{"id":4560,"title":"\u041f\u043e\u0434\u043a\u0430\u0441\u0442 \u043e \u0437\u0430\u0431\u043b\u0443\u0436\u0434\u0435\u043d\u0438\u044f\u0445 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439","url":"\/redirect?component=advertising&id=4560&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/261431&hash=7684295fbfa3bcf85e18a8cd5e7be7befde7e20f5e3ce9485e81111979ebdcb5","isPaidAndBannersEnabled":false}
Дизайн
JetStyle

Цифровизация медицинской карты пациента: как провести исследование и создать осмысленный концепт

Это статья получилась в результате нашего исследования, в ходе которого мы разработали концепт дизайна медицинской карты пациента. Мы хотим на этом примере показать, как мы в JetStyle подходим к процессу разработки интерфейса.

При переносе бизнеса в онлайн недостаточно просто переехать в интернет. Самая частая ошибка — попытка воспроизвести особенности офлайна в онлайне «как есть»: со всеми артефактами и неудобствами, вызванными особенностями физического процесса.

На самом деле, первое, что нужно — изменить структуру деятельности, по-другому спроектировать процессы и найти новые способы управления. Как это сделать — разберем на примере создания концепции цифровой медкарты.

С чего начинать?

Часто при проектировании профессионального интерфейса UI-дизайнер ограничивается тем, что рисует красивый дашборд с впечатляющими графиками, вдохновившись работами Эдварда Тафти или красивой инфографикой.

Так не работает. Прежде чем заниматься оформлением, нужно понять, что участникам процесса требуется в интерфейсе чаще всего, что используется реже, но все равно важно, а что мешает и должно быть исключено.

Как определить, что действительно нуждается в изменениях? Какие алгоритмы в медицинских процессах мы можем качественно преобразовать или вовсе предложить им альтернативу? Как отрисовать осмысленный концепт?

Чтобы ответить на эти вопросы в этом материале мы разберем:

  • как от общей абстрактной постановки перейти к фокусировке на главных проблемах и путях их решений,
  • последовательность действий при формулировании вектора изменений, общей гипотезы, конкретных идей и способ расстановки между ними приоритетов,
  • созданный нами на основе предложенного сценария концепт.

Часть 1. Как от общей абстрактной постановки перейти к фокусировке на главных проблемах и путях их решений

Шаг 1. Выделяем область работы

В основе нашего рабочего процесса лежит модель «двойного алмаза». Фазы процесса имеют свойства сходиться и расходиться. Эти амплитудные максимумы наглядно иллюстрируют степень нашей фокусировки на частных и общих вещах на разных этапах решения задачи.

При работе над формированием сложной экосистемы продуктов каждый раз необходимо возвращаться в самое начало схемы — к первичной области определения будущего продукта. С той лишь разницей, что последующие возвраты к ней уже будут содержать в себе знания о внедренных ранее сервисах. Только так система внутри себя будет оставаться консистентной и структурно подготовленной к разделению на множество рабочих команд.

Мы двигались от общего к частному. Для начала определили возможные связи между структурами и их элементами. В нашем случаем — между основными участниками медицинских процессов: пациентами, врачами, клиникой и государством. Потом мы их уточняли до тех пор, пока наглядно не представили архитектуру интерфейса как модуль абстрактной структуры.

Для выделения конкретной области работы нужно понять, в каком из узлов связей больше всего проблем, и сделать это фокусом интерфейсного решения.

Какие проблемы стоят перед пользователями острее и чаще встречаются? Почему? Может потому что автоматизация еще не добралась до этого процесса. Или потому что существующие интерфейсы громоздкие и требуют много времени и когнитивного ресурса? Или потому что в самом процессе есть лишние петли?

Для нашего исследования мы взяли пару врач/пациент и сосредоточили наш фокус внимания только на этих участниках процесса. Правда, данного уровня детализации всё равно недостаточно — мы охватили слишком большую область сценариев взаимодействия, поэтому продолжили уточнение ролью и контекстом отношений.

Вот для какого контекста мы разрабатывали интерфейс:
Врач/Пациент → Врач → Врач общей практики → Контекст/Прием

Шаг 2. Формулируем цели и задачи

В каком-то смысле дизайнеры похожи на врачей — они тоже определяют, где болит. Только одним для этого нужно увидеть пациента, а другим — процесс в деталях.

Нашей целью было построить новую модель опыта взаимодействия с медицинской картой так, чтобы она стала лучше предыдущей. Модель должна опираться на надежное знание и содержать способ проверки на соответствие запросам пользователя. Поэтому первым делом мы сформировали целостную картину рабочего дня врача. Для этого выбрали методы и провели исследования, после чего отфильтровали и объединили полученную информацию в Customer Journey Map.

Ниже представлено сравнение методов, их плюсы и минусы.

В нашем кейсе мы взяли те методы, которые с меньшими затратами усилий давали более надежный результат: интервью, количественное исследование, бенчмаркинг и экспертное мнение.

Затем мы определили задачи. В реальной жизни мы двигаемся по следующему плану — нам нужно:

  • как можно быстрее получить анализ непосредственного опыта людей,
  • начать тестировать сценарий взаимодействия на грубых прототипах,
  • постепенно улучшать качество анализа, подключая более тонкие и затратные по времени инструменты по ходу работы (аналитика, которая показывает результаты на работающем интерфейсе).

Шаг 3. Интервью с пользователями

На данном этапе нам было важно:

  1. Понять повседневный алгоритм действий врача терапевта, частотность операций.
  2. Выявить инсайты и нюансы отношений врача с пациентами: как между ними формируются доверительные отношения.
  3. Определить личные KPI врача.
  4. Кроме того узнать:
  • выраженные желания и мотивации,
  • убеждения, установки, ценности, нормы,
  • восприятие процесса,
  • скрытые потребности.

Вы можете почитать (и использовать в дальнейшем для себя) План интервью с врачом общей практики, который мы использовали.

По итогам интервью с врачами мы получили некоторое количество инсайтов, которые учли при разработке нашей концепции медкарты. Вот некоторые из них.

  • В частных клиниках врачу важнее всего получить полную информацию о пациенте, чтобы за первые три минуты понять, профильный это случай или нет. Также врачу важно управлять очередью — понимать, кто к нему записан на сегодня, и, по возможности, разбивать их на группы по типам запросов.
  • В государственных клиниках есть бумажные журналы отчетности перед Министерством здравоохранения. По ним формируется эффективность поликлиники. Заполнение журнала — важная часть работы врача, если клиника не автоматизирована.
  • Специфика работы врача сельской клиники — много выездов. Первичным фильтром перед приемом у врача выступает фельдшер. Прием в поликлинике в большом проценте случаев происходит по вызову, инициированному врачом.
  • При диагностике врачу не так важны результаты анализов ребенка (в сравнении с взрослым), потому что у детей меньше хронических заболеваний.
  • Видеоконференции проводятся с профильными специалистами при уточнении и постановке сложных диагнозов и могут быть прямо во время приема.
  • 10–15% времени отнимают здоровые пациенты, которые вынуждены идти ко врачам, например за справками для работодателя.
  • Для уточнения дозировок лекарств и минимизации риска ошибок врачи регулярно обращаются к медицинским справочникам и базам.

Шаг 4. Количественные исследования

В рамках концептуального проектирования мы использовали существующие исследования.

Их преимущество в том, что они позволяют не только сразу увидеть результаты опроса, но и выявить динамику изменения. Основной недостаток — в невозможности обнаружить зависимость между ответами и основными характеристиками респондентов.

Например, мы обратились к ежегодному исследованию поведения врачей в интернете Doctor Index 2019. С его помощью мы убедились, что медицинские работники активно используют электронные устройства, в том числе смартфоны, на работе и даже во время приема. Из этого же источника мы узнали о коммуникации между пациентами и врачами вне клиники.

Шаг 5. Бенчмаркинг

В поиске существующих решений по нашей теме мы обратились к европейскому опыту. Там система здравоохранения в первую очередь нацелена на предоставление качественных услуг и персонализированный подход к здоровью и потребностям пациентов. В ряде стран цифровизация медицинской сферы началась еще в начале нулевых и успешно продолжается по сей день.

Процессы интегрированы в общую коммуникацию между гражданами и государством с помощью официальных порталов — аналогов российских Госуслуг. В зависимости от страны дата-центры — обработчики большого массива данных о пациентах — находятся в руках государства или частных структур с общим доступом или доступом по запросу.

Активно используются возможности стартапов, оказывающих услуги телемедицины. С ее помощью врачи ведут дистанционные приемы пациентов из любой точки и поддерживают коммуникацию с ними. Это качественно преобразовывает отношения — присутствие медицинского работника становится непременным атрибутом здорового образа жизни, а не следствием заболеваний.

Сама телемедицина не является чем-то новым для Северной Европы. Еще в 20 веке моряки связывались с врачами с помощью радиосвязи, если не было возможности пришвартоваться к берегу.

Медицинские карты вместе с историями посещений и лекарственными назначениями доступны пациентам в приложении для смартфонов. Визуальное воплощение подобных сервисов оставляет желать лучшего, но польза от их внедрения неоспорима.

Единая точка доступа для всех участников процесса и отсутствие бюрократических издержек при оформлении документов экономят средства в бюджетах министерств здравоохранения для более важных программ.

Дания — одна из первых стран Европы, где провели цифровизацию медицинской отрасли.

В Чехии электронной медицинской картой пользуется более половины врачей. Для пациентов также предусмотрено отдельное приложение с информацией о визитах, назначениях и возможностью общаться с врачами.

А в Швеции медицинские работники могут использовать бесплатную веб-платформу для проведения безопасных удаленных видеоконсультаций с пациентами.

Во многом, такой отрыв в развитии цифровизации медицины по сравнению с нашей страной обусловлен хорошо развитой системой медицинского страхования.

Шаг 6. Экспертное мнение

При проектировании рабочего интерфейса не всегда есть время на значимое количество опросов и исследований. Тогда мы можем опереться на собственный опыт решения подобных задач.

Например, мы уже несколько лет развиваем экосистему продуктов частной клиники УГМК-Здоровье — одной из крупнейших в стране. В рамках сотрудничества мы разработали портал, личный кабинет с интеграцией данных о визитах и назначениях, мобильное приложение и форму записи с автоматически обновляемым расписанием более сотни врачей и возможностью выбора филиала без участия регистратора.

Также мы создали портал для дистанционного обучения врачей и CRM для стоматологий.

Клиника УГМК-Здоровье

Основным преимуществом наличия подобного опыта является понимание реальной доступности проектируемой информации и степени сложности ее получения, а также опыт в интеграции сторонних баз данных и подключения сервисов. Помимо этого, мы находимся в постоянной коммуникации с медицинскими работниками и агрегируем их фидбэк на протяжении всего рабочего цикла проекта.

Гипотезы, которые мы формулируем исходя из личного опыта, могут касаться как отдельных функциональностей, так и архитектуры или форм-фактора сервисов. Например, привычную концепцию презентационного сайта клиники мы модернизировали в медицинский e-commerce, предлагающий услуги как врачей, так и услуги диагностики. Это изменение задело всю экосистему продуктов: с помощью единых правил компоновки и отображения блоков мы закрепили данное позиционирование и сделали взаимодействие с клиникой в сети интуитивным для всех пользователей.

Часть 2. Как формулировать вектор изменений, общую гипотезу, конкретные идеи и расставлять между ними приоритеты

По итогам исследования мы узнали составляющие рабочего дня врача. Затем для разработки концепции интерфейса мы поделили его на семь фаз, каждую расписали, предложили идеи для реализации в интерфейсе и сформулировали общую гипотезу. Собрали CJM рабочего дня врача в виде таблицы.

1. Общая гипотеза

За счет сокращения времени на работу с документами и появления новых инструментов врачи смогут:

  1. Внимательнее относиться к своим пациентам. В перспективе это повысит степень доверия пациентов и поспособствует устранению психологических барьеров по ходу лечения.
  2. Достигать KPI без ущерба качеству ведения приема и обследований.
  3. Увеличивать скорость и точность диагноза за счет более релевантного и наглядного контекста по клинической картине пациента.

2. Фокусировка на конкретных идеях

Мы думаем, что изменения в интерфейсе должны способствовать смене парадигмы отношений между врачом и пациентом с «врач нужен только, когда болит» на «врач помогает мне вести здоровый образ жизни».

Важно, чтобы медкарта обеспечивала возможности для профилактики без врача: давала рекомендации, что пациент может сделать заранее или самостоятельно. Так вести здоровый образ жизни будет помогать не только врач, а комбинация из врача и карты.

3. Валидация и приоритизация идей

При отрисовке концептов часто возникает желание позволить полету фантазии сделать всю работу. С одной стороны, это хорошо, поскольку такой подход позволяет найти нестандартные и креативные решения. С другой стороны, такие решения часто расходятся с техническими возможностями на рынке, предполагают несоразмерные с пользой затраты, направлены на визуальное представление, а не на опыт пользователя или вовсе не совпадают с его реальным запросом.

Как в таком случае понять, какую функциональность предлагать в своем решении?

Мы взяли за основу методику приоритизации RICE, где каждая идея или функциональность оценивается по четырем параметрам и в итоге получает определенное количество баллов.

  • Reach — охват,
  • Impact — влияние,
  • Confidence — уверенность,
  • Effort — усилия.

На старте внедрения концепция должна быть гибкой к изменениям — мы получим много обратной связи от реальных пользователей, что-то будет работать абсолютно не так, как изначально предполагала команда. Поэтому одно придется переделать, а другое — убрать.

Очевидно также, что мы не можем на старте говорить и об охвате. Поэтому данные параметры мы дополнили еще одним, более важным на этом этапе — степенью влияния на прочие фичи (Network Effect).

В первую очередь нужно предлагать функциональность, которая будет использоваться в большем количестве сценариев взаимодействия, а также потенциально сможет стать основой для незначительных, но полезных фич в будущем.

На практике обычно это значит:

  1. Выбрать достаточно гибкую общую форму.
  2. Выработать словарь основных «интерфейсных слов» — так, чтобы малым количеством сущностей можно было закрыть нужное нам разнообразие кейсов.
  3. Сформулировать для себя основную работу, которую делает интерфейс, и сопоставить результат с гипотезой.

Фичи с высокой степенью Network Effect (NE) должны стать основой концепции. Их можно назвать магистральными. С развитием сервиса и его масштабированием степень NE станет менее значительной для определения приоритетов фич, но по-прежнему полноценной среди прочих показателей RICE.

Например, в своей концепции мы отказались от привычных форм заполнения в пользу свободного ввода с контекстными подсказками в зависимости от типа документа и специализации врача.

Помимо очевидных преимуществ — удобства и скорости заполнения — это решение подготавливает фундамент для возможного внедрения голосового ввода информации и автоматического распознавания текста в назначении лечения. А также дает возможность врачам кастомизировать или уточнять диагнозы результатами диагностик и исследований с помощью интегрируемых блоков.

Есть и недостатки. Во-первых, для реализации идеи может понадобиться дорогостоящее машинное обучение. А во-вторых, врачи пожилого возраста могут столкнуться с трудностями при переходе на новый интерфейс.

Подробнее о методе RICE и Network Effect можно почитать в статье Антона Иокова из Targetprocess — Enhancing prioritization with networks.

Часть 3. Создание концепции медкарты на основе вышесказанного

В этой части, опираясь на проведенные исследования, рассмотрим особенности некоторых этапов создания концепта и непосредственно сам концепт, который мы разработали.

Лэйаут

Открытая врачом медицинская карта пациента делится на две зоны, исходя из изначально поставленной проблемы — быстро считать всю необходимую для ведения визита информацию.

Справа — блок с информацией о пациенте. В нем отражены его физиологические данные, а также болезни, которые сильно влияют на возможное лечение или ограничивают контакт с пациентом, в том числе аллергии. Зона предполагает собственный скролл, поэтому при необходимости может быть дополнена любой информацией и не препятствует навигации по основной зоне слева.

В зоне слева несколько вариантов навигации. Первый — навигация по основным разделам карты: профиль, болезни, анализы и т. д. В ней же есть дополнительная индикация наличия типов болезней по международной классификации болезней.

Сквозной дашборд со сниппетами

Второй вариант — специальный дашборд с историей лечения и виджетами. С помощью этого инструмента врач быстро определяет последние взаимодействия пациента с медицинскими структурами и имеет доступ ко всем артефактам этого взаимодействия — от результатов анализов до текстов заключений. При этом документы так же привязаны к назначениям, поэтому могут быть быстро найдены.

Подходы к работе у врачей могут сильно отличаться, поэтому мы предусмотрели возможность создания собственного дашборда с нужной конкретному врачу информацией. Например, принимает ли пациент антибиотики или какова динамика определенного вещества в анализах. Варианты таких событий для карточек кастомизируются отдельно.

Свободная форма заполнения документов

Чтобы сократить время на заполнение карты, мы отказались от стандартных форм оформления документов по визиту пациента в пользу упрощения ввода информации и взаимодействия с базами данных диагностики и лабораторных исследований.

Всё, что необходимо сделать врачу на этой странице — начать писать (или нажать на кнопку голосового ввода текста). Система сама предложит нужные варианты оформления документов: выбрать часто используемые заголовки или прикрепить результаты исследований.

Подсказки по ходу заполнения документов контекстные в зависимости от специализации врача.

Примеры механик взаимодействия

В своем интерфейсе врач может:

  1. Привязать документ к определенной болезни или проблеме.
  2. Кликнув на кнопку добавления результатов анализов, открыть адаптивный, отфильтрованный дашборд с данными и перетащить результаты анализов в тело документа, чтобы они отобразились при печати.
  3. Получить от системы всю необходимую информацию для описания медикаментозного лечения, постановки диагноза, заполнения сложных типов данных.
  4. Работать в дистанционном режиме.

Дистанционная работа с пациентом

Общение с пациентом не ограничивается чатом или видеосвязью. Например, пациент может уточнить в карте результаты своих анализов, используя механику сниппетов — карточек с данными, которые вставляются в тело документа или в диалоговое окно чата. А врач с помощью специальных форм может сформировать запросы на измерения параметров самочувствия, например температуры, и зафиксировать их в системе.

Подводим итоги

Последовательный подход к решению позволяет успешно работать над задачами, проблема которых выражена в абстрактном или неявном виде. Коммуникация с пользователями помогает переосмыслить существующие решения и обозначить в них места, которые нуждаются в фундаментальных изменениях.

Можно придумывать собственные методики определения потребностей пользователей или модернизировать текущие — всё зависит от контекста не только внутри задачи, но и в той области, из которой она возникла.

Разработанный концепт должен содержать в себе предпосылки формы, которую можно использовать на различных уровнях взаимодействия с интерфейсом. Не стоит излишне фокусироваться на деталях, чтобы не потерять из вида те нити, которые будут связывать и делать интуитивными различные экраны интерфейса. Нужно выделять основные сценарии и уметь их гибко выполнять малым набором интерфейсных примитивов.

P.S. В следующей статье мы выберем других участников процесса — врач/клиника — и покажем, как масштабируются принципы и правила из данной статьи. А пока с радостью обсудим эту!

арт-директор в JetStyle
{ "author_name": "JetStyle", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435_\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0444\u0435\u0439\u0441\u043e\u0432","\u043c\u0435\u0434\u0438\u0446\u0438\u043d\u0430","\u043a\u043e\u043d\u0446\u0435\u043f\u0442","\u0438\u043d\u0442\u0435\u0440\u0444\u0435\u0439\u0441","\u0434\u0438\u0437\u0430\u0439\u043d","ux"], "comments": 9, "likes": 35, "favorites": 103, "is_advertisement": false, "subsite_label": "design", "id": 152677, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Fri, 28 Aug 2020 09:59:28 +0300", "is_special": false }
0
9 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
4

Проблема в том, что все это надо внедрять разом и на государственном уровне.

Я сейчас лежу в больнице в СПб. Перед госпитализацией побывал в 5 разных больницах, поликлиниках, мед. центрах (частных и государственных).

Полную картину своей болезни с хронологией визита к врачам, лечением, анализами я должен был вести сам.
Истории болезней даже между государственными Поликлиниками и больницами в СПб не связаны.

Вел в Трелло и гуглдок свою историю. + Распечатанные копии. И у каждого доктора (их уже более 15) я вынужден был начинать рассказ сначала с поэтапным выкладыванием всех данных.

Ответить
2

Вот из-за таких малограмотных у нас и пытаются все "внедрить разом и на государственном уровне". В итоге получается - неработающее говно. Задача государства (профильных министерств) - это разрабатывать стандарты на передачу и на представление медицинской информации и т.д.. Для этого у государства есть профильные институты и научные мощности. А интерфейсы, приложения и т.д. для КОНКРЕТНОЙ клиники, со всеми ее нюансами, должны рождаться в нормальной коммерческой конкурентной  среде).

Ответить
4

Гос. услуги тоже неработающее г?)
Местами да, но для простых людей во многих сферах упростило жизнь.
Проще говоря с ними проще чем без них.

В вашем ответе вы пишете о нюансах. Я пишу о том что все должно делаться централизованно.
Я не писал, что государство должно разрабатывать интерфейсы и делать все самостоятельно. Пусть государство разрабатывает только стандарты.
Посыл моего комментария - централизация и объединение. Чтобы не было такого как сейчас - каждый сам по себе. А вы пытаетесь придраться к словам.

Но тем не менее, тогда вопрос вам. Исходя из того что вы написали.
Вы уверены, что бюджетные поликлиники и больницы будут сильно заморачиваться над поиском подрядчика для качественной реализации интерфейса?
Особенно учитывая нашу "совершенную" систему закупок? Это "правильная конкурентная среда" в вашем понимании?

Ответить
2

JetStyle - молодцы и крутые зайки, виден профессиональный подход к проблеме.

Ответить
0

Спасибо!

Ответить
2

Выглядит красиво, но к сожалению, не имеет ничего общего с реальностью. Когда дело дойдёт до практики, то врач заколебётся заполнять медицинскую запись подобным образом. В 100 раз проще заполнить подготовленные стандартизированные шаблоны и выбрать нужные пункты в них. 

Относительно лекарств и доз применения это вообще какой-то сюр :-) на основе чего они будут зависеть? От прогноза погоды или температуры выхлопной трубы припаркованного автомобиля пациента, который ожидает своей очереди?

Ответить
1

Выглядит масштабно. Интересно, какая будет обратная связь у клиник и организаций, которые сейчас пробуют вести практику онлайн.Насколько они готовы к этим изменениям и вообще готовы идти на контакт, чтобы внедрять подобные механизмы? 

Ответить
0

А какой сервис используете для видеосвязи с клиентами.
Я так понимаю он интегрирован на сайт?

Ответить
0

Лейаут должен быть на стороне клинта, в данном случаее - практикующих врачей и их коллегий

Ответить
Читать все 9 комментариев
Восточная Техника успешно автоматизирует процессы управления складами на базе решения Columbus-WMS
Возможности, как в корпорации, а гибкость, как у стартапа. Что думают о своей работе сотрудники DiDi

Пять представителей российского офиса компании рассказали о корпоративной культуре, рабочем дне, языковом барьере, профессиональных вызовах.

«Стартап-полка»: Самокат набирает производителей альтернативных продуктов

Онлайн-ритейлер Самокат совместно с Ассоциацией Производителей Альтернативных Пищевых Продуктов объявляют сбор заявок от инновационных производителей продуктов для участия в «стартап-полке» Самоката. Лучшие продукты попадут в постоянный ассортимент Самоката в раздел «Супермаркет» уже этой осенью.

На конференции «B Word» Илон Маск в очередной раз поменял свою позицию по биткоину

В ходе конференции где также присутствовали Джек Дорси и Кэти Вуд, Маск отметил, что он является владельцем биткойнов не только через баланс Tesla и SpaceX, но и лично владеет биткойнами, эфиром и Dogecoin.

База данных ClubHouse с 3.8 млрд записей выставлена на продажу

Полная база данных номеров ClubHouse была выставлена на продажу в даркнете.

«Тинькофф» перестал начислять кэшбек по спецпредложению за покупки во «Вкусвилл»

В июле доступно спецпредложение — кэшбек 10% во Вкусвилл. «Тинькофф» деактивировал его и перенес дату окончания.

Карьерный путь IT-инженера: от Долины к стабильной британской компании через стартапы и психотерапию

Мы поговорили об этом с Георгием, который за 20 лет карьеры сменил несколько компаний и парочку направлений: успел поработать в Кремниевой долине, побыть фрилансером, поруководить стартапом и даже позаниматься консультациями в качестве психотерапевта.

Ozon не помогает с возвратом — по словам поддержки, они не несут ответственность за купленный у партнёров товар

Очень нравится сервис Ozon — пункт доставки рядом с домом и в Самаре и в Питере, удобное приложение, но! Есть существенная проблема с процессом продажи у Партнеров магазина — очень хочется его поправить, чтобы и вам и мне было удобнее и спокойнее. Помогите, пожалуйста, советом.

LTE на даче

Небольшой очерк без лишних технических деталей о подключении дачи к 4G интернету.

Какие агро-стартапы получили больше всего инвестиций за июль 2021

Общая сумма финансирования проектов из подборки почти $800 млн.

Что случилось со средним классом в США и есть ли пузырь на рынке недвижимости?

Raul Elizalde, contributor «Форбс», приводит ряд аргументов и графиков, что пузыря в отличие от краха доткомов и ипотечного кризиса 2008г сейчас нет. Потому что заемщиков выбирают тщательнее, банки в лучшем состоянии, а главное, что переизбытка жилья нет, поскольку темпы строительства резко упали после кризисов.

null