Как руководить командой дизайнеров

Дизайн-директора, основатели студий и арт-директора рассказали, как давать обратную связь дизайнерам, мотивировать команду, ставить задачи и следить за их выполнением. Вы узнаете, какие качества нужны успешному руководителю и как предупредить конфликты в коллективе.

Два главных греха начинающего арт-директора — пытаться всё сделать самому и всё контролировать. Поэтому если вас заботят вопросы «как руководить командой», «как ставить задачи», «как следить за их выполнением», то попробуйте вот что. Представьте, что дизайнеры сами могут руководить собой, понимать задачи и делать их в срок. Нельзя сказать, что такое случается сплошь и рядом. Но начните очередной проект с этой мыслью и увидите, что всё сразу пойдёт лучше и проще.

Добавляйте себя в работу команды по мере необходимости. Если проект большой, она возникает сразу. Но порой — фантастика — дизайнеры сами себя организуют и выдают блестящий результат.

Серьёзно. Мы же не Саяно-Шушенскую ГЭС строим, а небольшой группой творческих людей пытаемся произвести что-то красивое, удобное или работающее лучше, чем раньше. Создайте пространство, где люди сами договариваются, проявляют себя и двигают проект, который дальше они будут воспринимать как личное достижение.

Проекты и люди на них разные. Если проект не суперпростой, составьте план. Важно, чтобы он был письменным и открытым для команды. Звучит банально и очевидно. Но страшно представить, как часто люди собираются, полчаса что-то обсуждают и расстаются с ощущением, что кто-то что-то сделает. Иногда карты сходятся, но чаще такой подход — прямой путь к проблемам.

План — это не про контроль. Он про спокойствие и сосредоточенность на работе. Тогда все понимают: кто, когда и что просит у дизайнера, показывает арт-директору или презентует клиенту.

План ещё и про гибкость. Если он меняется, то команда не сталкивается с внезапными виражами, а наглядно видит, как перестроилась траектория работы.

Не тратьте время на хитрые сервисы и коллективные трекеры. Нет ничего лучше простой Google-таблички или столбцов задач в Figma. Собирайте задачи в свободной форме, которая подходит проекту и команде. Дизайнерам в 100 раз удобнее иметь их у себя под рукой — там, где они делают дизайн.

И ещё раз вспомните первый грех арт-директора. Не делайте план сами — попросите дизайнеров составить его. Пусть они учатся планировать и оценивать время, а вы подскажете, на каких задачах сэкономить и что добавить.

Некоторые дизайнеры не показывают результат по мере готовности, а предпочитают оттягивать обсуждение в попытках ещё что-то улучшить. Что ж, это их грех — он не хуже ваших.

Договоритесь о регулярных встречах, ориентируясь на сроки и сложности задачи. На одних проектах вы будете встречаться с командой каждый день, на других — по разу в неделю.

Помните: большинство проблем на проектах происходят не из-за отдельных людей, а из-за недостаточной организации, неправильно назначенных сроков, завышенных ожиданий и недопонимания. Всё решается скромной дизайнерской бюрократией.

Старайтесь общаться лично, хотя бы время от времени. Переписка, особенно в больших командах, легко превращается в колодец недосказанности.

Бывает полезно проговорить критерии успеха: какие условия выполнить, чтобы считать задачу решённой. Это снимает лишнее напряжение от неизвестности, увеличивает мотивацию и скорость.

С нейросетями всё больше людей примеряют на себя роль арт-директора. Они учатся формулировать запросы и видеть связь между ними и результатом. Проходят множество итераций, сокращают их количество и начинают понимать, как точнее описывать задачи.

Я надеюсь, что и дизайнеры, экспериментируя с нейросетями, научатся видеть процесс с позиций исполнителя и руководителя. В перспективе это заметно повысит уровень их организации и общения в команде.

Арт-директорам тоже есть чему поучиться. Проследите, с какой попытки вы добиваетесь результата. Скорее всего, чем меньше попыток, тем лучше вы доносите правильные мысли до дизайнеров.

Конечно, люди сложнее нейросетей — не забывайте об эмпатии внутри команды. Хороший дизайн — в простоте, в том числе и человеческих отношений.

Грамотно подбирайте дизайнеров на проекты. У каждого дизайнера есть потенциал, а также сильные и слабые стороны. Я подбираю дизайнера для задачи так, чтобы он не только справился с ней, но и прокачался, раскрыл себя.

Доносите до команды ценность каждого участника. Технический дизайнер избавляет креативщика от рутины, без менеджера не появилось бы интересного проекта, арт-директор видит картину целиком — в команде все важны. Когда коллеги ценят друг друга, причин для конфликтов нет.

Объясняйте команде важность их работы, чтобы сотрудники почувствовали сопричастность. Когда дизайнер видит, что его проект приносит пользу, вызывает положительные эмоции, помогает кому-то, — это лучшая мотивация.

Корректно формулируйте задачу и обсуждайте проект на ранних этапах. Дизайнер будет понимать, туда ли он идёт, и сможет предлагать более точные решения.

Создавайте здоровую атмосферу и заинтересовывайте. Находите необычные проекты и ставьте большие цели. Уважайте время сотрудников: у них должна быть адекватная нагрузка без работы по выходным, кроме форс-мажоров (до 3–5 раз в год). Расширяйте их кругозор:

Я считаю, что руководителю особенно важно прокачивать три черты характера.

Эмпатия нужна для искреннего вовлечения в жизнь своих сотрудников и клиентов, для тонкого понимания их настроения и целей.

Любознательность поможет находить нестандартные решения и поддерживать беседу на разные темы. Прививайте это качество и сотрудникам.

Чувство юмора создаст хорошую атмосферу в коллективе и снимет напряжение в кризисных ситуациях.

Я не читаю бизнес-книги и профильные Telegram-каналы для руководителей. Чтобы понимать характеры и разбираться в людях, мне достаточно художественной и документальной литературы: из последнего — «Очарованный странник» Н. Лескова. Биографии интересных мне людей, например «Далёкое близкое» И. Репина и «Alvar Aalto» издательства Taschen, помогают погрузиться в процессы развития личности. Практика, личные установки и желание сделать мир лучше мотивируют меня развиваться.

Принято считать, что дизайнеры — это творческие люди, требующие бережного отношения, и управлять ими нужно по-особенному. Однако люди разные, и подход к каждому индивидуальный. Кому-то проще воспринимать комментарии в чёткой и прямой форме, а с кем-то действительно нужно обходиться более чутко. При этом работа может строиться стандартно. Например, в основе дизайна интерфейсов лежат ориентация на пользователя, командная работа и поощрение саморазвития.

Обсуждайте задачу на личной встрече. Это нужно, чтобы уточнить детали и убедиться в полноте информации. Я против того, чтобы поставивший задачу создавал большие бюрократические описания в одиночку.

Разобраться в том, что делать, — это ответственность дизайнера. Например, при разработке продукта задачу иногда ставят в формате проблемы — тогда дизайнер сам ищет необходимую информацию. Если мы работаем над креативом по брифу, заказчик не всегда знает, что предоставить. Хорошо, если дизайнер может что-то уточнить.

Обозначьте дедлайн и проанализируйте, успеет ли специалист выполнить работу вовремя. Чем опытнее дизайнер, тем точнее он оценивает сроки. Для корректировки оценок младших специалистов мы в Райффайзен Банке привлекаем старшего дизайнера или дизайн-менеджера. Не должно быть такого, что мы неделю рисуем простую иконку или, наоборот, обещаем быстро выполнить объёмную работу.

Убедитесь, что бриф и описание задачи просмотрели все участники проекта. Так они поймут её одинаково и ничего не забудут.

Используйте промежуточные синхронизации. С ними вы будете уверены, что работа идёт в нужном направлении, избежите сюрпризов и вовремя внесёте правки.

Чтобы уменьшить количество конфликтов, важно чаще общаться открыто и неформально. Трения возникают по разным причинам, и хорошо заметить их заранее.

В моей команде дизайнеров, где более 80 человек, я не сталкивалась с серьёзными конфликтами. Возможно, потому, что все работают обособленно. Однако конфликты с руководителями команд иногда возникают, особенно при проявлении формализма. Был случай, когда дизайнер не понимал, зачем ему участвовать в ежедневных встречах, и регулярно опаздывал. Это раздражало нового руководителя, и он пытался решить ситуацию с помощью своей административной роли: «Опоздал — бери больничный». Из такого положения сложно выйти к конструктиву, поэтому вместо жёстких мер стоит выяснить, почему сотрудник избегает встречи, и объяснить её важность.

Хотите убить мотивацию дизайнера — дайте работу в стол.

Все мы стремимся делать что-то осмысленное. Ничто так не вдохновляет на создание отличного дизайна, как его реализация и понимание, что он облегчает кому-то жизнь. Главная задача лидера команды — ставить амбициозные цели, чтобы все понимали, над чем и для чего работают. Для поддержания мотивации важно периодически напоминать об этом и давать позитивную обратную связь. Ведь приятно, когда ваш вклад ценят и замечают.

Есть известная схема бутерброда, по которой до и после негативного комментария говорят что-то хорошее. Многие считают эту схему заезженной и неэффективной, но я убеждена, что озвучивать позитивные моменты обязательно.

Для меня самое трудное в управлении командой — сделать так, чтобы все были счастливы. Дизайн в большой компании унифицирован, а решения переиспользуются. Это не всегда легко. У разных команд дизайнеров иногда получаются два прекрасных макета, и может возникнуть спор, чей макет станет стандартом, а чей придётся изменить. Чтобы договориться и выбрать лучший, мы организуем совместные рабочие сессии. Это медленнее, чем принять волевое решение, но экологичнее.

Успешный руководитель обладает хорошими хардами для достижения качественного результата в дизайне. Но со временем начинают превалировать управленческие навыки.

Я разработала карту софт-скилов для дизайнеров, которые хотят развиваться в руководстве. Самыми важными я считаю навыки коммуникации, презентации и планирования.

Мой telegram-канал «Дизайн-директор» — в нём я публикую статьи об управлении командой и развитии софт-скилов.

Нэнси Мак-Вильямс «Психоаналитическая диагностика: Понимание структуры личности в клиническом процессе» — книга для студентов-психологов о психотипах и коммуникации.

Павел Безручко «Практики регулярного менеджмента» — книга, описывающая большую часть управленческих навыков.

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» — о роли лидера и мотивации.

Дизайнер должен чётко понимать задачу, её цель и важность. Для команды продуктовых дизайнеров я разработал шаблон на постановку задачи, который включает технические и бизнесовые аспекты. Зная их и контекст, дизайнер предложит лучшие решения.

Чтобы наблюдать прогресс, я избегаю микроменеджмента и обычно выстраиваю открытую культуру. Под такой культурой я подразумеваю создание доверительных отношений, где учитывается мнение каждого. Если сотрудник придёт с идеей, он будет услышан; если с проблемой — команда или менеджер точно помогут её решить.

Я всегда прошу показывать концепт до завершения и следовать итерационному подходу. Дизайнер делает что-то небольшое, например экран, компонент или концепцию, показывает результат, получает обратную связь и продолжает работу. Если дизайнер сразу принесёт «готовое» решение, обратная связь может его разочаровать, а время будет потрачено зря. Поэтому я рекомендую показывать промежуточные этапы — это помогает сразу сменить вектор. Пока дизайнер не «влюбился» в своё решение, он безболезненно перенесёт изменения.

Если случился конфликт, узнайте причину и направьте внимание участников на предмет конфликта, а не личности. Как менеджер и лидер, вы должны сохранять трезвый ум и нейтралитет, оперируя фактами и пользой.

Дайте дизайнерам высказаться, покажите, что их не будут осуждать. Постарайтесь найти пересечения в речах конфликтующих сторон, например стремление сделать хорошо и позитивно повлиять на продукт. Общая цель объединяет, а за эмоциями человек часто не видит того, что они с оппонентом заодно.

Если в коллективе упала мотивация, значит, команда закопалась в рутине, не видит признания или не верит в лидера.

Боремся в рутиной. Из рутины вырывайте команду силой, например устраивайте воркшопы и челленджи.

Признаём заслуги команды. Признание дизайнеры получают от лидера, друг от друга, от других сотрудников и извне. Проводите кросс-ревью и демо, публикуйте новости для сотрудников о том, что сделала команда дизайна в этом месяце или квартале. Заведите канал дизайн-команды, пишите статьи, разрешайте делиться с миром своей работой, отправляйте проекты на конкурсы.

Становимся лидером. Постарайтесь быть для команды лидером, а не просто менеджером. Вести за собой сложно, но это даёт больше плодов.

Оценивайте дизайнера объективно и учитывайте, как он воспринимает критику. Кому-то лучше сказать в лоб, без экивоков. Кого-то нужно направить фразой: «Хорошее решение, но давай попробуем вот так». Кому-то помогут направляющие вопросы.

Руководство строится из множества факторов. Самое сложное — удерживать баланс и вовремя отлавливать перекосы в поведении, культуре, развитии и мотивации. Невозможно быть вовлечённым 24/7, ведь вы тоже человек. Завоёвывайте доверие и стройте культуру открытого общения. Развивайте эмоциональный интеллект и эмпатию, берите на себя ответственность и учитесь делегировать. Важно обладать стратегическим мышлением и аналитическим складом ума, умением строить и развивать команды. И без тайм-менеджмента и гибкости тоже никуда.

Выстраивать и контролировать работу дизайнеров нам помогает несколько вещей:

4. Принципы дизайна: идея, чистота и минимализм, ультрамодный дизайн — все они должны отражаться в работе нашего дизайнера

Предупредить конфликтные ситуации нам помогают наши принципы: ответственность, прозрачность и скорость. Мы не просто следим за процессом, а создаём атмосферу, где каждый чувствует личную ответственность за результат, не боится говорить о возникающих проблемах и работает быстро.

В Chulakov принято проявлять активность, у дизайнера должен быть огонь. Этому способствует наша миссия, которую я описываю одним словом Disrupt. Мы разрываем существующие шаблоны в дизайне и клиентском опыте, создаём новые паттерны взаимодействия, учитывающие эмоции людей. Когда перед дизайнером стоит задача, например, совершить революцию в брокерских приложениях, это мотивирует.

У нас царит дух спортивной команды, где каждый игрок на своём месте, а потому эффективен.

Нужно изучать психологию, как это ни банально. Понять, как устроены люди, помогут книги, например «Психология влияния» Роберта Чалдини и «Сначала скажите „Нет“» Джима Кэмпа.

Руководитель должен обладать сильной энергией — на мой взгляд, это сложно развить. Управление людьми и процессами должно вдохновлять, а не забирать силы.

Мои задачи как арт-директора — следить за мотивацией и взаимодействием внутри команды, организовывать эффективную работу дизайнеров и создавать условия для их роста. Профессионально развивать команду нам в агентстве помогает несколько вещей.

Неопределённость в работе. Сегодня часто говорят: «Дизайн — это решение задачи». Это верно, но лишь отчасти, т. к. в определении не хватает слова «творческой». «Решение задачи» звучит так, будто надо найти корень квадратного уравнения. Я думаю, что дизайн — это творческий поиск со многими неизвестными. Каждая наша задача творческая: нет единственного верного решения, и мы каждый раз выбираем вариант среди возможных. Только благодаря высокой степени неопределённости получается креативная среда, в которой бурлят и создаются новые эксперименты.

Дизайнерские разминки. Проверенный метод для разгона творческих способностей. Копирайтер придумывает сумасшедшие задания, а дизайнеры за час создают фирменный стиль или серию постеров на заданную тему. Это работает, потому что нет ограничений со стороны заказчика и приветствуется полёт фантазии. А жёсткие временные рамки приучают к собранности и концентрации. Для дизразминок мы даже обзавелись песочными часами на 60 минут.

Совместная работа. Мы работаем в офисе с 10:00 до 19:00, постоянно общаемся и обсуждаем всё — от рабочих задач до свежих мемов. Мы учимся друг у друга, поэтому в командной работе рост неизбежен.

Обратная связь. Для развития она нужна всем. Я считаю, что давать обратную связь дизайнеру нужно мягко, человечно и профессионально. Сначала подчеркните достоинства проделанной работы, потом скажите, что улучшить, и обсудите, как это сделать. Раз в три месяца мы проводим ревью с каждым дизайнером, обсуждаем текущий прогресс, точки роста и повышение грейда.

R&D-проекты и pro bono. Кроме рабочих проектов мы занимаемся R&D-проектами, которые также развивают и сплачивают дизайн-коллектив.

Раз в год мы делаем творческий проект pro bono. Знаем, что у фестивалей и мероприятий нет больших бюджетов, чтобы нанимать агентства. Мы находим близкие по духу компании и бесплатно создаём для них фирменный стиль. Нам важно, чтобы результат работы был воплощён в жизнь. Так наша команда раскрывает творческий потенциал, усиливает портфолио и инвестирует в будущее.

Такие проекты — отличный способ совместить корпоратив с полезной деятельностью :-) Например, в 2024 году мы ездили в Ивановскую область всей командой. Прониклись атмосферой малых городов, в которую погрузились для предпроектного исследования. А ещё купались в Волге, катались на катере и жарили шашлык — было чудесно!

Трудолюбие, ответственность, внимание к деталям — важные качества дизайнера на начальном этапе. Но с каждым реализованным проектом появляется уверенность в своих силах и самостоятельность. Если у дизайнера сильные амбиции, то вместе с самостоятельностью формируется авторская точка зрения, появляются яркие самобытные решения. Это уже круто: такие дизайнеры становятся звёздочками, их проекты узнают. Движение дальше — стать арт-директором, отвечать за других дизайнеров, обучать их и помогать делать каждый проект сильнее, а процесс работы интереснее.

Главное в управлении рабочим процессом — это приоритеты. В первую очередь мы выполняем задачи с несдвигаемым дедлайном, например, если речь о подготовке к выставке или юбилею компании. Правильно расставленные приоритеты упрощают жизнь и мне, и команде — без пожаров, беготни и работы по ночам.

В работе над большими и длительными проектами важно снижать неопределённость на всех этапах. У нас в агентстве они такие:

На каждом этапе мы обсуждаем результаты с клиентом, а затем движемся дальше по проекту, зная требования и ожидания.

В управлении командой можно столкнуться с ситуацией, когда кто-то не вовлечён в работу или не хочет брать ответственность, перекладывая её на других. В этом случае нужно пообщаться с дизайнером и помочь ему. Расставаться — это последний вариант.