«Регламенты — это свобода. Или как не сойти с ума, когда вырастаешь быстрее, чем успеваешь договориться»

Привет. Это Гена Мохов. Я дизайн-менеджер.

Почему я решил написать статью про процессы и регламенты? Во-первых, я люблю умничать. Во-вторых, я управлял командами и по 2, и по 50 человек. Без системного подхода к управлению это было бы почти невозможно.

Как описать процесс работы в команде, зачем в работе нужны чек-листы и регламенты, откуда их взять и в чем их отличие. Как не наплодить того, что никому не нужно и почему это помогает эффективнее работать.

Чаще всего в них возникает потребность в момент роста (масштабирования) команды, когда компания или “бизнес-стрим” внутри корпорации начинает стремительно расти. Я часто слышал фразу: “процессы не поспевают за ростом”. В этой ситуации, кстати, сотрудники часто покидают компанию, так как это похоже на состояние хаоса, в котором люди работать долго неспособны, да и не любят.

В момент роста происходит не только устаревание текущих процессов, накопленных знаний, но и размытие зон ответственности, когда непонятно, кто за что, и в какой момент отвечает, и какие последствия этой ответственности могут наступить. Привет, выгорание, торможение производства и токсичность. Ситуация усугубляется еще и тем, что хранители исходных знаний компанию могут покинуть и тогда погружение новых сотрудников становится невыносимой задачей как для них самих, так и для их руководителя. Если у вас в команде есть единственный хранитель знаний в лице конкретного человека, вы (как менеджер) в затруднительном положении, мягко говоря.

Самый простой способ: быть проактивным и начать готовиться к изменениям (росту) заранее. Так получается редко, но это возможно.

Если вы менеджер, то, на мой взгляд, с такими трудами, как “Жизненный цикл корпораций”, знакомы быть должны. Но если вы только на пути или стали руководителем недавно, то ознакомиться можно (нужно) в книгах Адзизеса. Краткий смысл следующий: каждая корпорация проходит цикл от стартапа до упадка. Условно эти этапы (их в модели Адзизеса больше) можно разделить на:

Вторым этапом цикла, как видно, выступает “Рост” и фокус в этот момент цикла на “масштабирование”. На каждом из циклов нужны регламенты? Да. Но на стадии роста необходимость в них ощущается острее всего.

Давайте сначала разберемся с процессами. Это и станет базой для всего остального. Что за зверь? Если не уходить глубоко в терминологию, всё очень просто.

Что я хочу подчеркнуть! Абсолютно не важно, что является конечной произведенной единицей ценности вашего труда. Дизайн-макет? Вертолёт? Стул? Домик для птиц? У вас всегда есть какой-то процесс и у него всегда есть какой-то результат.

Вся штука в том, что стабильно повторяющийся результат с должным качеством невозможен без системы.

Обратите внимание, что я веду свое повествование только о производственном процессе. Но как менеджер вы вероятнее всего отвечаете не только за него. Хоть это и является вашим фокусом, для выполнения задачи или проекта вам также приходится задумываться и о поддерживающих процессах.

Даже если вы с товарищем решили соорудить скворечник (Start’up), это тоже процесс создания конечной ценности. В зависимости от этапов, навыков и умения договариваться, вы будете делать (производить) его 2 часа или 2 дня. Для скворечника такая дельта допустима. Для бизнеса - нет. Если вам придется повторить это упражнение 40 раз за неделю (ваш скворечник отметили в городской администрации и решили заказать у вас еще 500), вот тут и будет тот самый рост. Тут всё и ломается.

Представим себе, что именно это и произошло. У вас заказ от администрации города на 500 скворечников через 3 месяца. Аккурат к зиме. Не успеете - птички замёрзнут. Отказать тоже нельзя - вы очень любите птиц. Вас наняли. Вам за это платят. Вам понадобится помощь людей, которые умеют делать скворечники. Идеально вас клонировать, но это невозможно. Как новым коллегам объяснить, какие скворечники и как их делать? Если ваша команда 3-4 человека, то в целом способов масса. Что делать если вас теперь 20-30 человек? Именно столько вам нужно (по вашим прикидкам), чтобы успеть.

Опускаем при этом, что не посмотрев на свой процесс производства и не разложив его на нужные этапы, вы не сможете определить ни количество необходимых вам людей, ни их квалификацию для успешного найма. Это будет ошибка номер 1. Далее их будет еще 500, столько же, сколько скворечников вам нужно успеть соорудить к зиме.

Первым шагом в проектировании процесса является четкое определение его целей. Вам необходимо определить, какой результат должен быть достигнут по завершении процесса. Опишите процесс того, как вы работаете сейчас (не как хотели бы), даже если вас всего 2-3 человека в команде.

Есть несколько стандартов описания процессов. Я бы взял за основу BPMN (Business Process Model and Notation) и предложил бы идти по приоритету: от самого частого сценария создания ценности к менее.

Опишите шаги.

Как это выглядит на практике? Давайте на примере скворечника. Предположим вас в команде двое: вы и товарищ. Вы - художник и проектировщик. Товарищ - плотник.

а) Опишите шаги процесса. В нашем случае это условные:

Запрос - Эскиз - Проект - Сборка - Тестирование - Упаковка - Монтаж

б ) Назначьте на каждый шаг исполнителя и ответственного. Исполнителей может быть несколько, ответственный – только 1.

в) Укажите сроки реализации для каждого.

г) Напишите, что именно будет результатом каждого шага процесса.

Если в вашем подразделении создание концепций - и самый частый, самый “болючий” процесс, и ваша основная ценность в то же время, то опишите как вы работаете с ним. Потом переходите к остальным.

Посмотрите на него объективно и поймите, есть ли в нём точки оптимизации и роста. Попробуйте приблизить его к состоянию «как бы вы хотели, чтобы он работал” и подумайте, как этого добиться. Возможно стоит поменять последовательность шагов?

Если то «как работает» и “как хотели бы” совпадает, возможно вам не стоит быть менеджером.

Вы можете использовать еще один инструмент. Я называю его “картой здоровья процессов”. (я положу шаблон в конце статьи) Подходит он для более широкого анализа и поможет объективно взглянуть на все процессы и найти взаимосвязь производственного с поддерживающими.

Степень детализации действительно может быть разной, но лучше ориентироваться на правило: каждый следующий этап не может быть (качественно) исполнен без выполнения предыдущего. Без проекта не заказать необходимое количество досок. Без них не собрать скворечник и так далее.

Смотрите на каждый этап процесса как на точку улучшения. Задайте себе простой вопрос: что с ним не так? Как мы можем это улучшить? Составьте список этих улучшений. Пока его можно не прорабатывать.

Чек-лист – более гибкий инструмент, обычно состоящий из подсказок или вопросов, на которые придётся ответить, передавая результат коллегам:

Отличия регламента от протокола: — Регламенты часто более обширны и могут касаться различных аспектов организационной деятельности. — Протоколы обычно содержат более детальные инструкции по шагам выполнения задач.

Кто должен реализовывать шаги и какие ресурсы ему понадобятся для реализации? Каждый процесс должен быть описан для того, чтобы все участники понимали, зачем он нужен и из каких этапов он состоит.

Каждый этап будет (и должен) иметь ответственного, будет иметь набор требований к артефакту, требования к специалисту который его производит, требования к сроку изготовления. Эти требования и превратятся в набор чек-листов и инструкций (что нужно сделать). А описание самого процесса будет регламентом. (как должно быть).

Как правильно определить требования к специалисту и подготовить команду к росту?

Необходим ритуал аудита компетенций. Почему? Мы говорим про масштабирование, а оно необходимо, чтобы выполнить новые проекты качественно. Помните, нам всё еще нужно собрать 500 скворечников к зиме?

В чём тут сложность? В тех, кого вы наймёте для этой задачи.Если вы наймёте 20 начинающих специалистов, задачу вы не выполните.

Думаю, не стоит объяснять, что и 20 “Джони Айвов” не справятся. Вы просто не сможете их нанять. А если и сможете, то скворечник в парке будет равен стоимости футбольного стадиона.

Для аудита компетенций команды существует не так много инструментов. Это может быть внутренний или внешний аудит, основанный на матрице компетенций. Не обязательно сразу создавать объёмный инструмент оценки. Достаточно трезво посмотреть на свои текущие компетенции и понять, каких не хватает, определив набор критериев к роли.

Ко всему прочему, помимо ограничений компетенции, в реальной жизни вы будете сталкиваться с ограничениями срока и бюджета проекта. Условно его можно представить в виде зависимых треугольников: Бюджет – Срок – Качество. Из него можно сделать очень простые выводы: Увеличение срока при низком бюджете не даст должного качества, ровно как и увеличенный бюджет при низком сроке.

К чему это я? Идеально поддерживать систему в балансе, где компетенции, процесс и сроки имеют максимальную эффективность. Без системного подхода вырастить эти показатели будет невозможно.

Да, вы всегда можете просто залить все деньгами) Но так не работает. Даже если вы посадите 20 толковых плотников и дадите им 2 дня, вы на выходе получите гнездо, а не скворечник.

Как объяснить, зачем вам нужен прозрачный процесс команде и заказчику?

Самое простое объяснение: чтобы выполнить задачу (заказ) качественно вам нужно пройти каждый этап с удовлетворительным (а не идеальным) результатом, чтобы на выходе получился скворечник, а не гнездо. Если команда или заказчик с этим не согласны, то работать с сопротивлением также задача менеджера. Но если попытки защитить свой результат и качество остаются тщетными, я бы сменил заказчика/компанию/команду. Будете всю жизнь мастерить “гнезда” и сожалеть о том, что не смогли помочь птичкам.

Соберите вопросы. Ответьте на них в живой дискуссии или обработайте их отдельно. Учтите критические замечания и вернитесь ещё раз.

Например, вы обнаружите, что на этапе упаковки ваших скворечников вы используете или планируете использовать коробку типа Н1, а смежный отдел логистики вероятно может вам сказать:

а) этот тип коробки неэффективен при транспортировке

б) предложат вам другой тип коробки

Объясните команде четко как выполнять каждый шаг процесса и пройдите с ними этот путь на практике. Это поможет вам понять узкие места и несовершенство процесса и сразу их скорректировать.

Конечно в реальной жизни крепкий столяр Семён (синиор) абсолютно спокойно проигнорирует все этапы процесса и выдаст результат быстрее, качественнее и стабильнее коллег по цеху. На это есть 3 причины. Он эти регламенты и придумал. Он просто талант. Он в компании 10 лет. Для новых сотрудников это недопустимо. Чтобы нарушать правила, для начала их стоит усвоить. Творческий произвол - не то, что вам нужно. Система воспроизводит результат. Талант - нет.

После внедрения и запуска процесса важно регулярно оценивать его эффективность и определять необходимые изменения. Что мы для этого проверяем?

Вы удивитесь, но это поможет даже понять, каких людей и чему стоит научить, а каких - нанять. Что будет, если повысить производительность столяра с одной доски в день до двух? В 2 раза больше продукции на выходе в день! Чудо! Но не торопитесь. Это не так работает.

Управлять процессом - это непрерывная деятельность. Вы не построите идеальный процесс с первого раза, поэтому нужно регулярно его оценивать и вносить изменения.

Заранее определите периодичность оценки процессов и придерживайтесь этого плана. Даже если процесс хорошо работает в текущем квартале, это не повод прекращать его оценку в следующем. Регулярно собирайте обратную связь от своей команды и смежных отделов.

Работайте над вашими процессами как над внутренними продуктами, попробуйте применить к ним подход HADI циклов.

После анализа результатов внедрения вы сможете обнаружить недостающие артефакты или процессы и ритуалы, необходимые для поддержания и оптимизации ваших процессов.

Пример: После каждого этапа сборки скворечника вам приходится отправлять его на доработку или шлифовку. Очевидно, тут есть проблема. В чём? В количестве дефектов и потерянного времени на устранение. Какое будет решение? Тут на что у вас хватит фантазии и, что не менее важно, - ресурсов. Собрать ИИ бот, который будет по фото из мастерской сразу находить дефекты и отправлять их сборщику? Ввести еженедельный ритуал ревью? Провести обучение “как собрать скворечник” для сборщика? Заменить человека производственной линией?

Также вы можете прийти к выводу, что мастерить скворечник, каждый раз высверливая в нем дырки, - не самый эффективный и к тому же трудозатратный процесс. Гораздо проще иметь набор готовых компонентов для сборки на месте, непосредственно в момент монтажа изделия. Так у вас зарождается аналог дизайн-системы, позволяющий ускорить поставку ценности в условных 4 раза. Тем самым масштабировать вашу продукцию и на парки других городов.

Регламенты (процессы) позволяют:

Помогают:

В ситуации роста команды (масштабирования) обойтись без правил и анализа основных производственных процессов возможно (нет).

Но! Негативные эффекты такого подхода будут просто не оправданы: потеря времени при производстве (денег в случае бизнеса), неполная утилизация ресурса (потеря денег), ошибки найма и адаптации (потеря денег), текучка кадров (потеря денег), конфликты (потеря времени/репутации = денег).

“Система воспроизводит результат. Талант - нет.”

Ссылка на шаблон карты здоровья процессов

#управление

#регламенты

#процессы

#эффективность

#чеклисты