Как и зачем растить самостоятельность команды. Или зачем нужны "зоны ответственности"

Однажды ко мне подошёл менеджер соседнего отдела, которому мы помогли с дизайном очень важного проекта, и сказал:

– «Тебе очень повезло с командой. Они самостоятельные, квалифицированные и ответственные».

Везение? – подумал я. Нет. Это отнюдь не оно. Если бы мне так везло, наверное, я бы тогда играл в казино. Я скромно поблагодарил его и пошёл дальше.

Как же получилось, что команда стала такой самостоятельной (зрелой)? Хочется в очередной раз сказать: «очень просто». Сказать «просто», к тому же, можно только после того, как уже это сделал. Путь к самостоятельности вашей команды — отнюдь не везение, как я сказал выше. Это труд. Систематический, поступательный, с провалами и ошибками по пути.

Идеальный мир руководителя выглядит как: «всё работает само по себе», а он на яхте пьёт шампанское, и телефон его подозрительно молчит. Звучит как что-то невероятное, да? Открою вам небольшую тайну: это не то чтобы возможно — так и должно быть. Ну ладно, без яхты. Вы всё-таки работаете, но уж точно не 24/7, пропадая на бессмысленных встречах и в чатах в мессенджере. Это говорит только о том, что вы плохой руководитель.

Вот такие цифры приводит исследование Gallup и McKinsey. Согласно Gallup, только 40% сотрудников чётко понимают, чего от них ожидают.

Зато сотрудники с ясными ролями:

Если такая информация не вызывает у вас ужаса, то, возможно, всё, что написано ниже, не будет иметь для вас никакой ценности.

Это его способность справляться с необходимым набором задач для достижения результата. Звучит суперпросто: вот тебе задача — иди и сделай.

Но давайте разберёмся с компонентами этого простого утверждения.

Первым компонентом у нас будет сотрудник, по-хорошему способный справиться с задачей. У сотрудника в первую очередь должны быть необходимые компетенции и мотивация её выполнять.

Вспоминаем Experience Fluctuation Model — это одно из названий визуальной модели из концепции "Потока" Михая Чиксентмихайи. Она показывает, как меняется субъективное состояние человека в зависимости от сочетания:

Я упрощаю, но основная мысль, которую вам стоит понять, будет такой:

Если вы дадите сложную задачу сотруднику с низкими компетенциями — он будет испытывать тревогу, так как не сможет её решить. Упадёт в прокрастинацию и в итоге, если вы будете повторять такие задания — выгорит и уйдёт. Такая же ситуация будет и тогда, когда сотруднику с высокими компетенциями вы будете ставить простые задачи. Он просто заскучает. И тоже уйдёт.

Вторым компонентом простого утверждения “иди и сделай” будет формирование ожиданий (постановка задачи) и образа результата.

Правильно поставить задачу и получить ожидаемый результат — не так уж просто, как может показаться.

Иначе на эту тему не было бы столько книг и курсов. Думаю, каждый менеджер сталкивался с ситуацией, когда поставил задачу — а получил в итоге совершенно не тот результат.

Попросил подготовить отчёт о работе и ждал простой слайд с цифрами, а получил видео-презентацию с отчётным концертом. Бывало — не спорьте.

Мы не будем разбираться с тем, как выравнивать постановку задачи с результатом — там отдельный водоём знаний. В основном основанный на психологии восприятия.

Что же нам в этом поможет? Матрица компетенций, скажете вы. Нет! — отвечу я. Зоны ответственности в сочетании с ролью и полномочиями сотрудника.

Итак, резюмируем вышесказанное:

Самостоятельность сотрудника и команды — это необходимый набор навыков и знаний для выполнения задач, соответствующих набору этих самых навыков.

Если бы всё было так просто… Но для начала — запомним это в такой формулировке.

Мой опыт в управлении людьми пронизывало словом “делегирование” — красной нитью тревоги. Какое-то страшное и непонятное слово, о котором написано столько книг и курсов. Пока я не разобрался, как это работает на практике, мне казалось, что это — суперспособность, доступная только Фридману и другим “супер-пупер топам” уровня Билла Гейтса. Вот что выдаёт поиск:

Делегирование — это управленческий акт, при котором вы передаёте сотруднику не только задачу, но и ответственность за результат, в зоне его компетенций и влияния.

И это неправильно. В моём представлении. Тут не хватает важного компонента — полномочий. В определении есть слово влияние, но влияние — это вообще другая, “абстрактная” форма. Приобрести его можно и без полномочий.

Возможно, тут имеется в виду матрица RACI, в которой определено влияние, но не принятие решений. Матрица ответственности — это несколько другой инструмент, для выравнивания процессов в сложном кросс-функциональном взаимодействии. Мы не об этом.

Важная мысль, однако, в этом утверждении всё же есть: “не только задачу, но и ответственность.” Как же сотрудник может эту ответственность осознать?

На практике я наблюдал следующую картину. Сотруднику ставят задачу. Он не справляется. Он получает последствия. Разного рода последствия: недовольное лицо управленца (некомпетентных руководителей мне нравится называть “начальник”), лишение премии, увольнение, в конце концов.

Это происходит от простого недопонимания, за что именно отвечает сотрудник. Причём непонимания именно самим сотрудником. Ему просто никто не сказал, что будут оценивать его работу не только по “результату производства”, а, например, по такому критерию, как “текучесть кадров” или “удовлетворённость сотрудников” — в простонародье именуемым eNPS. Обычно он узнаёт, что отвечает за эту область, по факту наступивших последствий. Как выглядит такой диалог:

Знакомо? Вам повезло, если нет :) Кто в подобной ситуации поступает некорректно? Оба. Давайте разберёмся, что нужно было сделать, чтобы такого не допустить.

Для начала — сотруднику (ещё на этапе найма) нужно было обозначить зоны его ответственности. Звучит разумно и совсем не сложно. Да, так делают. Иногда зоны ответственности прописаны в вакансии или оффере, но их часто пропускают именно на этапе собеседований.

Узнать, за что именно ты отвечаешь, возможно уже только после попадания в компанию. И плохо (а так бывает довольно часто), если эти зоны имеют полное описание и границы только в голове у твоего нового руководителя.

Мы привыкли к тому, что существует негласная договорённость — за что именно мы отвечаем в компании. Почему негласная? Мы просто как-то привыкаем, что от компании к компании набор наших функций не меняется. В принципе — да. В реальности — нет.

Если вы руководитель, то отвечаете (в вашем представлении) за:

Я отвечаю за команду. Будто бы всё просто. На деле же…

Широко, верно? Каждый пункт тянет на целую лекцию или главу книги. И уже не похоже на простое утверждение: «я отвечаю за команду». При том условии, что это описание мидл-менеджмента. На уровне выше добавятся такие вещи, как управление ФОТом и бюджетом. А не каждый менеджер в основе своей — финансист или юрист.

Но так нужно, чтобы вы могли наделить своего сотрудника ответственностью, с которой он согласится (и это важно), что в дальнейшем позволит закрепить за ним эту «зону» и при безответственном отношении к какому-либо пункту дать объективную и, главное, справедливую обратную связь.

Думаю, тут комментарии «зачем» вообще излишни. Кто из нас не испытывал «несправедливую оценку нашей работы от руководителя, основанную на ощущениях»?! Тот, пожалуй, и не работал-то никогда. Плохо это? Да, плохо, конечно же.

В управленческой практике зона ответственности часто описывается формулой:

“Полномочия + Ресурсы + Обязательства = Ответственность”.

Можно ли просто скопировать список сверху? Нет, конечно. И не только потому, что зона ответственности есть не только у лида группы. Для каждой компании это будут разные пункты (зоны) и разные полномочия. От чего это зависит? На мой взгляд — от четырёх факторов:

От стратегии. От организационной структуры. От размера команды. От выполняемых задач.

Как я это формулирую для себя? Я привык смотреть на компанию как на механизм, преследующий какую-то глобальную цель. Вы можете эту цель:

Что мы знаем о стратегии и тактике?

Какую картину мы получаем?

Есть задачи стратегические, тактические и операционные. Уровень сотрудников соответственно:

Кажется, всё логично. На деле же я видел очень неприятные перекосы:

Давайте на простом примере пройдём путь понимания ответственности и полномочий. И снова обратимся за помощью к нашей команде по изготовлению скворечников. Вас было двое, и негласная договорённость — я монтирую готовый скворечник, а ты его собираешь — работала. Но тут вдруг заказ от администрации резко масштабировал нашу команду до 120 человек.

Зона ответственности формируется, как я сказал выше, от стратегии и тактических задач. В широких формулировках, без детального описания, эти зоны можно перепутать, задублировать или вовсе потерять.

Предположим, что стратегия нашей новой компании по производству скворечников выглядит так:

Создавать лучшие в своём классе скворечники, обеспечивая безопасность и комфорт птицам, и становиться эталоном в индустрии экологичного домостроения.

С такой формулировкой кто и за что отвечает вы не поймёте никогда. Но мы можем её декомпозировать до уровня отделов:

Процесс мы разбирали в прошлой статье. Предположим, он у нас уже есть. Вы отвечаете за отдел дизайна. В вашей команде 30 человек. Очевидно, что для того, чтобы создать скворечник, нам нужны разные компетенции и разный уровень специалистов. Почему в компаниях есть начинающие специалисты и ведущие? Баланс бюджета и издержек, назовём это P&L. Кратко: вы просто не наймёте суперсамостоятельных сотрудников. Это и дорого, и не прагматично, и опасно. Скворечник не может стоить более чем 399₽, иначе ваш заказчик уйдёт к конкуренту, если цена сопоставимого продукта у вас будет 4999₽.

Стратегия по завоеванию рынка домиков для птиц превратится для каждого отдела в OKR и будет звучать примерно так:

Сделать так, чтобы ни одна приличная птица не осталась без уютного, надёжного и красиво собранного дома — с любовью, по регламенту и в срок.

Приступаем к исполнению. Кто будет выполнять первый пункт? Скорее всего, линейный специалист по сборке (назовём его сборщик). Значит, его ответственность — непосредственно сама единица товара: “Скворечник”. Для его производства понадобятся, вспоминаем формулу:

“Полномочия + Ресурсы + Обязательства = Ответственность”.

Предположим, необходимые компетенции у него уже есть (что тоже бывает редко на практике). Ресурсы — молоток, рубанок, верстак, доски — тоже есть. Этим мы его обеспечили, осталось определить его полномочия. И тут начинается самое интересное и важное.

Уполномочен ли (Тасс) сборщик сообщить, что доски для производства закончились, или он будет ждать, пока этим озаботится его руководитель, а тот, в свою очередь, озаботит отдел обеспечения? Как решите — это и будет вашей задачей. Не установив такой простой пункт его полномочий и обязательств, вы уже остановили производство на пару дней (месяцев, лет). Да, пример упрощённый, но думаете, так не происходит в реальной жизни? Ха! Ещё как происходит.

Уже догадываетесь, что будет дальше? Не понимая, стоит ли сборщику сообщить об отсутствии ресурсов, он будет эту задачу тормозить. После того, как первая партия перейдёт в отдел продаж и логистики на две недели позже, чем должна — клиент останется недоволен, уйдёт к конкурентам. Просто не закажет следующую партию, и наступит мой любимый процесс — “наказание невиновных и поощрение виновных”.

За задержку поставки ответственность повесят на вас, вы повесите её на сборщика, сборщик — на вас или отдел обеспечения.

Вы возразите: «Но сборщик же не идиот, чтобы не попросить себе ресурсы?» А это не относится к его умственным способностям — ему просто никто не сказал, не показал, не зафиксировал, что это его задача, а не чья-либо ещё! Вы думаете, люди делают так из корыстных соображений? Нет досок? Сижу. Курю. Жду. Отдыхаю. Да, бывают и такие. Это правда, но их не так уж много, как вам кажется. Человек банально может:

Вариантов масса. Возложив на него последствия, но не наделив его ответственностью и полномочиями принимать решение о заказе досок для работы, вы стреляете в ногу не только себе, но и ему. А что нужно было сделать? Объяснить ему, что входит в его зону ответственности, какие решения в его полномочиях и какие последствия могут наступить у этих решений (или их игнорирования).

Вы не можете просто оценивать работу людей с позиции «ощущений». Это недопустимо. Это несправедливо. Вот вам случай из жизни:

Больше я в такие ловушки не попадаю. Должны ли мою работу оценивать по результату попадания в ожидания высшего руководства в части исполнения логотипа? Нет! Но оценили. А результат моей реальной зоны ответственности — совершенно другие показатели. Удовлетворение «чужих» руководителей туда не входит.

Поэтому важно зафиксировать не только за что отвечает сотрудник, но и по каким критериям вы будете оценивать его результат. Если в зону вашего сотрудника входит найм, адаптация и обучение сотрудников, то оценить его работу вы можете по:

и прочему-прочему. Прозрачные метрики (KPI) позволяют избегать оценки на основании ощущений, сокращать конфликты, увольнять без напряжений и эмоций.

Недостаточно просто перечислить, за что отвечает сотрудник, прибить список гвоздями и предъявить человеку. Стоит вместе обсудить и понять, готов ли человек исполнять этот список, взять на себя ответственность и, что не менее важно, принять последствия этого контракта.

Не поможет просто их перечислить. Этот процесс постоянный, как и расширение этих самых полномочий. Можно использовать фреймворки. Я бы взял Delegation Poker / Delegation Board (Management 3.0) и, наверное, упростил, адаптировав под себя.

Я называю это — “отсыпать” ответственности. Я делегирую задачу или кусок своей зоны, и если сотрудник справляется — повторяю это упражнение. Если не справляется — тоже повторяю, но уже с разбором, почему не получилось. Вы всегда можете сделать всё сами. Абсолютно всё. Написать процесс. Выровнять конфликт. А можете дать это сделать человеку самостоятельно, направляя его своим опытом. Как инструктор, который учит водить машину. Так растёт команда.

Есть сотрудники, которые сами выходят за рамки своей зоны ответственности. И тут есть и плюс, и минус. Когда такое случается — и сотрудник, и руководитель рискуют. Вам стоит держать это под контролем. Если инициатива исходит от сотрудника — выслушайте, обсудите, и если идея здравая — дайте ему это сделать. И отойдите. Не нужно сразу топить идею. Даже если, в силу опыта, вы понимаете, что она “провалится”. Возможно, это ваше когнитивное искажение. То, что не получилось у вас или у кого-то ещё, совершенно не означает, что не получится у инициатора. Он может выбрать совершенно неожиданный способ решения.

Есть и другой случай — когда сотрудник намеренно лезет не в свою зону ответственности и считает её своей. Тут тоже помогает фиксирование договорённостей и контроль их исполнения.

Про последний пункт мне хотелось бы поговорить отдельно. Да, я и сам когда-то только начинал руководить людьми. Да, я знаю, как сложно отпустить вожжи и не бежать исправлять результат своими руками, потому что вы: умнее, выносливее, быстрее, выше, сильнее — и вообще, молодец.

Я знаю, что это сложно, но это просто необходимо!

По возможности, конечно. Если за окном война, и за месяц нужно перенести стратегическое производство боеприпасов подальше от линии фронта — молю, засучите рукава, берите гаечный ключ и откручивайте станки от пола.

Теперь ваша задача — обучить, нанять, вырастить команду. Она не станет расти, если вы не передадите ей возможность выполнять результат самостоятельно. Другого способа просто не существует. Отдайте своей команде все знания, какие имеете сами, помогите им усвоить эти знания на практике, обучите, отойдите — и прикрывайте, когда они ошибутся.

Помимо того, что “стабильно и долгосрочно работающая система с прогнозируемым результатом должного качества” — и есть ваша работа как руководителя, у такой системы есть ещё несколько полезных эффектов: