко произносит фразу «системное мышление». Что это? Совершенно непонятно, что такое системное мышление, что это значит? Что-то классное, но непонятно, что. Он берет фломастер и на доске рисует кружок. Вот это – объект. Потом он рисует внутри четыре кружочка. А это – система. Понятно? Так, пока нет, но интересно. Ничего не понятно, но очень интересно. Хорошо. Объект состоит из составляющих частей. Понятно, действительно, так и нарисовано, прикольно. Между ними есть связи. Он рисует полоски между ними. Системное мышление – это способность увидеть объект, увидеть части этого объекта, связи между ними, вынести их за пределы объекта, чтобы рассмотреть по отдельности каждую. Проанализировать, понять, какими они должны быть для того, чтобы система лучше работала, вернуть обратно в систему, может быть, перенастроить связи. Вуаля! Взрыв мозга! Ничего себе! То есть он взял фломастер и за 20 секунд объяснил, что такое системное мышление. Я этим навыком пользуюсь с тех пор двадцать лет. Теперь я понимаю, что всё вокруг – это системы. Каждый объект – это система. У всего можно посмотреть составляющие части, можно проанализировать связи между ними и, работая с отдельными объектами, менять всю систему. Так мы строили компанию. Мы всегда анализировали её как систему, понимая, что есть составляющие части, понимая, что между ними есть связи и взаимодействия, работая над каждой из них по отдельности, мы четверо как основатели постоянно эту систему улучшали и развивали. Двадцать секунд. Николай Федорович. Второй пример. Третье сентября – первый день первого учебного года моего на первом курсе в Академии. Первого сентября нам сказали: «Здрасте, привет, вот здесь будете учиться, завтра приходите со спортивной формой». Как странно… Необычно, что это, в вузе физкультура во второй день? Ну ладно, давайте попробуем. Мы приходим, нас отводят на пляж на Волге и говорят: вот туда, по пляжу десять километров и обратно сюда. Там, через десять километров, будет человек, он вам скажет, где находится эта отметка, и бежите обратно. Чего? Сентябрь, песок, там немножко холодно, но не прямо ужас-ужас. Десять туда, десять обратно. Двадцать километров. Что происходит? Вы с ума сошли? Естественно, куча народу «умерла« по дороге (в переносном смысле). Естественно, многие не поняли, что это вообще, просто сдались, как я, например. Я сдался, я не пошел. Мы не понимали, что с нами происходит. Нам объяснили. И это тоже урок на всю жизнь.

Это то, что сильно помогало нам, конечно, всё время. То есть, когда тяжело, когда нет сил работать, когда трёхдневная стратегическая сессия, когда все уже вырубились, мы фигачим, у нас интеллектуальная работа, нам нужно придумать решение, потому что вот мы, если не выйдем отсюда с решением, мы не построим успешный бизнес.

Татьяна:

— Вспомнила сейчас ситуацию, забавная была. Пошли мы с Николаем бегать, и уже конец, я говорю: «Вот сейчас ещё 130 метров и заканчиваем». Николай говорит: «Прямо вот надо 130 метров добежать. Мы же уже около выхода». Я говорю: «У нас-то цель — 14 километров, а не 13 870. Поэтому бежим, разворачиваемся и добегаем». Побежали. Вот здесь аналогия с бегом шикарная.

Максим:

— Мне кажется, это довольно показательно. Это то, чем отличается образование, скажем, от курсов. В этом плане нас обучали. Они, конечно, всё время были против такой формулировки. Они говорили, очень важен был этот возвратный суффикс «-ся». «Вы пришли обучатьСЯ, мы вас обучать не можем. Это всегда ваше только дело. Только вы обучаетесь об нас. Мы вам даём эту форму, платформу, инфраструктуру, вы обучаетесь об нас». И это было очень, конечно, круто.

Татьяна:

— То есть по сути вот это образование — основа успеха «Роботов», эти знания, которые там дают?

Максим:

— Это один из моих ответов, да.

Татьяна:

— А почему ты решил продать долю в «Роботах»?

Максим:

— Наверное, это какое-то логическое завершение этого этапа. Это была вполне запланированная заранее вещь. Задумывался об этом настолько заранее, что ещё не было никаких «Роботов», а я уже знал, что поступить так необходимо. Когда мы делали первые шаги, я помню, что обсуждал это с моим другом Мишей, который интересовался скорее продуктовым бизнесом, а его привлекали интернет-сервисы, то, что масштабируется и что продается. Он говорил, что, создавая сервисный бизнес, ты его потом не сможешь продать. Он всё равно будет зависеть от тебя и держаться на тебе. Это было печально, с одной стороны, но с другой стороны — вызов был принят. Мы всегда планировали дело так, не потому что мы специально это планировали, а скорее потому что именно так мы хотели, чтобы всё и произошло. Первые интервью, которые мы давали, были с закрытыми лицами — это было безумие. Но ладно, безумным «Роботам» это можно было позволить. Я нашёл эту картинку на днях. Тогда был 2008 год. Берут у нас первое интервью, и на фотографиях у нас закрыты лица. Мы скрывались как личности, чтобы не связывать бренд «Роботов» с нами. Никто не должен был нас знать, все должны были знать бренд Red Mad Robot. Потом мы отказались от этой концепции. Что-то пошло не так, но потом мы приняли следующее решение, двигаясь в том же направлении. Компания стала полностью «белой». Это тоже не произошло сразу. В общем, она готова была к продаже в любой момент. Пути и процессы были так настроены, чтобы они функционировали без нас, чтобы мы могли выйти, и мы выходили по очереди: Саша, Макс, ещё один Макс, я, Лёша.

Татьяна:

— Какие ключевые моменты нужно учитывать, когда строишь такой бизнес, чтобы его можно было передать? Чем он отличается от бизнеса, в котором собственники застревают?

Максим:

— Я думаю, что масштаб. Это, в конечном итоге, мой ответ, который сформировался в диалоге с моим другом Мишей. Он просто не видел примеров такого бизнеса масштаба, когда утверждал, что такие не продаются. Примеры, которые он приводил, касались маленьких агентств, действительно полностью зависящих от основателя. Но можно построить компанию такого масштаба, которая не будет зависеть от тебя, потому что масштаб позволяет привлечь столько ресурсов, что ты можешь делиться ими с другими, не менее, а иногда и более талантливыми людьми, которые возьмут управление компанией на себя.

Татьяна:

— И, наверное, в любом случае это уже другая система управления, где большая часть операционных задач уже выполняется другими людьми? Там уже только стратегию определяет собственник?

Максим:

— Да, стратегия, может быть – отношения с ключевыми клиентами.

Татьяна:

— Какой нужен масштаб? С какого момента можно думать о том, чтобы выходить из компании? Какой это оборот, численность, какие параметры?

Максим:

— Очень приблизительно, я бы сказал, что это 200 человек и полмиллиарда. Такие цифры приходят на ум. Полмиллиарда рублей годовой оборот.

Татьяна:

— То есть тут уже структура достаточно самостоятельно работает?

Максим:

— Да, это какая-то, наверное, первая стадия. По ощущениям, исходя из того, что я вижу в компании, наверное, где-то на этом этапе так было. Может быть, кто-то справится раньше.

Татьяна:

— А ты говорил, что первые 5 лет компания была убыточной, а потом разобрались. Что изменилось? Что исправили, чтобы начать так расти?

Максим:

— Я думаю, что там было несколько вещей. Одна из них — это то, что время подошло, наверное. Там был какой-то накопительный эффект. Мы очень много вкладывались в качество работы и в маркетинг, чтобы потом «зачетка стала работать на нас». Это первый фактор. Второй фактор, который, конечно, был очень важен тоже — это работа с нами наших менторов. Они были менторами и по совместительству нашими стратегическими инвесторами, также выходцами из «щедровитян». Это крупные бизнесмены, у которых, конечно, бизнес помасштабней нашего, как в те времена, так и в текущий момент, которые (спасибо им) согласились в это все ввязаться. Они очень сильно начали менять наше мышление. Из-за того, что они были акционерами, они влияли на решения, и мы, в общем-то, должны были их слушать. У нас проходили формы совета директоров, мы такой орган сформировали. Нас шестеро, мы приходили на эти советы, но там не было на самом деле равноправия. Значительно нас там живо критиковали за то, что мы творим, и какие мы нелепые, и как мы все неправильно делаем. С некоторым напряжением, конечно, но это заставляло задуматься. Мы выходили из зоны комфорта и постоянно очень сильно думали о том, что же мы делаем. Они переформатировали наше мышление еще раз. В том смысле, что образования все равно оказалось недостаточно для того, чтобы строить бизнес. Один из первых уроков: «Вы в курсе, что бизнес должен быть прибыльным?» «Да, мы просто реинвестируем».

Максим:

— «Реинвестировать» — это стало запретным словом, мы даже не должны были его слышать. Ладно, хорошо, «реинвестировать» мы не произносим. Но тем не менее, факт остается фактом: нам же нужно на развитие. В общем, слово за слово, мы открыли для себя принцип «сначала заплати себе». Ты просто начинаешь осознавать, что, оказывается, финансовое планирование должно основываться на том, сколько денег ты положишь себе в карман. С этого ты и начинаешь, потом уже можешь подумать, сколько инвестируешь в какие-то проекты развития, потом уже становится понятно при твоей норме прибыли, какая у тебя будет итоговая выручка. Как ты это декомпозируешь на план действий для менеджмента — это уже следующие шаги. Окей, спасибо, что подсказали. Это было странно, но действенно.

Татьяна:

— А вы делали все, что говорят наставники или было такое, что «мы-то внутри лучше видим, мы по-своему сейчас сделаем»?

Максим:

— Моя любимая история с этим как раз связана. Мы пришли к ним с идеей, чтобы посоветоваться. Идея такая: «Мы сделаем дочерние компании». Что? Что за чушь? Какие дочерние компании? Проект «Сателлиты». Мы тогда еще были очень хороши в придумывании названий. Этот проект будет называться «Сателлиты». Мы создадим дочерние компании, они будут заниматься тем же, чем и мы, только под другим брендом. Мы будем передавать им заказы, они будут их делать и расти. Прикол в чем? Бизнес-то в чем? Ну они же будут расти. Ой, ладно, ребята, чушь не городите, пожалуйста, давайте так не делайте. Что вы глупости какие-то говорите? Они будут хорошо делать работу или плохо? Очевидно, хуже, чем вы. Гораздо. Вы свою репутацию просто подмочите, все испортите, у вас все сломается. Ни в коем случае так не делайте! Но мы такие: «Ладно, хорошо». Пошли, сделали. И теперь это группа компаний Red Mad Robot Family. Теперь посмотрите на Globus. Он, конечно, не совсем сателлитом был Red Mad Robot, но я имею в виду, что была некоторая модель, которая реализовалась в Globus Partners, в AGIMA Partners (клубами это все называется или как). Все эти схемы создания дочерних компаний, групп компаний в нашей отрасли появились вопреки прямому запрету от наших акционеров: «Не делайте так, пацаны».

Татьяна:

— То есть это решение все-таки сработало? Потому что, видимо, вы все равно это хотели сделать. Понятно. А был ли обратный какой-то кейс, что сказали: «Нет, не надо», вы все равно сделали, а потом поняли, что нет, все-таки не надо было?

Максим:

— Ну да. «Не работайте с X5. Прямо сказали: «Это 'Альфа-Групп', они вас кинут». Х5, «ВымпелКом», «Альфа-Банк» — они вас кинут. Кто еще входит в «Альфа-Групп», я сейчас не вспомню, но я перечислил компании, которые нас кинули. Каждый из них на несколько десятков миллионов нас нагрел.

Татьяна:

— Почему? Как это произошло?

Максим:

— Мы думаем, что, видимо, это не случайно, это какая-то корпоративная культура. Компаниям в этой группе как-то прикольно, наверное, выгадывать копеечку, обманывая подрядчиков. В интернете опубликованы результаты Арбитражного суда города Москвы о разбирательстве Red Mad Robot против «ВымпелКома». Рекомендую найти и почитать. Там интересно. Там все подробности того, что происходило и что решил суд.

Татьяна:

— А есть ли решения, о которых ты сейчас жалеешь?

Максим:

— Конечно, было что-то, что могло выглядеть как плохое решение или как ошибка. Невозможно жалеть об этом. То есть все те решения, которые можно считать ошибками, мы просто называли «купили мозги». Мы тут потеряли, там потеряли, здесь потеряли, там на НДС попали, тут «ВымпелКом» нас кинул, тут AGIMA помахала нам чем-то, покрутила у виска и показала нам какой-то жест, когда забрала «Перекрёсток» себе, и «Перекрёсток» нас кинул. Какие-то все эти приколы, это на самом деле »купили мозги». Это все такие потери, о которых сейчас несерьезно, конечно, вспоминать как о вещах, о которых можно пожалеть.

Татьяна:

— То есть просто все про людей, все о том, где какие компетенции.

Максим:

— Я знаю, о чем я жалею. Я не доделал новый сайт «роботов». Была идея сделать новый сайт «роботов» в форме медиа, как журнал про диджитал. В отличие от всех остальных агентств, которые, естественно, делают стандартные сайты. «Мы решаем бизнес-задачи крупных клиентов» — или что-то такое всегда там должно быть написано, потом логотипы обязательно, потом портфолио обязательно, ссылки. И в тот момент, когда у всех были стандартные, мне показалось, что мы единственные, кто можем себе позволить сделать нестандартный. Или мы не сумасшедшие? Мы хотели сделать медиа из сайта, чтобы это была форма статей. Ты заходишь, и вместо того, чтобы видеть, кто твои клиенты, видишь статьи на тему диджитала, и среди них, в том числе, есть статьи про клиентов и кейсы клиентские. Вот я не доделал это, когда ушел. Ребята в итоге от этой идеи отказались. Недавно написали даже большую статью, почему эта идея плохая, но я с ними не согласен. Если бы я доделал тогда, я бы доказал всем, что это была классная идея.

Татьяна:

— Мне кажется, единственный способ доделать корпоративный сайт — это заказать его у кого-нибудь другого.

Максим:

— Ну да, это правда.

Татьяна:

— Есть у всех такие проблемы?

Максим:

— Да, это четкое правило, надежное. Тот сайт, который я сделал в свое время, он так и был сделан, конечно, подрядчиками. И дизайнеры, и разработчики выступили подрядчиками. Сам себе вообще сложно сделать.

Татьяна:

— А почему так происходит? Реально у всех это происходит, но все продолжают «есть этот кактус». Почему не получается внутри сделать свой сайт?

Максим:

— Не делайте сайты внутри, делайте с подрядчиками. Себе сайт вы никогда не сделаете! Закажите его у какой-нибудь молодой талантливой студии, будет классно. Я не знаю, почему. То есть, мы все знаем, почему, с одной стороны, с другой стороны — это такой феномен. Мы как будто пытаемся все время попасть в этот «бермудский треугольник» и его как-то проскочить. Вдруг с нами это сработает на этот раз? Но это не срабатывает.

Татьяна:

— Я понимаю, допустим, если компания из 50-100 человек, им трудно выделить какую-то отдельную команду и посадить на внутренний проект, потому что они же не зарабатывают деньги на нем. Но у вас-то не 100 человек. Вам должно быть проще выделить команду. Почему у вас это тоже не работает?

Максим:

— Потому что всё равно есть работа для них, и это не меняется независимо от масштабов. Первую версию сайта я делал сам. Было безумие. С плохими, вернее, с хорошими идеями недостатка не было никогда. В нашей первой версии сайта, когда ты заходишь на главную страницу, вместо того чтобы видеть работы и чем компания занимается, у нас была игра в пинг-понг. Искусственный интеллект отталкивает мячик с одной стороны экрана, а ты, управляя мышкой, отбиваешь мячик с другой стороны, и вы играете, кто забьет больше, тому и считается гол. Вот так наш сайт выглядел. Очень хорошо сработал в итоге.

Татьяна:

— А можешь ли ты дать какие-то советы тем, кто сейчас, может быть, как в первые пять лет «роботов», находится в этом состоянии, может быть, даже получает какую-то прибыль, но в целом тоже хочет вырасти до одного миллиарда? Какой бы ты совет им дал, что им делать, на что обращать внимание?

Максим:

— Всё просто: нужно научиться продавать тем, у кого есть постоянная потребность. Это звучит абстрактно, наверное?

Татьяна:

— Примерно понятно. То есть те клиенты, у которых потребности растут, и с ними можно расти вместе.

Максим:

— Да. Есть другой вопрос: что значит «научиться». Конечно, здесь также много подводных камней. Мы, в свою очередь, своего времени достигли успеха во многом благодаря маркетингу. Известность, которую мы себе создали, до сих пор приносит свои плоды. Илья Самофеев, нынешний CEO компании, когда выступает на конференциях, скорее всего рассказывает о том, что основой всех миллиардов в обороте компании является нетворкинг. Каждый раз, когда к нам приходит заявка на разработку, и она, допустим, поступает через сайт с формой, в которой можно указать, как клиент о нас узнал, на этот вопрос чаще всего выбирают пункт «Не знаю, просто я вас знаю». То есть подразумевается общая известность или что-то подобное. Люди зачастую не могут вспомнить, откуда именно они узнали о нас. Может быть, услышали случайно, например, из какого-то »утюга», так сказать. Так что можно утверждать, что для роста и осуществления продаж, особенно для компаний с постоянной потребностью в продукции или услугах, необходимо быть известными и вкладываться в маркетинг. Но, кроме этого, конечно, важно работать на высоком уровне и постоянно расширять спектр предложений, закрывая все больше потребностей тех клиентов, которых удалось привлечь в свое гравитационное поле. И предлагать им все больше и больше услуги. Это общая формула. Всем же удачи в его реализации.

Татьяна:

— Большое спасибо. Надеюсь, что предоставленная информация окажется полезной для компаний, стремящихся к развитию. И, ребята, не создавайте сайт внутри компании! Обращайтесь к друзьям, партнерам, где угодно, но лучше — не внутри. До новых встреч!

Смотрите это и другие видео на нашем канале «Специалисты про IT», пишите комментарии, ставьте 👍, подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски.